公司战略计划全过程

4. 公司发明一种更有效的汽车污染 控制系统
图2 机会矩阵
三、公司战略计划过程
战略计划
——指在组织目标、资源和它的各种环境机会 之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。战 略计划工作是要按照这样的方式来谋划一个公司， 即它应包括足够的健康服务，从而在公司的某些业 务受到损失时，它也能正常的运行。
(2) 对战略业务单位的评估
a. 波士顿咨询公司的成长——份额矩阵
22% 20% 18% 16%
市 场 14% 成 12% 长 10% 率 8%
6% 4% 2% 0%
10*
明星
4 5
金牛
6
问题
3
1
2
狗类
7
8
4*
2*
1*
0.5*
0.3*
0.1*
相对市场份额
(2) 对战略业务单位的评估
b. 通用电气公司多因素业务组合矩阵
3. 组织的适应性
环境威胁
——环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。
严大 重
程 度小
出现概率
高
低
1
2
3
4
威胁
1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车
2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高 4. 更严格的汽车污染控制法令
图1 威胁矩阵
0
5
10
时间（年）
(1) 密集化增长战略
——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存 在的市场机会。
a.
市场渗透
密集化增长可以通过三种途径实现
——通过单采取击更鼠加标积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力
在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。
b. 市场开发
——通过单努力击开鼠拓标新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业
务 分销网
促销效率
实 生产能力
生产效率 单位成本
力 物资供应
开发研究实绩 管理人员
权数
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05
定值（1-5）
4.00 4.00 4.00 5.00 4.00 5.00 3.00 2.00 3.00 5.00 4.00 4.00
——公司雇员拥有的共同的价 值取向，具有一流管理水平的 公司必须具有一种无形的、但 又为公司的每个成员所了解并 乐于实践的动力和信条。
2. 环境的变化
汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个 生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律 经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直 维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的“打击 ”使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府 有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。
3. 组织的适应性
环境扫描
——环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集 信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另 一类表示环境机会。
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2021年2月9日 星期二 下午12时3分48秒12:03:4821.2.9
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021年2月下 午12时 3分21.2.912:03Februar y 9, 2021
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2021年2月9日 星期二12时3分 48秒12:03:489 February 2021
业务实力
高
中
低
5
4
3
5
2
1
行4 业 吸3 引 力
2
收获/放弃 选择/盈利 投资/成长
1
通用电气公司多因素业务经营组合模型
行业吸引力和业务实力所含各要素
总体市场大小
权数
定值（15）
值源自文库
0.20
4.00
0.80
年市场成长率
行 业
历史毛利率
吸 竞争密集程度
引 技术要求
力 通货膨胀
能源要求
0.20
5.00
1.00
公司战略计划过程
计划
公司计划 业务计划 产品计划
执行
组织 实施
控制
衡量结果 分析结果 采取修正行动
图3 战略计划、执行和控制过程
1. 公司任务
进入
2. 公司目标管理体系 3. 公司业务组合计划
(1) 确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位
(2) 对战略业务单位的评估
进入
4. 公司增长战略
进入
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:03:4812:03:4812:03Tuesday, February 09, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.2.921.2.912:03:4812:03:48Februar y 9, 2021
踏实肯干，努力奋斗。2021年2月9日 下午12时3分21.2.921.2.9
3. 组织的适应性
营销机会
——对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。
吸大 引 力小
成功概率
高
低
1
2
3
4
机会
1. 公司发明一种高效电动小汽车
2. 公司发明每加仑行驶60英里的节 油汽车
3. 公司发明一种更有效的减震汽车
务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21.2.921.2.9Tues day, February 09, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:03:4812:03:4812:032/9/2021 12:03:48 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.2.912:03:4812:03Feb- 219-Feb-21
值
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.80 0.20
1.00
4.30
4. 公司增长战略
(1) 密集化增长 (2) 一体化增长 (3) 多角化增长
销售量
多角化增长
单击一鼠体标化增长
密集性增长
希望达到的销售量 战略计划缺口 预期的销售量
销售取得控制权至所有权。
c. 水平一体化
——企业单通过击收鼠买标或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类
企业实行合资经营。
(3) 多角化增长战略
——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他 的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外 发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。
务的增长。
c. 产品开发
