现代企业组织结构类型(ppt 68页)
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企业组织结构总结PPT课件
第50页/共67页
集权式组织的不足：
• 降低决策的速度。 • 挫伤基层管理者的积极性。 • 增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文字以及记录工作。 • 降低决策质量。
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6.2.2 分权式组织
• 优点： • 1、决策迅速 • 2、员工会承担更多的责任 • 缺点： • 1、由于各部门之间沟通不利，因此一个部门会对其他部门遇到的问题漠视不理。 • 2、由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。
• 管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明 确自己的权限。
• 管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权 力会逐渐削弱。
• 尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还还是要 做好下属犯错的准备。
• 管理者必须对员工充分信任。
• 管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流 想法等。
第31页/共67页
第32页/共67页
矩阵型组织结构的优点：
• 有利于解决比较复杂的问题； • 能充分利用各种技能和专业知识； • 节省沟通时间； • 加强部门之间的横向联系。
第33页/共67页
矩阵型组织的缺点：
• 不能形成统一指挥； • 多头领导，不利于产生员工忠诚； • 可能会导致部门经理之间的权利之争，从而损害了组织的效率。
第57页/共67页
管理者
• 宽管理幅度的不足：
12名员工 宽管理幅度
• 管理者对下属的直接监督力式的领导角色。
• 员工激励、士气以及产出量都会受到影响。
第58页/共67页
管理者 • 管理幅度窄可能会导致成本过高、造成浪费的4名原因员：工 • 管理层次和管理人员众多，增加管理成本 窄管理幅度
集权式组织的不足：
• 降低决策的速度。 • 挫伤基层管理者的积极性。 • 增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文字以及记录工作。 • 降低决策质量。
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6.2.2 分权式组织
• 优点： • 1、决策迅速 • 2、员工会承担更多的责任 • 缺点： • 1、由于各部门之间沟通不利，因此一个部门会对其他部门遇到的问题漠视不理。 • 2、由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。
• 管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明 确自己的权限。
• 管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权 力会逐渐削弱。
• 尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还还是要 做好下属犯错的准备。
• 管理者必须对员工充分信任。
• 管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流 想法等。
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矩阵型组织结构的优点：
• 有利于解决比较复杂的问题； • 能充分利用各种技能和专业知识； • 节省沟通时间； • 加强部门之间的横向联系。
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矩阵型组织的缺点：
• 不能形成统一指挥； • 多头领导，不利于产生员工忠诚； • 可能会导致部门经理之间的权利之争，从而损害了组织的效率。
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管理者
• 宽管理幅度的不足：
12名员工 宽管理幅度
• 管理者对下属的直接监督力式的领导角色。
• 员工激励、士气以及产出量都会受到影响。
第58页/共67页
管理者 • 管理幅度窄可能会导致成本过高、造成浪费的4名原因员：工 • 管理层次和管理人员众多，增加管理成本 窄管理幅度
《企业的组织结构》PPT课件
2021/4/23
3． 直线职能制组织形式
• 直线职能制又称直线参谋制，生产区域制或生产 区域管理制。它是直线制和职能制相结合的一种 新的组织形式。
• 其特点是既按统一指挥原则建立直线指挥系统， 又按职能分工原则建立职能管理系统。直线领导 机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任，而各级职能机构或人员服从上级和同级行 政领导人的指挥，充当他们的参谋和助手，对下 属部门仅行使服务和参谋职能，无权进行指挥。
2021/4/23
• 除以上四种组织结构以外，还有矩阵制组 织形式、模拟分散管理组织形式、多维立 体制组织形式等。
• 在以上四种组织形式中，我们给出的是整 个公司的组织形式，而车间只是处于该组 织的一部分，车间作为大公司的一个子公 司，或一个项目部来看待，那么它的组织 形式一般采用职能制组织形式或直线制职 能制组织形式。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
