第三章战略性计划.pptx
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企业战略与营销管理模板.pptx
2019-10-18
谢谢聆听
19
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （
）
Hold/ Harvest
0
10
Stars ★ 5
6 Cash cow 10x
2019-10-18 2019/10/18
Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
2
7
Dogs 1.0x 相对市场占有率
市
场
技
现 有
现有
新
同心多角化 Concentric diversification
术新
水平多角化 Horizontal diversification
综合多角化 Conglomerate
diversification
2019-10-18
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第三节 规划经营战略
一、分析经营任务
需求 顾客 产品或技术
战略选择
战略实施
战略分析
2019-10-18
反馈
谢谢聆听
战略评价
。。。。。
9
第二节 规划总体战略
一、认识和界定企业使命
使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什 么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业 务范围和发展方向。
产品导向 VS 市场导向？
西尔顿:为客人提供真正的照料和舒适是我们的最高 使命.
2019-10-18
谢谢聆听
7
do the right things vs do the things rightly
（第一层次）
（第二层次）
南方航空公司战略发展规划.pptx
低
低
Document number 9
罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合
南航业务组合管理方案
A. 南航是否有“重要
B.航空公司对这一业
的”即战略性的相关 是 务是否具有依赖性？
D.该业务是否值得大 是 力发展？
将其作为一个部门或掌 是 握的子公司进行管理(
利害关系？
可能的话100%持股)首
Document number 2
管理概要 – 1
• 南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： – 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 – 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） – 十年内成为亚洲前五位的航空公司
• 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合
未来10年内
使我们的角色国际化
• 进入亚洲最大、最成功和最 具赢利能力的前5家航空公司 的行列
我们每时每刻铭记的目标
• 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 • 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 • 尊重并支持环保活动
Document number 3
B. 愿景和使命
Document number 4
南航的目标与愿景（又称“远景”）
我们在未来几年中的战略目标
未来2年内
全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手
• 全面完成组织和资产的融合 • 作为一体化的航空公司稳定成长 • 实现存在协同效应的部门的集中
Document number 8
BACKUP
战略性计划与计划实施PPT参考
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更
大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年， 了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始
承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣
开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想
以一个好价钱将公司卖掉。为了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ提高公司的声望和价值，
动指南
这些多层次多部门的目标之间是相互关联 的
管理者要将其形成一个“相互支持的目标 矩阵”。
2021/3/10
授课：XXX
5
⒋时间性
组织目标是未来一段时间内要达到的目的。 ❖ 是在特定时间内要达到的目的 ❖ 组织目标随时间发展变化
❖
2021/3/10
授课：XXX
6
其他特点：
（5）目标的相关性（网络性） （6）目标的可考核性 （7）可实现性 （8）挑战性
公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进
行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还
为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
2021/3/10
授课：XXX
10
❖ 1．卧室和会客室家具销售量增加20％；
❖ 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％；
4．减少补缺职工人数3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销 售额500万美元。
第六章 战略性计划与计划实施