——通过单向现击有鼠市标场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，
从而扩大销售，实现企业业务的增长。
(1) 密集化增长战略
现有市场 新市场
现有产品
1. 市单场击渗
透战略
3. 市 发单场 战击开 略
新产品
2. 产单品击开
发战略
4. 多 战单样 略击化
图5 三种密集型成长战略：安索夫的 产品 / 市场扩展方格图
第二阶段：在股东价单值击相鼠对标重要性的基础上，决定目标和任务。 第三阶段：的在优战势略，范单即围击战形鼠略成标的若重干点备。选方案，确认在每个区域范围 第四阶段：资制源定、整控合单制战击、略鼠制实标造施、计营划销方、案研：究包开括发工、程社、会财责务任、等人。力 第五阶段：计划执行单阶击段鼠。标 第六阶段：控制执行单的击结鼠果标，与计划相比较，任何偏差都要考虑
公司 任务
公司的 目标和 目的
公司业务 经营组合 计划
图4 战略计划过程
公司新 的业务 计划
公司任务
当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更 新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根 本性问题的时候：
我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不 加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车 公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、 日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今 天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造 的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的 劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日 本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需 要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500 美元的成本优势。
战略形成——概念框架
环境
经济
社会文化
战 政治
略 技术
范
市场 成本
畴 竞争者
消费者
政府
组织
资源 / 能力 营销 财务 制造 工程 研究与开发
利益相关者
规模 / 增长 利润率 / 收益 地理 社会责任 审美 时尚 弹性
战略形成主要过程阶段：
第一阶段：对机会、威胁、环境趋势、组织优势、劣势和相关者 愿望的评估。
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时3分48秒 下午12时3分12:03:4821.2.9
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。21.2.921.2.912:0312:03:4812:03:48Feb- 21
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2021年2月 9日星 期二12时3分48秒Tuesday, February 09, 2021
公司战略计划过程
在竞争激烈、复杂多变的市场环境中，企业怎 样求得生存和发展，在很大程度上取决于企业 的市场营销活动能否适应外部环境的变化，并 做出积极正确的反应，而连接企业与环境的则 是企业的战略计划。
战略的形成及基本概念的框架 变化环境中的公司效益理论 公司战略计划过程
一、战略的形成及基本概念的框架
a. 同心多多角角化化增长可以通过三种途径实现
——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的
技术和营销单人击员鼠。 标
b. 横向多角化 — 技—术又力叫量水，平开单多发击角新鼠化产标，品企，业扩针大对经现营有范市围场，的寻其求他新需的求增增长加。新的物质
c. 综合多角化 ——企业发单展击与鼠现有标产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业
0.15
4.00
0.60
0.15
2.00
0.30
0.15
3.00
0.45
0.05
3.00
0.15
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3.45
通用电气公司多因素业务经营组合模型
行业吸引力和业务实力所含各要素
市场份额
业 份额成长
产品质量 品牌知名度
是否需要调整战略。
二、变化环境中的公司效益理论
1. 组织——环境互适性
每个组织都和环境的某个部分相互影响， 相互作用，我们把这一部分成为相关环境。
一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买 者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公 众。
波特的三个总战略：
总成本方面领先
公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，它 就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉 行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和 实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。
相信相信得力量。21.2.92021年2月9日 星期二 12时3分48秒21.2.9
谢谢大家！
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.2.921.2.9Tues day, February 09, 2021
差别化
公司致力于创造有显著差别的生产线和营销方案，
以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢
拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的
公司必须在研究开发、设计、质量控制、营销方面拥有
相当的实力。
单击鼠标
集中化
公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不 是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需要入手 ，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化， 或者两者兼有的战略。
(2) 一体化增长战略
——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以 寻求更多的市场机会。
a.
后向一体化
一体化增长可以通过三种途径实现
——公司单向后击控鼠制标供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或
兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。
b. 前向一体化
——公司单向前击控鼠制标销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和
麦金西7-S构架
战略 技能
结构
共同价 值观念
人员
系统 作风
作风
——公司人员具 有的共同行为和 经营作风。
人员
单击鼠标
——在公司的每 一个岗位，应寻 求并雇用最优秀 的人员。
管理的四个软件
技能
单击— 技鼠— 能标公 ，司 如雇 财员 务应、具营备销和计掌划握实的施
所需要的操作技能。
价值观念
单击鼠标