2021/4/23
职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
厂长
车间主任
车间主任
班组长
2021/4/23
班组长
车间主任 班组长
直线制组织的优点主要表现在：
• （1）组织结构简单明了，组织费用较低； • （2）权力集中，指挥管理统一，不易扯皮； • （3）各级主管人员的职责、权限及任务很明确，
工作内容及职责范围清晰； • （4）信息沟通快捷决策迅速容易把握机会； • （5）上司便于直接对下属进行业务指导，并且上
3． 直线职能制组织形式
• 直线职能制又称直线参谋制，生产区域制或生产 区域管理制。它是直线制和职能制相结合的一种 新的组织形式。
• 其特点是既按统一指挥原则建立直线指挥系统， 又按职能分工原则建立职能管理系统。直线领导 机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任，而各级职能机构或人员服从上级和同级行 政领导人的指挥，充当他们的参谋和助手，对下 属部门仅行使服务和参谋职能，无权进行指挥。
2021/4/23
• 除以上四种组织结构以外，还有矩阵制组 织形式、模拟分散管理组织形式、多维立 体制组织形式等。
• 在以上四种组织形式中，我们给出的是整 个公司的组织形式，而车间只是处于该组 织的一部分，车间作为大公司的一个子公 司，或一个项目部来看待，那么它的组织 形式一般采用职能制组织形式或直线制职 能制组织形式。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
2021/4/23
职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
厂长
车间主任
车间主任
班组长
2021/4/23
班组长
车间主任 班组长
直线制组织的优点主要表现在：
• （1）组织结构简单明了，组织费用较低； • （2）权力集中，指挥管理统一，不易扯皮； • （3）各级主管人员的职责、权限及任务很明确，
工作内容及职责范围清晰； • （4）信息沟通快捷决策迅速容易把握机会； • （5）上司便于直接对下属进行业务指导，并且上
企业组织架构图大全讲课PPT课件
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湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
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书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
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湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控 湖南新型、冠状、病毒防控
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全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
企业组织结构ppt企业组织结构
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
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购
产
售
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图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
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融
气
技
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事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
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图4-4 事业部式组织结构举例
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
汽车维修企业管理ppt(PPT68页)[1]
![汽车维修企业管理ppt(PPT68页)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/2c6879bfde80d4d8d15a4ff3.png)
3.国有企业中的企业管理基本制度 ⑴企业领导制度与企业民主管理制度。 ⑵企业管理制度： ①企业工作制度（如各职能管理制度、会议制度等）； ②企业责任制度（如岗位责任制与经济责任制等）。
⑶实施经济责任制度的基本原则： ①坚持“三个有利”和“三个不能”的原则——有利于企业发展，有 利于调动职工，有利于适应市场；不能降低质量，不能提高成本，个人 增收不能高于国家税收及企业积累。 ②坚持“两个结合”和“两个加强”的原则——责、权、利相结合， 企业增收与个人增收相结合；加强企业基础工作，加强政治思想工作。
第三节 企业管理体制与企业管理制度
一、我国企业管理的发展过程