❖ 本章重点： ❖ 目标的作用 ❖ 目标管理的过程、优点和缺点 ❖ 战略管理的含义 ❖ 战略环境分析 ❖ 战略选择
2021/3/10
授课：XXX
1
一、目标的特性与作用
❖ 1．目标的含义：是指一个组织在未来 一段时间内要实现的目的。
集团战略新业务管控方案.pptx
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST 2.产业环境分析
识别市场竞争结构，把握市场竞争激烈程度，把 握竞争策略：
（1）潜在加入者的威胁
3.市场环境分析
（2）现有竞争者的抗衡 （3）替代模式的压力
（4）购买者讨价还价能力
4.竞争环境分析 （5）供应者讨价还价能力
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST
2.产业环境分析 3.市场环境分析 4.竞争环境分析
学习标杆公司成功经验，减少试错成本：
1.标杆公司的增长和盈利情况 2..标杆公司的发展路径 3.标杆公司核心竞争力 4.标杆公司业务模式 5.标杆公司优劣势
新业务版块战略管控方案
汇报人 喻宗奎
2016.03.15
目录 Contents·
1 本方案的背景 2 战略性项目的概念 3 战略管控方案 4 下一步工作计划
本方案的背景
01
本方案的背景
◎介绍本方案的背景
本方案的背景
机遇和威胁并存，需要有所取舍 在猛抢发展机遇的同时，应符合产业发展的一般规律 和集团要求，需要原则和标准，有所取舍。
5.标杆公司分 析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
内部环境分析
主要内容
资源与能力分 .梳理内部整体上有哪些资源和能力匹配该项目：
析
1.IT：集团有哪些IT研发和系统资源可以支撑
管理学第五章--战略性计划课件
Political Economic Social Technological Natural
管理学第五章--战略性计划
27
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现 存的或潜在作用与影响的政治力量，同时 也包括对企业经营活动加以限制和要求的 法律和法规等。
管理学第五章--战略性计划
28
（二）经济环境
经济环境主要包括宏观和微观两个 方面的内容。
管理学第五章--战略性计划
9
箭牌公司核心价值观
• Trust, Dignity and Respect • Diverse Cultures & Backgrounds • Very Best Person for Every Job • Lifelong Learning & Personal Development • Individual Leadership, Responsibility & Accountability • High Standards of Ethical Behavior • Long-term Relationships for Mutual Growth &
• 将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收 能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸 收新知识，不断促进此领域的发展；避免进入本公司不能作出 独特而有价值之贡献的领域。
• 不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的 质量无人可比。并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而 著称。
4
第一节 组织的使命
一、核心价值观 二、核心目标 三、组织使命的描述
管理学第五章--战略性计划
5
企业使命 彼得·德鲁克
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
战略性计划与计划实施课件
了解市场趋势、竞争对手的优势和弱点，有助于确定组织的竞争策略和定位。
制定战略性议程及时间表
通过制定详细的议程和时间表，确保战略性计划的执行高效有序，并监控进展。
战略性计划的审核和批准
1 内部审核
由内部团队对战略性计划进行审核，确保计 划的合理性和可行性。
2 高层批准
计划获得高层管理人员的批准，表示其对计 划的支持和认可。
分析和解决潜在问题
1
问题分析
识别潜在问题和障碍，以便提前制定解决方案在影响和效果。
3
执行计划
将解决方案纳入战略性计划，并制定具体的行动计划。
编制预算和资源分配
根据战略性计划的需求，编制预算并合理分配资源，确保计划的顺利实施。
战略性计划与计划实施课件
本课程将介绍战略性计划的基本概念和步骤，以及如何有效实施计划。通过 掌握这些知识，您将能够制定出成功的战略性计划并将其付诸实施。
什么是战略性计划
定义
战略性计划是组织制定的长期、综合的行动计划，旨在实现组织的愿景和目标。
重要性
战略性计划为组织提供了发展方向和决策依据，确保组织在竞争激烈的环境中取得成功。
战略性计划的类型及其特点
长期计划
面向未来3至5年的规划，旨在实 现组织的长期目标。
综合性计划
涵盖组织各个部门和职能，确保 整体协调和一致性。
灵活性计划
随着市场变化和竞争环境的变动， 能够及时调整策略。
确定战略性目标和目的
通过制定明确的目标和目的，组织可以为未来的发展提供明确的方向和目标。
研究市场环境和竞争对手
制定战略性议程及时间表
通过制定详细的议程和时间表，确保战略性计划的执行高效有序，并监控进展。
战略性计划的审核和批准
1 内部审核
由内部团队对战略性计划进行审核，确保计 划的合理性和可行性。
2 高层批准
计划获得高层管理人员的批准，表示其对计 划的支持和认可。
分析和解决潜在问题
1
问题分析
识别潜在问题和障碍，以便提前制定解决方案在影响和效果。
3
执行计划
将解决方案纳入战略性计划，并制定具体的行动计划。
编制预算和资源分配
根据战略性计划的需求，编制预算并合理分配资源，确保计划的顺利实施。
战略性计划与计划实施课件
