【企业管理案例】神龙公司案例分析
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
《小企业管理案例》分析及答案
《小企业管理案例》分析及答案案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
项目三 任务4 JIT与库存管理
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第四部分 JIT库存管理
一、JIT是库存管理的发展趋势 JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入
到产成品的产出全过程中的库存，建立起平滑而更
有效的生产流程。
大多数差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成
的。
为了实现JIT库存，管理必须从削减库存开始。
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无库存管理(Zero Inventory)
•仪表盘
•仪表盘分装 点
•根据上线的车型打印 出仪表盘装配目视卡 ，指导仪表盘的同步 装配。
•发动机
•发动机 •合装点
•记录整车的发 动机号及装配 发动机的时间 、数量，以便 回溯查询。
•商业线
•合装点
•记录整车钥匙号 及装配仪表盘的时 间、数量，以便回 溯查询。
•分装点
•根据上线的车 型打印出发动 机装配目视卡 ，指导发动机 的同步装配。
• • 成 • • 市场营销与生产计划的衔接 主生产计划、物料需求计划、能力需求计划的生 与平衡 生产作业计划的制订与跟踪
•
•
生产成本的计算与控制
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•JIT的运用范围: •拉动式准时化生产物流系统的设计(市场拉动 ). •制造过程控制的100%看板. •MRP-Ⅱ与JIT相结合的生产管理模式是当今汽 车制造业普遍认同的模式,其发展趋势是ERP企 业资源计划的管理思路.
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神龙柔性化、同步化、多选装作业生产管理成效
N2I、N23、PICASSO车型系列；36个车型品种、3种发动 机、3种变速箱、2种仪表盘；18种颜色、10种双色组合；可 以实现同时共线、多选装、混流生产。
•总装上线点
•按照排产人员排定的上 线顺序打印出带条形码的 装配目视卡。记录上线时 间、数量。驱动仪表盘分 装线和发动机分装线进行 相应的该车的仪表盘和发 动机机的同步装配。
第2章-案例1-神龙公司物流系统案例
货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。
武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
1．搭建神龙特色的物流系统2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。
这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。
物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。
业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。
神龙公司物流系统
案例1-1神龙公司物流系统神龙公司是东风公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的大型轿车生产企业。
1992年5月18日，神龙公司在武汉市成立。
神龙公司下设生产装备部、产品工程部、制造工程部、质量管理部、采购部、市场营销部、财务部、组织系统部、人事部、公共关系部等十个职能部门和武汉、襄樊两个工厂，现有职工4789人。
截至1999年底，完成投资100.58亿元，四大生产工艺、八个生产分厂全部建成投产，目前已经形成了年产15万辆整车和20万台发动机的生产能力。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等市从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢、以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
思考题：对神龙公司的物流系统进行分析。
分析：首先，从职能上看，它是由大范围的购进物流系统、企业内部的生产物流系统以及末端产品在全国范围内的分销物流系统构成的。
这每一个系统可以称为神龙公司大物流系统的子系统。
每个子系统往下又可以分成更小的系统。
例如，购进子系统又可以分为襄樊购进子系统、武汉购进子系统、国内其他地区购进子系统以及法国购进子系统等，每个子系统再往下又可以按功能分成更小的子系统。
例如，包装、装卸、运输、储存、加工子系统等。
这些功能子系统还可以按时间、作业班组等往下再分……这样分到什么时候为止呢？一直可以分到最基本的单元（作业班组、人、车、机械、工序）为止。
这样构成一个既相互独立又相互联系的有机结合体，这个结合体就是一个物流系统。
案例2-1韩国三星公司合理化运输韩国三星公司从1989～1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。
供应链管理环境下的生产管理
• 后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品
尽量接近用户.
• 拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品
装配配置，拉动上游工序的加工.