1.解放前——起步阶段的企业管理（厂长、党支部书记、工会委员长组成的三人团制度） 2.解放后——计划经济时代的企业管理（一长制） 3.改革开放后——市场经济时代的企业管理（党委集体领导、职工民主管理、厂长行政指挥）
二、国有企业的体制改变 1.国有企业体制改变的基本要求(P16) ⑴政企分开、两权分离 ⑵加强监督与激励。
2.什么是企业管理 企业管理是企业管理者对企业中人、财、物、信息和时空实施统一管 辖和治理的全过程。
3.企业管理的二重性 ⑴不管社会制度如何，所有企业管理的共性职能或一般职能（自然属 性），都必须合理地组织劳动、统一指挥生产； ⑵不同社会制度下的企业管理，其个性职能或特殊职能（社会属性）， 都必须要维护和完善与其社会制度相适应的生产关系。
2.组织 ⑴建立组织机构并配备适当人员； ⑵合理岗位分工并明确相互关系、业务范围和职责权限等。
3.指挥 ⑴建立统一集中的指挥系统； ⑵建立岗位责任制度，逐级管理、逐级负责； ⑶加强政治思想工作，加强组织性纪律性和相互协作。
4.控制——①建立工作标准；②加强督促检查；③及时纠偏。
物流企业组织管理课件PPT(共42页)
沟通与协调能力强 对生产而言，它是计划下达者、材料
供应者；对销售部而言，它是定单的执 行者。
三、物流经理应具备的技能
能系统化思考 能够对各类物品储存点、储存规模、储 存方式以及运输方面的各种决策，作前 瞻性的考虑。
三、物流经理应具备的技能
抗压及应变能力强
第四节 物流员工
一、物流员工的基本要求
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。
•
32、命好不如习惯好。养成好习惯，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
供应者；对销售部而言，它是定单的执 行者。
三、物流经理应具备的技能
能系统化思考 能够对各类物品储存点、储存规模、储 存方式以及运输方面的各种决策，作前 瞻性的考虑。
三、物流经理应具备的技能
抗压及应变能力强
第四节 物流员工
一、物流员工的基本要求
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
31、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。
•
32、命好不如习惯好。养成好习惯，一 辈子受 用不尽 。
•
33、比别人多一点执着，你就会创造奇 迹。
•
50、想像力比知识更重要。不是无知 ，而是 对无知 的无知 ，才是 知的死 亡。
•
51、对于最有能力的领航人风浪总是格 外的汹 涌。
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
常见的组织结构PPT课件
优点： 灵活
缺点： 缺乏归属感和安全感 抽调影响
适宜： 重要任务有特定期限或不常见、需跨 职能部门的专门技能。
-
23
（二）委员会结构
定义：
由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成
设置：
可临时，可永久
优点：
灵活性，群体决策
缺点：
群体决策
适宜：
需跨职能界限的专门技能
典例：
标准石油公司
管理运作：
主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩 效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母 公司决定，子公司体现母公司的利益。
-
6
2、战略事业单位
定义： 各事业部有独立的产品和市场，独立核算
典例： 通用汽车
管理运作： 纵向关系：集中决策，分散经营 横向关系：各事业部独立核算 总部：提供职能支援 事业部内部：仍按职能模式设制
集中调动资源，效率高。
3、缺点：双重领导使执行人员无所适从，决策延误。
要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成 果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务， 如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强 沟通和合作。
-
14
（二）矩阵结构
4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。
电力设 备部门
---------8个战略 事业单 位；2个 总部； 10 个 事 业部
国际 部门
---------11 个 战 略事业 单位；6 个事业 部 ； 11 个子公 司
技术设 备材料 部门
---------11 个 战 略事业 单位；3 个总部 15 个 事 业部；4 个部门
乌塔 国际 公司
缺点： 缺乏归属感和安全感 抽调影响
适宜： 重要任务有特定期限或不常见、需跨 职能部门的专门技能。
-
23
（二）委员会结构
定义：
由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成
设置：
可临时，可永久
优点：
灵活性，群体决策
缺点：
群体决策
适宜：
需跨职能界限的专门技能
典例：
标准石油公司
管理运作：
主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩 效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母 公司决定，子公司体现母公司的利益。
-
6
2、战略事业单位
定义： 各事业部有独立的产品和市场，独立核算
典例： 通用汽车
管理运作： 纵向关系：集中决策，分散经营 横向关系：各事业部独立核算 总部：提供职能支援 事业部内部：仍按职能模式设制