本课程将介绍战略性计划的基本概念和步骤，以及如何有效实施计划。通过 掌握这些知识，您将能够制定出成功的战略性计划并将其付诸实施。
什么是战略性计划
定义
战略性计划是组织制定的长期、综合的行动计划，旨在实现组织的愿景和目标。
重要性
战略性计划为组织提供了发展方向和决策依据，确保组织在竞争激烈的环境中取得成功。
战略性计划的类型及其特点
长期计划
面向未来3至5年的规划，旨在实 现组织的长期目标。
综合性计划
涵盖组织各个部门和职能，确保 整体协调和一致性。
灵活性计划
随着市场变化和竞争环境的变动， 能够及时调整策略。
确定战略性目标和目的
通过制定明确的目标和目的，组织可以为未来的发展提供明确的方向和目标。
研究市场环境和竞争对手
战略性计划课件ppt53页
四、战略环境分析
• 环境分析的内容 • 环境分析的目的
✓ 一般环境——“天” ✓ 扬长避短 ✓ 行业环境——“地” ✓ 趋利避害 ✓ 竞争对手——“彼” ✓ 满足顾客 ✓ 企业自身——“己” ✓ 目标市场——“顾客”
1、外部一般环境
• 政治环境 • 经济环境 • 技术环境 • 文化环境 • 自然环境
• 潜在入侵者的威胁 力取决于：
✓ 行业进入障碍 ✓ 行业产品价格水平
✓ 行业对入侵者的报复 能力
✓ 入侵者对报复的估计
• 行业进入障碍的主 要影响因素有：
✓ 规模经济 ✓ 产品差别化 ✓ 转移成本 ✓ 资本需求 ✓ 在位优势 ✓ 政府政策
替代品生产商研究
• 判断哪些产品是替代品 • 判断哪些替代品可能对本企业构成威胁
稳定型战略
• 概念
稳定型战略就是企业准备在战略规划期内使 企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状 态和水平上的战略。
• 特征
✓ 满意目前绩效，追求既定目标； ✓ 绩效以常规速度递增 ✓ 所提供的产品或服务不变（或基本不变）。
稳定型战略
• 适用对象
一般适合于外部环境比较稳定的企业。
• 主要优点
✓ 经营风险较小 ✓ 能避免因战略改变而导致的资源分配困难 ✓ 能避免因发展过快而导致的弊端 ✓ 能给企业一个较好的修整期
供应商的讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力的主要影响因素
消费者的讨价还价能力研究
对手分析的目的 • 竞争对手分析的步骤 • 竞争对手分析的基本框架
➢ 什么驱使着竞争对手？ 未来目标；假设
➢ 竞争对手在做和能做什么？ 现行战略；能力
4、企业自身
• 研究企业自身的目的：“识长短” • 进行企业自身与竞争对手比较研究的一
战略性计划培训课件
战略性计划
1
远景和 使命陈述
环境分析
反馈 战略选择 战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
作战术性计划
图6-1 从战略性计划到战术性计划
战略性计划：是指应用于整个组织的， 为组织未来较长时期（通常为5年以上）设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划。
战略性计划在任务不在于看清企业目前 是什么样子，而在于看清企业将来会成为什 么样子。
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）经济环境 （三）技术环境 （四）社会文化环境 （五）自然环境
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
制造一种袖珍晶体管收音机
尊重和鼓励每个人的才能和创造
力
核心目标（ ）
生动逼真的描述（ ）
享受有益于公众的技术革新和技 术应用所带来的真正乐趣
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司……我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机……从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相媲 美……“日本制造”将意味着品质优良，而 非质量低劣
数量、规模、力量、威胁大小 （2）主要竞争对手研究
竞争对手竞争实力的决定因素 （3）主要竞争对手的发展动向研究
市场发展或转移动向和产品发展动向
（一） 行业竞争结构分析
2、入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有 （1）规模经济：规范经济使入侵者一开始就须大投入 （2）产品差别化：迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚 （3）转移成本：转移成本大，则新进入者须在成本或经营服务上
1
远景和 使命陈述
环境分析
反馈 战略选择 战术选择
配置资源
业绩度 量与评价
战略性计划
作战术性计划
图6-1 从战略性计划到战术性计划
战略性计划：是指应用于整个组织的， 为组织未来较长时期（通常为5年以上）设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划。
战略性计划在任务不在于看清企业目前 是什么样子，而在于看清企业将来会成为什 么样子。
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境 三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场）
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）经济环境 （三）技术环境 （四）社会文化环境 （五）自然环境
（一）政治环境
政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
制造一种袖珍晶体管收音机
尊重和鼓励每个人的才能和创造
力
核心目标（ ）
生动逼真的描述（ ）
享受有益于公众的技术革新和技 术应用所带来的真正乐趣