• 类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减
• 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了 30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了 原材料价格。
12
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的 生产节拍不一致，为此，神龙公司座 椅库存水平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后，库存水 平降低到24套左右
8
供应链管理下生产计划的信息流
（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产
计划 （3）外包工程计划——主生产计划——供应链企业生产能力平
衡——外包工程计划 （4）投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细能力平
衡）——投入出产计划 （5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划 （6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入
满容器 +看板
看板
站台管理
卸车 储量 发交登帐 上线登帐 看板回收 看板检查
异常情况报警及处 理 供储转运
满容器 +看板
空容器 +看板
空容器
生产线消耗
线边储备（满容器、 空容器、面积、码放方式）
座椅厂14 内物流循环
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运营案例分析：神龙汽车尚能腾飞否
这是一篇神龙汽车尚能腾飞否的内容，由于利润是公司经营管理的最终结果，所以提高收入和削减成本的有效举措，将涉及到企业经营管理的诸多方面，而且不同举措之间需要相互配合，形成系统化的倍增效力。
运营案例分析：神龙汽车尚能腾飞否
案例简介
在刚刚过去的一年，神龙汽车公司陷入了5.4亿元巨额亏损的泥沼。
造成巨额亏损的既有外因，也有内因。
从外部来看，政府收紧了银行信贷，压缩了给予汽车经销商和消费者的贷款。
在汽车价格接连下跌的情况下，更多的买家开始持币观望。
因此，国内汽车市场在经历了2002和2003年高达50%以上的增长之后，降到了2004年的15%左右，尤其是到了04年年底，市场甚至出现了猛然刹车的现象。
市场的骤然变冷给神龙汽车的销售带来很大压力，神龙汽车2004年的产销量在全国所有乘用车企业中的降幅最大。
与此同时，欧元的升值也在神龙的亏损中贡献了2亿元左右。
这是因为该公司相当一部分关键零部件是从法国合资方---标致雪铁龙集团进口的，从而导致生产成本过高。
从公司内部来看，导致巨亏的因素有：管理成本和采购成本高;产品单一导致市场竞争不利。
在管理成本上，2003年神龙引进标致项目时同时成立雪铁龙、标致两个品牌商务部，从而使部门扩张太快，大批干部被提拔，但是许多并没有实际管理经验;再加上5,000多名员工，比竞争对手多出2,000人，造成投入产出比极其不利。
在采购成本上，该公司的几个关键配套厂都在十堰市，该公司在东风集团内部的采购占总采购量的三分之一。
这种系统内部的非市场化运作带来的直接结果，便是采购成本居高不下。
1。
JIT
17-5
看板控制系统
4、看板控制系统的主要运行规则
1）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器 上。 2）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方 发出信号，供方凭传送看板转运零件，严格执行不见看板不传送的制度。 3）、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不 按标准数量放入零件。这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤 零件。 4）、当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。 当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上。 5）、不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运 走。 6）、生产顺序按照P看板取下的顺序。