集中调动资源，效率高。
3、缺点：双重领导使执行人员无所适从，决策延误。
要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成 果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务， 如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强 沟通和合作。
-
14
（二）矩阵结构
4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。
电力设 备部门
---------8个战略 事业单 位；2个 总部； 10 个 事 业部
国际 部门
---------11 个 战 略事业 单位；6 个事业 部 ； 11 个子公 司
技术设 备材料 部门
---------11 个 战 略事业 单位；3 个总部 15 个 事 业部；4 个部门
乌塔 国际 公司
现代企业组织结构教材(PPT 48张)
（1）组织结构的五种协调机制：
相互协调
直接监督
过程标准化 成果标准化 技能标准化 相互调整
图1 协调机制的发展
（2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线 中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。
战略高层 直 线 中 层 生产运作核心层
图2 组织结构五个基本构成部分
（3）五种流程系统： 1）正式的权力系统：即行政指挥系统。 2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决 策活动的流程。 3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和 交流。 4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。 5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起 的工作上的联系或人际交往。
章现代企业组织结构
科学合理的组织结构才能使组 织行为更有效－－题记
本章内容
第一节 企业组织结构概述 第二节 企业组织结构理论 第三节 现代企业组织一、组织结构的含义
1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织 内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复 杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度 和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理 职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本 质是组织好员工协作的关系。
2、组织结构的关键要素： （1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织 结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下 级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理 层次少而管理幅度较大。 （2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组 织的横向结构。 （3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息 系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机 制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。
相互协调
直接监督
过程标准化 成果标准化 技能标准化 相互调整
图1 协调机制的发展
（2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线 中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。
战略高层 直 线 中 层 生产运作核心层
图2 组织结构五个基本构成部分
（3）五种流程系统： 1）正式的权力系统：即行政指挥系统。 2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决 策活动的流程。 3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和 交流。 4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。 5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起 的工作上的联系或人际交往。
章现代企业组织结构
科学合理的组织结构才能使组 织行为更有效－－题记
本章内容
第一节 企业组织结构概述 第二节 企业组织结构理论 第三节 现代企业组织一、组织结构的含义
1、组织机构的内涵 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织 内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复 杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度 和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理 职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本 质是组织好员工协作的关系。
