福建专升本《管理学》简答题归纳

《管理学》简答题归纳

1.泰罗的贡献：科学管理之父

（1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。

（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料、并使作业环境标准化。

（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

（4）差别计件工资制。

①通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。

②实习差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。

所谓差别计件工资制指计件工资率随完成定额的程度上下浮动。

③根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

（5）计划职能与执行职能相分离。

2．法约尔的贡献：

第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。《工业管理与一般管理》

（1）任何企业都存在六种基本活动：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。

（2）管理的14条原则：⑴分工⑵权利与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神。

3．韦伯的贡献

提出“理想的行政组织体系”理论。

认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

权威的三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。

他认为只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。

4．巴纳德的贡献：

经理人员的职能主要有: （1）建立并维护一个信息系统（2）使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。

巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。

5.梅奥及其领导的霍桑试验

第一阶段：工作场所照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈；第四阶段：接线板接线工作室试验。

《工业文明中人的问题》：（1）工人是社会人而不是经济人（2）企业中存在着非正式组织（3）生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

决策过程：①诊断问题（识别机会）②明确目标③拟定方案④筛选方案⑤执行方案⑥评估效果

6.头脑风暴法：创始人：奥斯本。

特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的特点倡导创新思维。

四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。（2）建议不必深思熟虑，越多越好。（3）鼓励独立思考、奇思妙想。（4）可以补充完善已有的建议。

7.名义小组技术：如果意见分歧较大，直接开会讨论效果不好，可能争执不下，也

可能权威人士发言后大家随声附和。

过程：（1）管理者先选择一些有经验的人作为小组成员，向他们提供信息。（2）小组成员各不通气，独立思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。（3）然后召集会议，一一陈述自己的方案，小组成员分别对备选方案投票，产生大家最赞同的方案，作为决策参考。

8.德尔菲技术:兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。

步骤：（1）根据问题特点，选择和邀请有相关经验的专家；（2）将有关信息提供给专家，请他们独自发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者综合意见并反馈给各位专家，请他们再次发表意见，若分歧大可以开会集中讨论，否则管理者分头与专家联络；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

9.有关活动方向的决策方法：

①经营单位组合分析法—波士顿咨询公司提出，该分析法又四种类型：

“瘦狗型”（相对竞争地位低，业务增长率低），对这样的业务，采取收缩甚至放弃的战略。“幼童型”（相对竞争地位低，业务增长率高），对这样的业务，采取投入必要的资金，提高市场份额，向明星型转变；如果判定他不会转化为明星型，应放弃。

“金牛型”（相对竞争地位高，业务增长率低），此业务产生的大量现金可满足企业经营需要，采取维持。

“明星型”（相对竞争地位高，业务增长率高），对此业务采取不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。

②政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司）两个维度：市场前景，相对竞争能力。

10.计划的编制过程：①确定目标②认清现在③研究过去④预测并有效地确定计划的重要前提条件⑤拟定和选择可行的行动计划⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算，用预算使计划数字化。

11.目标管理的过程：(1)制定目标明确组织的作用（2）执行目标（3）评价成果

（4）实行奖惩（5）制定新目标并开始新的目标管理循环。

扁平式的组织结构形态：

优点：①由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真也比较低②上级对下属的控制也不会太呆板，利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属缺少更多的提升机会。

锥型式的组织结构形态：

优点：①主管能对下属进行及时的指导和控制②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接③同时也为下属提供了更多的提升机会。

缺点：①过多的管理层级往往影响信息的传递速度，因而信息失真度比较大②这又会增加高

层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

员工招聘的步骤：①制定并落实招聘计划②对应聘者进行初选③对初选合格或则进行

知识与能力的考核④选定录用员工⑤评价和反馈招聘效果。

12.绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标②确定考评责任者③评价业绩④公布考评结果，交流考评意见⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

13.绩效评估方法：传统绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准

法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法。

现代绩效评估方法：目标管理法。

14.绩效评估的作用:①为最佳决策提供了重要的参考依据②为组织发展提供了重

要支持③为员工提供了一面有益的镜子④为确定员工的工作报酬提供依据⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

15.组织变革内容：①对人员的变革②对结构的变革③对技术与任务的变革。

16.组织文化的特征：①超个体的独特性②相对稳定性③融合继承性④发展性。

17.组织文化的内容：①组织的价值观②组织精神③伦理规范④组织素养。

组织文化的功能：①整合功能②适应功能③导向功能。

领导方式行为理论：从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面来研究领导行为。

（一）密执安大学的研究（R·李克特）

研究的内容比较群体的效率如何随领导者的行为变化而变化。

结果发现两种不同的领导方式：一种是工作（生产）导向型的领导行为。另一种是员工导向型领导行为。

研究发现: ①在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。②在员工导向型的生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低。③员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低满意度相关。

（二）俄亥俄州立大学的研究（弗莱西）

研究出了两个维度，即领导方式的关怀维度（代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系）和定规维度（代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向）。研究发现:这两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和满意度。不过高关怀—高定规型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。

（三）管理方格论

（美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿）讨论的是一种直观而且是最佳的领导行为。只是为领导方式的概念化提供了框架。

其理论是把管理人员按他们的绩效按照导向行为（对生产的关心）X轴的和维护导向行为（对人员的关心）Y轴的进行评估，给出等级分值。坐标有代表性的领导行为包括：乡村俱乐部型管理(1,9) ；贫乏型管理(1,1)；中庸之道型管理(5,5) ；任务型管理(9,1) ；团队型管理(9,9) 。