市场部 订单 每日抽取订单，编制日作业计划 工 厂
入口 PNO
入口
入口
出口
J5
J4 J5
J3 J4
J2 J3
J1 J2
焊装
新车销售系统 （ VVN ）
订单夹
J1
油漆 总装
待上线计划
3）SPV/SPC生产跟踪系统具有生产计划执行情况自动跟踪、报警的监控功能。
Production management & control
Production management & control
17-6
JIT组织
第四节 无库存生产的组织
1 高质量（High quality Levels）
2 组织平准化生产（Production smoothing）
例：神龙汽车公司生产管理特点：
根据“拉式流”规则,武汉工厂只下达总装上线计划(新车 下线和入库计划视同上线计划),涂装上线颜色计划,备件 生产计划。
17-1
公共关系学-0003
公共关系学-0003单选题（共20题，共40分）1. 赞助活动是指社会组织以不计报酬的捐助方式，出资或出力支持某一项社会活动、某一种（）。
A 家庭事业B 社区事业C 个人事业D 社会事业参考答案：D2. 组织公共关系处于不良状态的是（）。
A 高知名度、高美誉度B 低知名度、低美誉度C 高美誉度、低知名度D 高知名度、低美誉度参考答案：D3. 在名牌战略中，利用企业某些已经产生重大效果的拳头产品来推广企业形象是（）。
A 名人战略B 名家战略C 名品战略D 名门战略参考答案：C4. 在公共关系发展史上，发生了“海斯事件”，事件制造人——巴纳姆是个骗子，他的宣传信条是（）。
A 提高透明度B 向公众说真话C 投公众所好D 凡宣传皆是好事参考答案：D5. （）可以说是公共关系最基本的职能。
这项工作做好了，就意味着具有很好的社会信誉，可以取得广大公众的信任和支持，这也就是我们通常所说的“无形资产”。
A 优化环境B 提高素质C 塑造形象D 协调关系参考答案：C6. 被誉为公共关系之父的是（）。
（与单选题第15题相斥）A 巴纳姆B 艾维•李C 伯尼斯D 卡特里普参考答案：B7. 组织形象是指组织在公众脑海里留下的印象及公众对组织的评价同。
组织形象的基础是（）。
A 员工形象B 管理形象C 机构形象D 产品形象参考答案：D8. （）以其杰出的研究，成为公共关系学的创始人，从此公共关系进入了科学化阶段。
A 艾维•李B 爱德华•伯尼斯C 斯科特•卡特里普D 梅耶参考答案：B9. 高美誉度、低知名度属于公共关系的（）状态。
A 最佳B 较为安全、稳定C 不良D 恶劣参考答案：B10. （）就是公众对组织的看法和评价。
它在很大程度上左右着顾客的市场选择。
A 公众态度B 组织形象C 组织信誉D 知名度参考答案：B11. 组织对社会上的某些事件，以组织的名义做出反应，以示本组织的社会责任感，并引起社会公众的共鸣，是（）。
A 组织广告B 响应广告C 公益广告D 祝贺广告参考答案：B12. 公众的发展有一个过程，根据公众与组织发生关系的时间顺序特征分类，其意义就是把公众理解为有一个连续的发展过程。
案例12-5： 神龙汽车物流走向一体化
案例12-5：神龙汽车物流走向一体化主题词：一体化，零库存，品牌策略位于湖北省的神龙汽车公司是中法合资大型轿车生产企业，年产15万辆整车和20万台发动机，如今成为武汉市邮政局的一体化物大用户。
武汉局不断融合于神龙公司现代化生产方式中的一体化物流经营模式，不仅带来了丰厚的利润，而且也为湖北邮政继续开发医药和光通信产品物流项目开创了先河。
1.“零库存”引出解决方案1996年神龙公司投产时，因整车制造量小，成本居高不下，销售量始终徘徊在2万台。
1998年，该公司提出了零库存的概念，以降低物流成本，为汽车降价销售挤压空间。
神龙公司要求全国近300个汽车配件协作商自建仓库，就近供货，取消原设的配件库存。
随后该公司又提出取消中转库，要求供应商直接将配件送上汽车流水线。
汽车配件供应商要想继续巩固神龙公司汽配市场，理想的途径之一就是选择物流项目合作伙伴。
武汉邮政敏锐洞察到了这一商机。
他们根据神龙公司实行零库存和供应商零部件同步配送的要求，迅速制订了神龙汽车配件物流配送方案。