2、组织结构的关键要素： （1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织 结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下 级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理 层次少而管理幅度较大。 （2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组 织的横向结构。 （3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息 系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机 制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。
长安汽车公司组织结构与管理设计(ppt 68页)
机，并分配令号
结构设计，工艺设计和 质量标准设计
方
战略规划能力，决策
战略规划能力，决策 计算机操作能力、数
技术背景（包括技术和
法
能力；技术背景、生
能力；技术背景、生 据库维护能力
技
产经验或市场
产经验或市场
工艺）、质量管理背景
能
信
市场研究调查报告、
市场研究调查报告、 签字同意的项目申请书 项目申请书、
研发流程
配套规划流程
收集配套厂信息
征集配套厂家
是否补充
是
新配套厂？
否
实地考察和初步洽谈
审批环节
N 充分？
合格？
N
Y 论证初审结论
论证考察报告
Y
结论
配套厂主动申请 Y 合格？ N 淘汰
充分？ Y
定价、定量流程
供货合同流程
邀请配套厂申请
初审
N N 通过？ Y
定点、选点流程节点分析
收集配套厂信息
征集配套厂
息
研发信息处理意见书、 研发信息处理意见书、
论证意见书
需 求
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
信
论证意见书反馈
息
供
给
签字同意的项目立项 申请书
项目情况输机， 项目令号
产品结构图纸、工艺图 纸和质量标准
建议的定点、选点流程
内 容
目标成本，提供给技术 相同的配件合并，减少 的配套厂实力要求
开发小组
配套厂数量
体系，做到信息的对 称性和可比性
方
汽车技术背景、市场 汽车技术背景、对汽
现代企业组织结构的类型课件
事业部制组织结构
网络型组织结构
CHAPTER
直线制组织结构
定义与特点
01
02
03
04
05
优缺点分析
优点 结构简单：组织结构清晰，管理成本低。
决策迅速：由于决策权集中于高层，决策过程简单迅速。
优缺点分析
• 统一指挥：高层管理者对下属的控制力强，有利 于实现统一指挥。
优缺点分析
01
02
03
04
优缺点分析
优缺点分析
01 02 03 04
应用场景
适用于规模较大的企业 适用于稳定环境 不适用于创新型企业
CHAPTER
事业部制组织结构
定义与特点
01
02
03
04
05
优缺点分析
优点
提高决策效率：由于每个事业部都有自己的领导机构和管理团队，能够快速响应市场变化和 客户需求，提高决策效率。
发挥地方优势：每个事业部可以根据当地市场特点和文化背景来开展业务活动，更好地发挥 地方优势。
层级管理：组织结构 呈层级状，高层管理 者对下层管理者进行 指导和监督，下层管 理者对高层管理者负责
强调专业分工：各个 职能部门专注于各自 的专业领域，注重专 业技能和 Nhomakorabea识的积累。
优缺点分析
优点
专业分工：职能制组织结构有利于企业实现专业化的分工，提高工作效率。
资源集中：企业资源按照职能进行集中管理和调配，有利于资源的共享 和优化配置。
优缺点分析
优缺点分析
应用场景
适用于大型多元化企业 适用于地域差异较大的企业
CHAPTER
矩阵制组织结构
定义与特点
定义
矩阵制组织结构是一种混合的组织形式，它结合了职能制和项目制的特点，以实 现既按照职能划分部门，又按照项目划分部门的目的。
《组织结构基本类型》PPT课件
• （1）产品之间的协同性较低
• （2）有不同的采购渠道/分销渠道
• （3）有不同的竞争环境
• （4）产品研发和更新周期不同
整理课件
44
二、事业部制结构
优点:
• 1.结构简单 • 2.权力集中 • 3.分工明确 • 4.指挥统一 • 5.决策迅速 • 6.员工队伍松散 • 7.专业管理 • 8.实现部门内部的规模
整理课件
29
二、职能结构
管理难点？ （1）各部门的协调 （2）多头领导，协调制度 （3）分工不明确、职责易混乱 （4）流程链较长 （5）难以控制
整理课件
30
二、职能结构
管理层级与幅度？ （1）纵向管理链较短，横向管理链较长 （2）管理幅度较宽 （3）纵向管理链变长，横向管理链较短 （4）管理幅度较窄
F2
F2
பைடு நூலகம்
F2 F2
工厂 工厂 工厂 工厂
整理课件
38
事业部制组织结构示意图
财务部总经理
总裁
人力资源部经理
房产事业部
生物制药部
IT事业部
财 务 经 理
一分厂
人 事 经 理
二分厂
整理课件
39
事业部制组织结构的特点:
