福建专升本《管理学》简答题归纳
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《管理学》简答题归纳
1.泰罗的贡献:科学管理之父
(1)工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行时间和动作研究。
(2)标准化。要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料、并使作业环境标准化。
(3)能力与工作相适应。为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人。
(4)差别计件工资制。
①通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。
②实习差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。
所谓差别计件工资制指计件工资率随完成定额的程度上下浮动。
③根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
(5)计划职能与执行职能相分离。
2.法约尔的贡献:
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。《工业管理与一般管理》
(1)任何企业都存在六种基本活动:①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。
(2)管理的14条原则:⑴分工⑵权利与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神。
3.韦伯的贡献
提出“理想的行政组织体系”理论。
认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
权威的三种类型:个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。
他认为只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。
4.巴纳德的贡献:
经理人员的职能主要有: (1)建立并维护一个信息系统(2)使组织中每个人都能做出贡献(3)明确组织的目标。
巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。
5.梅奥及其领导的霍桑试验
第一阶段:工作场所照明试验;第二阶段:继电器装配室试验;第三阶段:大规模访谈;第四阶段:接线板接线工作室试验。
《工业文明中人的问题》:(1)工人是社会人而不是经济人(2)企业中存在着非正式组织(3)生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
决策过程:①诊断问题(识别机会)②明确目标③拟定方案④筛选方案⑤执行方案⑥评估效果
6.头脑风暴法:创始人:奥斯本。
特点:针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路。头脑风暴法的特点倡导创新思维。
四项原则:(1)各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论。(2)建议不必深思熟虑,越多越好。(3)鼓励独立思考、奇思妙想。(4)可以补充完善已有的建议。
7.名义小组技术:如果意见分歧较大,直接开会讨论效果不好,可能争执不下,也
可能权威人士发言后大家随声附和。
过程:(1)管理者先选择一些有经验的人作为小组成员,向他们提供信息。(2)小组成员各不通气,独立思考,提出决策建议,并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。(3)然后召集会议,一一陈述自己的方案,小组成员分别对备选方案投票,产生大家最赞同的方案,作为决策参考。
8.德尔菲技术:兰德公司提出,用于听取专家对某一问题的意见。
步骤:(1)根据问题特点,选择和邀请有相关经验的专家;(2)将有关信息提供给专家,请他们独自发表自己的意见,并写成书面材料;(3)管理者综合意见并反馈给各位专家,请他们再次发表意见,若分歧大可以开会集中讨论,否则管理者分头与专家联络;(4)如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。
9.有关活动方向的决策方法:
①经营单位组合分析法—波士顿咨询公司提出,该分析法又四种类型:
“瘦狗型”(相对竞争地位低,业务增长率低),对这样的业务,采取收缩甚至放弃的战略。“幼童型”(相对竞争地位低,业务增长率高),对这样的业务,采取投入必要的资金,提高市场份额,向明星型转变;如果判定他不会转化为明星型,应放弃。
“金牛型”(相对竞争地位高,业务增长率低),此业务产生的大量现金可满足企业经营需要,采取维持。
“明星型”(相对竞争地位高,业务增长率高),对此业务采取不失时机的投入必要的资金,扩大生产规模。
②政策指导矩阵(荷兰皇家—壳牌公司)两个维度:市场前景,相对竞争能力。
10.计划的编制过程:①确定目标②认清现在③研究过去④预测并有效地确定计划的重要前提条件⑤拟定和选择可行的行动计划⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算,用预算使计划数字化。
11.目标管理的过程:(1)制定目标明确组织的作用(2)执行目标(3)评价成果
(4)实行奖惩(5)制定新目标并开始新的目标管理循环。
扁平式的组织结构形态:
优点:①由于管理层级比较少,信息的沟通和传递速度比较快,因而信息的失真也比较低②上级对下属的控制也不会太呆板,利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点:过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度,同时,下属缺少更多的提升机会。
锥型式的组织结构形态:
优点:①主管能对下属进行及时的指导和控制②层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接③同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点:①过多的管理层级往往影响信息的传递速度,因而信息失真度比较大②这又会增加高
层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性。
员工招聘的步骤:①制定并落实招聘计划②对应聘者进行初选③对初选合格或则进行
知识与能力的考核④选定录用员工⑤评价和反馈招聘效果。
12.绩效评估的程序:①确定特定的绩效评估目标②确定考评责任者③评价业绩④公布考评结果,交流考评意见⑤根据考评结论,将绩效评估的结论备案。
13.绩效评估方法:传统绩效评估方法:个人自我评价法、小组评议法、工作标准
法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法。
现代绩效评估方法:目标管理法。
14.绩效评估的作用:①为最佳决策提供了重要的参考依据②为组织发展提供了重
要支持③为员工提供了一面有益的镜子④为确定员工的工作报酬提供依据⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
15.组织变革内容:①对人员的变革②对结构的变革③对技术与任务的变革。
16.组织文化的特征:①超个体的独特性②相对稳定性③融合继承性④发展性。
17.组织文化的内容:①组织的价值观②组织精神③伦理规范④组织素养。
组织文化的功能:①整合功能②适应功能③导向功能。
领导方式行为理论:从领导者更关心工作绩效,还是更关心群体关系,以及是否让下属参与决策等三个方面来研究领导行为。
(一)密执安大学的研究(R·李克特)
研究的内容比较群体的效率如何随领导者的行为变化而变化。
结果发现两种不同的领导方式:一种是工作(生产)导向型的领导行为。另一种是员工导向型领导行为。
研究发现: ①在领导方式员工导向型的组织中,生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。②在员工导向型的生产单位中,员工满意度高,离职率和缺勤率都较低。③员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关,而生产导向的领导者则与低群体生产率和低满意度相关。
(二)俄亥俄州立大学的研究(弗莱西)
研究出了两个维度,即领导方式的关怀维度(代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系)和定规维度(代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向)。研究发现:这两个维度方面皆高的领导者,一般更能使下属达到高绩效和满意度。不过高关怀—高定规型风格并不总是产生积极效果;而其他三种维度组合类型的领导者行为,普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。
(三)管理方格论
(美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿)讨论的是一种直观而且是最佳的领导行为。只是为领导方式的概念化提供了框架。
其理论是把管理人员按他们的绩效按照导向行为(对生产的关心)X轴的和维护导向行为(对人员的关心)Y轴的进行评估,给出等级分值。坐标有代表性的领导行为包括:乡村俱乐部型管理(1,9) ;贫乏型管理(1,1);中庸之道型管理(5,5) ;任务型管理(9,1) ;团队型管理(9,9) 。