武汉局对参与神龙汽车配件供应的优势进行了分析：为江南模塑科技提供汽车保险杠和防擦条等装饰件的运输、仓储、配送、加工等一体化物流服务已有6年，且正与海尔集团、烽火集团、麦德隆超市和正大超市等开展物流配送合作，并从中积累了丰富的物流运作经验；拥有3处总面积2万平方米的大型仓库。
其中距离神龙汽车装配公司2公里处，有专用仓库2400平方米，并正在建设2200平方米的沌口物流仓库。
在硬件上，武汉局拥有相当数量的机动车辆、运输容器和专用工作台位，并具备先进的信息管理手段，可以保证神龙公司始终有充足的配件组织生产。
另外，各配件厂家通过测算表明，如果由邮政部门提供第三方物流配送，每年可节约50万元左右的成本。
2.简单货运迈向一体化在从事神龙汽车保险杠运输的第一阶段，武汉局的运输车辆只有7辆，运能30吨。
后来，该局车辆增加到了17辆，运能提高到近百吨，月运输量约60台次。
神龙汽车公司分析报告
神龙汽车公司分析报告摘要：本文在明确了公司所应采取的竞争型发展战略的基础上，有针对性的提出了以家轿市场为战略重点，推行双品牌东风标致、东风雪铁龙和平台模式，构造核心人才“金三角”，通过机制优化、员工创新和学习能力的培养、公司凝聚力的提高和先进企业文化的形成---“四轮驱动”，最终培植公司在商场中的地位。
背景：中国加入WTO，国内外两个市场接轨，经济全球化浪潮的冲击，情况多变，竞争十分激烈，使现在国内汽车企业的经营工作面临着诸多挑战。
优胜劣汰，适者生存，强者发展。
在这种环境下，如果没有正确的发展战略，将难以生存和发展。
神龙公司已建成了年产15万辆整车、20万台发动机的能力，经历了大建设、大生产的历史阶段，是国内少数几家大型轿车生产企业之一。
在面临中国入世、国内外竞争日益加剧、机遇与挑战俱存的历史关头，如何取得进一步发展、做强做大?——已成为神龙公司必须思索的战略问题。
公司在1998年面临的机遇：1.外部优势：国家汽车工业产业政策。
国家鼓励汽车工业发展，出台《汽车管理条例》，取消以汽车使用年限和行驶里程作为报废标准，而直接按汽车本身的安全、环保、节能的标准决定汽车是否继续使用。
该项政策的出台将极大鼓励在产品开发上的技术进步，促使汽车厂竭尽全力开发安全性、环保性、节能性俱佳的汽车产品。
对用户而言，他们将不再贪图便宜去买那些安全、环保、节能性差的产品。
神龙轿车是90年代的全新先进技术产品，而且实施的是一年一个新产品的国内领先开发产品战略，因此该政策的出台将对神龙公司的发展起很大的促进作用。
行业结构，产业结构的调整步伐将进一步加快国家会进一步支持三大汽车集团的兼并和重组，三大集团在项目，资金，市场，行业重组，进口配额上得到国家强有力的支持。
. 国内家用轿车市场的启动将会加快，为神龙公司扩大市场份额提供了机会。
燃油税，是一件利国利民的重大举措。
神龙公司生产的轿车系列是典型的绿色环保、节能安全轿车，它将成为中低收入家庭用车的首选目标。
神龙汽车的战略性绩效管理
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三、战略性绩效管理闭环流程
神龙公司“战略性绩效管理”
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回功蕊
７ — ８
图战略性绩效管理八步法闭环模型
闭环流程的具体操作：
１．编制中期事业计划
８４詹业彳摆２０１５年第三期 万方数据
系和ＫＰＩ考核体系，并将战略性绩
自ＫＰＩ完成情况，按公司３０％、部 门３０％、个人４０％的权重，进行分 值和不同等级的绩效评价。绩效评 价结果是员工年度奖金兑现、薪酬 调整、培训、职业发展和岗位调整 的重要依据。
计分卡。包括：确认各类指标、各
项行动方案、指定项目达成责任人、
每年度末，公司及各部门根据 年度战略执行的实际绩效表现，进 行高层研讨，总结经验、检讨不足，
滚动编制中期事业计划，确定下一 年度工作方向和工作重点，修订生 效下一年度公司及部门的战略图和 计分卡。
计划期内每年只微调不大变（除非 中期规划出现大的方向性的改变）； 主要用于３－５年经营工作的方向性 指引，同时指导当年具体的经营工 作；战略目标的名称，应能体现长 期与短期的结合和方向性指导；在 保持现有框架的前提下，适度精简 优化，强化责任落实。
设定ＫＰＩ指标及其权重。随后开展
公司战略图／计分卡分解培训，并
向下属层层分解，形成各级管理团