在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干 事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位， 在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留 预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运 用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是 “集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行 分权管理。
整理课件
51
事业部制结构
管理者职权特点？
（1）集权式管理，事务型管理 （2）分权式管理，战略管理 （3）分权式管理，协调型管理 （4）全程式管理 （5）网络化管理
ERP沙盘模拟课件(PPT68页).pptx
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
填写广告费
分市场、产品填写广告费； 本地市场必须有产品投入广告费，
其余市场广告投入允许放弃； 有ISO的订单，需有认证、投入且
仅需投入1M。
按市场、产品P1—P4的顺序发放订单
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场 地位、产品广告投入、市场广告投入和市场需求及竞争态势，按 顺序选择订单。
三、初始状态设定——产品
R1
R2
R3
原料(供应商)
红色-R1
橙色-R2
兰色-R3
P1
P2
P3
产品/在制品
R4
绿色-R4
P4
产品BOM
P1=R1+1M
P3=2R2+R3+1M
P2=R1+R2+1M
P4=R2+R3+2R4+1M
M
资金
原料订单 空桶
1个
三、初始状态设定一生产中心
厂房 40M
3Q 3Q 3Q 2Q
二、企业基本概况
3、企业经营简要说明
企业经营者需要了解： ➢ 股东期望 ➢ 企业目前的财务状况 ➢ 市场占有率 ➢ 产品 ➢ 生产设施 ➢ 盈利能力 资产负债表 利润表
二、企业基本概况
4、企业财务现状描述
总资产为1.05亿（105M），其中流动资产52M，固定资 产53M；负债41M，所有者权益64M。 1. 流动资产52M ：现金20M，3个帐期（3Q）的应收帐款 15M，在制品价值8M，成品价值6M，原料价值3M。 2. 固定资产53M ：一个价值40M的大厂房和价值13M的生 产设备，包括三条手工生产线和一条半自动生产线。 3. 负债41M ：长期贷款40M，应付税金1M，目前没有短 期负债。 4. 所有者权益64M ：股东资本为50M，利润留存11M，年 度净利3M。
现代企业组织结构类型PPT课件( 68页)
第二节 企业组织结构
一、组织结构设计
（一）明确目标设计，确定组 织结构设计的基本原则。
（二）进行职能分析，确定职 能结构。
（三）进行部门结构设计，确 定组织结构框架。
（四）进行联系方式设计，确 定组织内部的协调方式和控制 手段。
（五）进行管理规范设计，确 定组织运行的标准。
（六）进行人员配备，确定组 织的人员结构。
（七）组织的运行、反馈与修 正。
企业系统结构
决定
组织架构
如果企业组织架构的设计，不在系统思 考的基础上进行，不进行目标功能系统分析， 也就不可能保证企业组织架构的合理性，也 就不可能达成企业组织架构的四个规范要求。 我们强调要对组织架构进行规范，必须对组 织架构设计的方法进行规范，也就是强调， 企业进行组织架构设计和组织发展改造，必 须运用目标功能系统分析方法。
（二）企业组织的管 理及其作用
第一节 企业组织及其管理原则
一、企业组织及其管 理
（二）企业组织的管 理及其作用
内容：组织设计，组 织协调，组织变革， 组织诊断
作用：第四生产力， 实现目标的手段，合 理分工协作，提高工 作效率
第一节 企业组织及其管理原则
二、企业组织管理的一般 原则
组织架构分析要解决的问题
横向分配 纵向分配
一是系统功能 作用担负的横向分 配。即这些职责， 或者说企业内部子 系统目标功能作用， 如何在不同单位、 部门之间进行分配。
二是系统功能作 用担负的纵向分配。 即这些目标功能作用， 从纵向的角度来看， 要在多大程度上确立 为不同层次上的单位、 部门的职责。
系统功能作用担负的横向分配
企业内部子系统 常量 的目标功能作用
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第三节 企业组织结构类型
二、现代组织结构形 式
（一）职能部制组织 结构形式
（二）事业部制组织 结构形式
（三）模拟分权制组 织结构形式
（四）矩阵制组织结 构形式
第三节 企业组织结构类型
二、现代组织结构形 式
（一）职能部制组织 结构形式
划分职能部以及下属 科室，各司其职。
适宜规模比较大，产 品品种比较单一，工 艺比较稳定，市场情 况比较容易集中掌握 的企业。
（二）进行职能分析，确定职 能结构。
（三）进行部门结构设计，确 定组织结构框架。
（四）进行联系方式设计，确 定组织内部的协调方式和控制 手段。
（五）进行管理规范设计，确 定组织运行的标准。
（六）进行人员配备，确定组 织的人员结构。
（七）组织的运行、反馈与修 正。
企业系统结构
决定
组织架构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
组长
组长 图 直线制组织形式
组长
优点： 结构简单；权力集中；权责明确，便于监督； 横向联系少，内部协调容易；指挥统一；信息沟 通迅速，解决问题及时；管理效率比较高。
缺点： 缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须 是经营管理全才。一旦企业规模扩大，业务复杂的 情况出现后，一个人的能力就难以负担全部管理工 作。
