哇哈哈营销案例分析

拓展企业品牌内涵， 开发新品牌。
以市场需求为导向， 积极开拓产品延伸新领域
（一）品牌延伸要以品牌资产的积 累为前提
树立积极 的品牌意 识。
产品质量 是品牌积 累的关键 。
（二）保证延伸产品与核心品牌的 关联性
1为主以，同确产保品关类联别性和。同行业类别的产品延伸
2伸产充品分。利用关联性营销网络，迅速推广延
西部之光
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三 家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的 技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优 势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为 三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展 基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪 发展开辟了崭新的领域。
多元发展
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去 健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成 长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进 欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一 流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组 织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟， 在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国 最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经 营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步 向多元化企业进军奠定了基础。
前国家统计局局长李德水在2007年的两会期间说，如 果听任跨国公司的恶意并购自由发展，中国民族工业的 自主品牌和创新能力会逐步消失，甚至作为建设创新型 国家的主体——一大批骨干企业也将不复存在。那样， 我们将会出现核心技术缺乏症。跨国公司只会将商品生 产中最没有附加利润的部分，比如组装环节，最耗费能 源和原材料、最易造成污染环境的环节放在中国。而公 司利润和新创造财富的绝大部分将会被跨国公司所拿走。 在国际产业分工的总体格局中，我们就只能充当打工者 的角色。
据商务部统计，截至2005年底，在所有外商投资企业中， 有一半以上处于亏损状态。而且长久以来，外商投资企业 中一直存在着“长亏不倒”和“越亏损越投资”的现象， 这与正常的商业逻辑相悖。这一“谜局”背后究竟隐藏着 什么？国家税务总局一名反避税官员判断，2／3以上的外 商投资企业的亏损，是为避税而人为制造出来的。近几年 来，仅外商投资企业的非法避税，每年给中国造成的税收 损失就在300亿元人民币以上。 恶意并购、转移污染、非 法避税，是跨国公司给发展中国家带来的三大顽疾。
挑战两乐
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已 具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研 制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料 界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5 月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨， 与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐 推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非 常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了 广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
战略合作
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界 500强、位居世界食品饮料业第六位的法国 达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持 合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次 性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、 意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有 九十年代世界先进水平的生产流水线，通过 引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次 步入了高速发展的快车道。
历史转折
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100 多名员工但却有着6000多万元银行存款的 娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代 价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产 骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成 立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐 步开始步入规模经营之路。
（三）积极规避品牌延伸风险
1 增加副品牌，防止品牌个性淡化。 2 创新的广告宣传，避免消费者产生心理冲突。 3 “小步快跑”的经营理念，稳步进行品牌延伸。 4 确保延伸产品形象与品牌形象的一致性。
规避品牌延伸风险
1
2
保持品牌个性 新老产品的关 的一致性是品 联性是企业成 牌延伸的关键。 功实施品牌延
哇哈哈的品牌延伸
一般说来，品牌延伸是指将某一著名品牌或 某一具有市场影响力的成功品牌使用到与 成名产品或原产品完全不同的产品上，凭 借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成 系列品牌产品的一种名牌创立策略。
娃哈哈涉足的产品
娃哈哈
纯净水 可乐
果奶
童装
产品
方便面
娃哈哈品牌延伸的优化对策
适度延伸，防止跨度延伸 引发品牌危机。
哇哈哈企业案例分析
一 哇哈哈十年的发展 1历史转变-西部之光-战
略合作-挑战两乐-多元 发展 2品牌延伸
四 中国软饮料市场
1市场环境特点 2消费市场 3发展趋势
二 哇哈哈与达能
五 源自文库结
1外资企业不是天使
作为可口可乐在中国的
2哇哈哈与达能的合资模式 销售代表应有的策略
三 哇哈哈与可口可乐
1可口可乐百年成功之谜 2哇哈哈与可口可乐的不 同营销策略
伸策略的一大 保障。
3
品牌延伸需构 建强大的品牌 资产支撑。
外资企业不是天使
国家从1992年开始明确提出“以市场换技术”——允 许外商进入中国市场，但要带来先进技术。 不可否认， 在开发了近30年后，跨国公司投资已成为拉动我国经济发 展的重要力量，外资的进入，扩大了我国经济的总体规模， 提供了不少就业需求，造就了一大批参与现代化管理的国 际人才。但跨国公司的负面影响也显而易见。除了随着大 批跨国公司的进入，我国的产业安全受到威胁外，一些跨 国公司甚至还将污染严重、耗费资源多的企业或生产环节 转移到中国，跨国公司进入中国的首要目的并不是来帮我 们实现共同富裕，而是为了追求高额利润。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉， 在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林 靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立 了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的 产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的 "火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、 最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。