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为 进入美国市场并在那里直接销售的第一个日 本公司……我们要由创新获取成功，比如晶 体管收音机……从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与 质量能与最富创新精神的公司相媲 美……“日本制造”将意味着品质优良，而 非质量低劣
数量、规模、力量、威胁大小 （2）主要竞争对手研究
竞争对手竞争实力的决定因素 （3）主要竞争对手的发展动向研究
市场发展或转移动向和产品发展动向
（一） 行业竞争结构分析
2、入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有 （1）规模经济：规范经济使入侵者一开始就须大投入 （2）产品差别化：迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚 （3）转移成本：转移成本大，则新进入者须在成本或经营服务上
第三章计划的类型作用和编制.pptx
爱丽丝的故事
“请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。” 猫说。 ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝 漫游奇境记》
管理启示
个人若想走上成功之路，首先必须要 有明确的目标。目标一经确立，就要心 无旁骛，集中全部精力，勇往直前。
经营计划
导读案例—趣味阅读：父子打猎
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆 驼。他们到了目的地。父亲问老大“你看到了 什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆 驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说： “不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回 答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、 还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父 亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只 看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”
（2）按职能空间分类：
可以分为：业务计划、财务计划和人事计划 业务计划——物/供/产/销 财务计划——财 人事计划——人
14
（3）、按综合性程度（能涉及的范围） 战略性计划：长期性和整体性 战术性计划：战术性计划的落实 （4）、按计划的明确性划分： 具体性计划 指导性计划 （5）、按计划的程序化程度划分： 程序化计划 非程序化计划
一、计划职能的含义
计划的含义
计划是对未来行动的 规划。它是人们的主 观对客观的认知过程。 是重要的管理职能。
广义
计划职能的含义
狭义
如何理解计划的含义
理解计划的含义应把握四点： 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程
计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整
二、计划的类型
按计划期限分类 按计划性质分类 按计划空间分类
15
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竞争对手分析模型
宏 产竞 观 业争 环 环对 境 境手 分 分分 析 析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
价值链分析 雷达图分析法 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法
❖分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
政治要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法
税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
Politics
社会要素
Society 人口统计
收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
经济要素
商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
未来的市
场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出
政府和行业的技术关注
新产品开发
劳动生产率变化
一些跨国公司的使命陈述和远景目标
[福特公司Ford] 使汽车大众化（1907年）“要为广大老百 姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1 辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐”
[通用电器GE] 不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市 场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一 样快捷、灵敏。
2、经济和商业领域： （1）1938（美）经济学家，巴纳德 Barnard，《经理的
职能》，运用“战略因素”构想分析企业组织的决策机 制。
第二章 战略性计划
（2）企业经营史学家（美），钱德勒 Chandler， 1962， 《战略与结构：工业企业史的考证》，为企业战略下定 义。
（3）管理学家（美），安绍夫 Ansoff， 最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书