——有利于指挥的统一；
——能发挥专业管理职能的作用，提高了管理工作的
效率。
缺点：
——职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和 矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告 请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担， 也造成办事效率降低。
适用：
－－企业规模比较小，产品品种比较简单、工艺比 较稳定、市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
（二）管理层次与管 理幅度
第二节 企Байду номын сангаас组织结构
三、横向职能部门结 构
（一）部门划分的方 法
（二）部门之间的协 调
第二节 企业组织结构
四、权力关系结构
（一）权力类型 （二）集权与分权
第三节 企业组织结构类型
一、传统组织结构形式 二、现代组织结构形式 三、企业组织模式创新
第三节 企业组织结构类型
如果企业组织架构的设计，不在系统思 考的基础上进行，不进行目标功能系统分析， 也就不可能保证企业组织架构的合理性，也 就不可能达成企业组织架构的四个规范要求。 我们强调要对组织架构进行规范，必须对组 织架构设计的方法进行规范，也就是强调， 企业进行组织架构设计和组织发展改造，必 须运用目标功能系统分析方法。
经理
职能部门 车间主任
职能组
车间主任
职能部门 车间主任
职能组
组长
组长
图 职能制组织形式
组长
优点： －－由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的 作用，从而减轻了企业领导人的负担，能适应企业 经营管理复杂化的要求。
缺点： ——妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，有碍
于工作效率的提高； —— 当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾
一、传统组织结构形 式
（一）直线型组织结 构形式
（二）职能型组织结 构形式
（三）直线—职能型 组织结构形式
第三节 企业组织结构类型
一、传统组织结构形式
（一）直线型组织结构形 式
企业中各种职位都是按照垂 直系统直线排列，不存在管 理的职能分工，一个下属人 员只接收一个上级主管人员 的命令和指挥，上级对所属 下级单位的一切问题负责。
适应： 规模较小、生产技术比较简单的企业，对生 产技术和经营管理比较复杂的企业不适宜。
第三节 企业组织结构类型
一、传统组织结构形 式
（二）职能型组织结 构形式
19世纪末由美国的泰 勒首先提出的，并在米 德维尔钢铁公司加以试 行
（二）职能制
19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米
德维尔钢铁公司加以试行
时，下级无所适从 ——由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很
少采用。
第三节 企业组织结构类型
一、传统组织结构形 式
（三）直线—职能型 组织结构形式
（三）直线-职能制(U型结构)
经理
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
组长
组长
组长
图 直线职能制组织形式
优点：
第一节 企业组织及其管理原则
一、企业组织及其管 理
（二）企业组织的管 理及其作用
内容：组织设计，组 织协调，组织变革， 组织诊断
作用：第四生产力， 实现目标的手段，合 理分工协作，提高工 作效率
第一节 企业组织及其管理原则
二、企业组织管理的一般 原则
（一）任务目标原则
（二）统一领导和分级管 理原则
系统功能作用担负的横向分配
企业内部子系统 常量 的目标功能作用
企业的单位、部 门和岗位的设置
变量
只要是一个企业，这 些子系统的目标功能 作用都必须有人承担
随着企业规模的大小 和企业行业性质的不 同进行调整变化
第二节 企业组织结构
二、纵向管理层次结 构
二、纵向管理层次结 构
（一）管理层次的划 分
第三章 现代企业组织
第一节 企业组织及其管理原则 第二节 企业组织结构
第三节 企业组织结构类型
第一节 企业组织及其管理原则
一、企业组织及其管理 二、企业组织管理的一般原则
第一节 企业组织及其管理原则
一、企业组织及其管 理
（一）企业组织
目的性，系统性，结 构性，群体性，适应 性
（二）企业组织的管 理及其作用
组织架构分析要解决的问题
横向分配 纵向分配
一是系统功能 作用担负的横向分 配。即这些职责， 或者说企业内部子 系统目标功能作用， 如何在不同单位、 部门之间进行分配。
二是系统功能作 用担负的纵向分配。 即这些目标功能作用， 从纵向的角度来看， 要在多大程度上确立 为不同层次上的单位、 部门的职责。
第三节 企业组织结构类型
二、现代组织结构形式
（二）事业部制组织结构形 式
事业部制(M型结构)
－－事业部制又称部门化 组织结构，最早是由美国通用 汽车公司总裁斯隆于1924年 首先提出的。是一种高度集权 下的分权管理体制。适用于规 模庞大、品种繁多、技术复杂 的大型企业，是目前国内外大 企业普遍采用的一种企业组织 形式。
（三）有效管理幅度的原 则
（四）专业分工与协调配 合的原则
（五）责权统一的原则
（六）相对稳定和适时调 整与变革的原则
第二节 企业组织结构
一、组织结构设计 二、纵向管理层次结构 三、横向职能部门结构 四、权力关系结构
第二节 企业组织结构
一、组织结构设计
（一）明确目标设计，确定组 织结构设计的基本原则。