投入期 较高
较快
变动较大 不激烈 低
亏损
成长期 很高
高速增长 渐趋稳定 较为激烈 不断提高 收益逐步 提高
成熟期 不高
不高
已经成熟 异常激烈 很高
大量盈利
衰退期 下降
下降
新产品/ 竞争者数 替代品出 目减少 现
逐步下降
四种类型的衰退：①资源性衰退 ②效率性衰退 ③收入低弹性衰退 ④聚集过渡性衰退
行业生命周期、战略及其特征
[SONY公司] 弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者， 不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能 和创造力。
[美国一联邦监狱] 为维护社会安全和人权而将罪犯限制在 控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作 和自我发展的机会。
第二章 战略性计划
战略管理的过程
制定任 务，确 定组织 目标宗 旨
外内 部部 环环 境境 分分 析析
战 公竞 职战
略 司争 能略
目 战战 战评
标 略略 略价
设
与
定
选
择
第二章 战略性计划
战略一词本是军事术语，指“筹划军国 之方略也”。
《辞海》把战略定义为“泛指重大的， 带有全局性和决定全局的计谋。”
第二章 战略性计划
一、战略的起源
1、军事领域：攻城掠地,制高点。希腊词“Strategos” 和Stratego”是指“摧毁敌人”和将军的才能。战略家， 能人，战略眼光，超常能力。
分析环境
发现机会 威胁
分析组织 资源
识别优 劣势
制定评 价和选 择战略
实施战 略
战略评价： 度量和评 价业绩
一、战略环境分析
信息收集和分析是战略性计划的重要因 素，而环境分析正好满足要求。
分为外部环境分析和内部环境分析
二、战略环境分析
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
PEST分析模型 六种力量模型
战略
导入期
成长期
成熟期
衰退期
顾客战略
研发战略 公司战略 利润目标
早期的顾客可能 会接受某些不可 靠性，介绍新产 品的特征
强调研发、高投 入
寻求主导市场战 略，为保证产品 质量游憩注重研 发
[Walt Disney公司的使命陈述]
[使命Mission] 给千百万人带来欢乐。 [远景Vision] 建造迪斯尼乐园——根据我们的 想象，而不是工业标准（1960年代）。 [动力Slogan] ——弘扬和宣传健康向上的美国文化； ——永远保持迪斯尼公司的神奇形象； ——创新、梦想、想象； ——不许悲观失望； ——对工作充满热情、细致入微，持之以恒。
2、远景 Vision： 可以设想看得见的组织状态。 3．格言 Slogan：表达组织使命和远景精神的表述，简 明的和容易记忆的格言。 4．目标 Objectives：在未来一定的时间框架内要得到 的结果。分管理层次、时间因素、长远眼光和短期效益 相结合、组织目标和对所有人的关心结合； 5．体系 Strategies：分总体战略；竞争战略和运作战 略。 6．策略 Tactics （战术）为完成总体战略而对局部的、 具体的、现场的、短期的行动做出筹划。
中提出了“企业战略管理”。他认为：企业的战略管理 是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形 成的一系列经营管理业务。
第二章 战略性计划
二、战略的特征 （一）战略的特征
（二）战略的构成要素
第二章 战略性计划
（一）战略的特征
1、全局性：审时度势、胸怀全局、深谋远虑；运筹帷幄之中， 决胜千里之外。“如何做才能使组织得以持续发展”。
管理学
授课教师： 丁微
安徽理工大学
2009年10月
第三章 ：战需要照顾 到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、 一次战役和一场战斗都有自己的全局。
——毛泽东（《中国革命的战略策略问题》）
第三章 ：战略性计划
战略性计划
远景和使命陈述
战略环境分析
战略分析与选择
2、长远性：高瞻远瞩。“组织的未来利益和眼前利益”，着眼 于未来。
3、竞争性：针对竞争对手和环境变化，寻求自身的竞争优势。 4、相对稳定性：在一定的时期内必须保持不变，在战略目标下
制订具体的战术。 5、动态性：外部环境的变化要求组织与环境保持动态平衡。
（三）战略的要素（构成）
1、使命 Mission：组织存在的目的和原因 （1）我们是做什么的？（2）为什么会存在？
技术工艺发展水平评估
优质品率
Econemic Technology
2、产业环境分析（行业经济特征分析）
（1）行业生命周期 （2）行业经济特征 （3）行业结构
（1）行业生命周期
投入期 成长期 成熟期 衰退期
（1）行业生命周期
特点
阶段
市场增长 需求增长 技术情况 竞争情况 行业壁垒 效益情况 率
宏 产竞 观 业争 环 环对 境 境手 分 分分 析 析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
价值链分析 雷达图分析法 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法
❖分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
政治要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法
税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
Politics
社会要素
Society 人口统计
收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
经济要素
商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
未来的市
场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出
政府和行业的技术关注
新产品开发
劳动生产率变化
一些跨国公司的使命陈述和远景目标
[福特公司Ford] 使汽车大众化（1907年）“要为广大老百 姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1 辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐”
[通用电器GE] 不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市 场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一 样快捷、灵敏。
2、经济和商业领域： （1）1938（美）经济学家，巴纳德 Barnard，《经理的
职能》，运用“战略因素”构想分析企业组织的决策机 制。
第二章 战略性计划
（2）企业经营史学家（美），钱德勒 Chandler， 1962， 《战略与结构：工业企业史的考证》，为企业战略下定 义。
（3）管理学家（美），安绍夫 Ansoff， 最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书
投入期 较高
较快
变动较大 不激烈 低
亏损
成长期 很高
高速增长 渐趋稳定 较为激烈 不断提高 收益逐步 提高
成熟期 不高
不高
已经成熟 异常激烈 很高
大量盈利
衰退期 下降
下降
新产品/ 竞争者数 替代品出 目减少 现
逐步下降
四种类型的衰退：①资源性衰退 ②效率性衰退 ③收入低弹性衰退 ④聚集过渡性衰退
行业生命周期、战略及其特征
[SONY公司] 弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者， 不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能 和创造力。
[美国一联邦监狱] 为维护社会安全和人权而将罪犯限制在 控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作 和自我发展的机会。
第二章 战略性计划
战略管理的过程
制定任 务，确 定组织 目标宗 旨
外内 部部 环环 境境 分分 析析
战 公竞 职战
略 司争 能略
目 战战 战评
标 略略 略价
设
与
定
选
择
第二章 战略性计划
战略一词本是军事术语，指“筹划军国 之方略也”。
《辞海》把战略定义为“泛指重大的， 带有全局性和决定全局的计谋。”
第二章 战略性计划
一、战略的起源
1、军事领域：攻城掠地,制高点。希腊词“Strategos” 和Stratego”是指“摧毁敌人”和将军的才能。战略家， 能人，战略眼光，超常能力。
分析环境
发现机会 威胁
分析组织 资源
识别优 劣势
制定评 价和选 择战略
实施战 略
战略评价： 度量和评 价业绩
一、战略环境分析
信息收集和分析是战略性计划的重要因 素，而环境分析正好满足要求。
分为外部环境分析和内部环境分析
二、战略环境分析
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
PEST分析模型 六种力量模型
战略
导入期
成长期
成熟期
衰退期
顾客战略
研发战略 公司战略 利润目标
早期的顾客可能 会接受某些不可 靠性，介绍新产 品的特征
强调研发、高投 入
寻求主导市场战 略，为保证产品 质量游憩注重研 发
[Walt Disney公司的使命陈述]
[使命Mission] 给千百万人带来欢乐。 [远景Vision] 建造迪斯尼乐园——根据我们的 想象，而不是工业标准（1960年代）。 [动力Slogan] ——弘扬和宣传健康向上的美国文化； ——永远保持迪斯尼公司的神奇形象； ——创新、梦想、想象； ——不许悲观失望； ——对工作充满热情、细致入微，持之以恒。
2、远景 Vision： 可以设想看得见的组织状态。 3．格言 Slogan：表达组织使命和远景精神的表述，简 明的和容易记忆的格言。 4．目标 Objectives：在未来一定的时间框架内要得到 的结果。分管理层次、时间因素、长远眼光和短期效益 相结合、组织目标和对所有人的关心结合； 5．体系 Strategies：分总体战略；竞争战略和运作战 略。 6．策略 Tactics （战术）为完成总体战略而对局部的、 具体的、现场的、短期的行动做出筹划。
中提出了“企业战略管理”。他认为：企业的战略管理 是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形 成的一系列经营管理业务。
第二章 战略性计划
二、战略的特征 （一）战略的特征
（二）战略的构成要素
第二章 战略性计划
（一）战略的特征
1、全局性：审时度势、胸怀全局、深谋远虑；运筹帷幄之中， 决胜千里之外。“如何做才能使组织得以持续发展”。
管理学
授课教师： 丁微
安徽理工大学
2009年10月
第三章 ：战需要照顾 到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、 一次战役和一场战斗都有自己的全局。
——毛泽东（《中国革命的战略策略问题》）
第三章 ：战略性计划
战略性计划
远景和使命陈述
战略环境分析
战略分析与选择
2、长远性：高瞻远瞩。“组织的未来利益和眼前利益”，着眼 于未来。
3、竞争性：针对竞争对手和环境变化，寻求自身的竞争优势。 4、相对稳定性：在一定的时期内必须保持不变，在战略目标下
制订具体的战术。 5、动态性：外部环境的变化要求组织与环境保持动态平衡。
（三）战略的要素（构成）
1、使命 Mission：组织存在的目的和原因 （1）我们是做什么的？（2）为什么会存在？
技术工艺发展水平评估
优质品率
Econemic Technology
2、产业环境分析（行业经济特征分析）
（1）行业生命周期 （2）行业经济特征 （3）行业结构
（1）行业生命周期
投入期 成长期 成熟期 衰退期
（1）行业生命周期
特点
阶段
市场增长 需求增长 技术情况 竞争情况 行业壁垒 效益情况 率