队、直至岗位和员工个人计分卡。 ３．开发计分卡档案跟踪表 针对计分卡，由项目责任人牵 头填写指标和行动方案档案模板，
战略图以路径地图的方式，清
晰描述、展示公司如何创造价值的 过程，使战略能够书面化、直观呈
对于计分卡中的指标或行动方 案项目，原则上要有继承性；关键 的结果性、驱动性指标、全部ＫＰＩ
机遇和风险，组织推动前瞻陛课题
2022国家开放大学电大专科《公共关系学》期末试题及答案（试卷号：2189）
2022国家开放大学电大专科《公共关系学》期末试题及答案（试卷号：2189）2022国家开放大学电大专科《公共关系学》期末试题及答案（试卷号：2189）盗传必究一、单项选择题（请将正确答案的字母填在答题纸上。
每题2分，共30分）1 .组织形象处于较为稳定和安全状态的是（）。
A.高美誉度、低知名度B.高知名度、高美誉度C.高知名度、低美誉度D.低美誉度、低知名度2.在公关传播塑造名牌战略中，利用某些企业的整体形象，来提升一些产品的形象是（）oA.名人战略B.名家战略C.名品战略D.名门战略3.（）是公关工作对象中最敏感、最重要的一部分。
A.消费者公众B.社区公众C.媒介公众D.名流公众4.被誉为公共关系学之父的是（）。
A.伯尼斯B.艾维?李C.巴纳姆D.卡特里普5.组织成员之间地位平等，相互之间有着广泛的接触，但是没有中心人物的传播网络是（）A.辐射型网络B.链式网络C.环形网络D.G型网络6.展览会可以使组织找到自我、宣传自我、增进效益，它是（）oA.商业性的B.公益性的C.宣传性的D.既有商业性的又有非商业性的7.当社会发生重大问题时，与有关的公众组织、群体或个人面对面地交流，听取公众的意见，回答公众问题，解释政府立场，争取公众的理解与支持属于政府公关中的（）oA.收集信息B.发布新闻C.协商对话D.办事公开8.把重点事实和主要结论放在文章的最前边，然后按事实的重要性排列事件是（）。
A.倒金字塔型B.并列结构C.顺时结构D.金字塔型9.公共关系工作程序的第四步就是对公共关系活动效果的总结评估。
公共关系评估的首项重要意义就是（）。
A.开展后续公共关系工作的必要前提和依据B.改进公共关系工作的重要环节C.增强团结、激励内部公众的重要形式D.衡量公共关系活动效益的重要依据10.对社会上的某些事件，以组织名义做出反应，以显示本组织的社会责任感，并引起公众共鸣的公关广告是（）oA.组织广告B.征求广告C.公益广告D.响应广告11.公关礼仪最根木的原则就是（）oA.公平对等原则B.尊重公众原则C.身份差异原则D.从简实效原则12.由于大众传播媒介持续、公开地向社会发布大量有关自然及社会各方面的信息，报道自然界及社会中所发生的种种变化，使受众了解世界的发展趋势，并以此指导自己的行为，因此具有（）功能。
神龙汽车有限公司的车间管理模式的探究
尸’、经营战略■lo懈．re而磊=石石蕊【摘要】建立一套合理高效的生产管理模式是一个汽车生产商所必须的，我国汽车市场目前群雄逐鹿，各大汽车产商都有着自己的一套管理理念和模式。
本文针对我国汽车行业的生产管理模式，着重分析神龙汽车有限公司的生产车间采用U EP 班组管理模式在高效完成既定产业任务的前提下激励员工持续改进、提高员工内部凝聚力、实现增值创效的成功经验。
【关键词】管理模式U E P增值创效改革开放后，随着德国大众人驻上海，中国汽车市场的潜力为世界所知，各大汽车公司纷纷进入中国市场，以合资的形式发展业务，在这样的大环境下，1992年神龙汽车有限公司应运而生，随着市场的扩大，汽车产能的提升也越来越有必要，在引进大批国外先进生产设备的同时，神龙公司于2002年5月份引进“U EP管理模式”——法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式。
神龙公司在推行U E P模式的3年中，管理水平和经济技术指标取得了显著的进步。
U EP管理模式的成功使用对于神龙公司和PSA集团带来的不仅仅是公司利润的增长，更为他们的管理工作积累了宝贵的经验，中国汽车企业在硬件设备上努力与国外汽车企业靠拢的同时，软件设施同样也需要学习借鉴。
一、什么是U E P管理模式U EP，是法文U nit∈s6l6m en t ai r es de Product i on(基本生产单元)的缩写，是P SA集团在全球推广的班组管理模式。
简单来说U EP就是由1人负责，有明确目标，强调全员参与，注意与合作伙伴的协调的班组模式。
在U EP模式下，平均每个班组长负责管理25人，另设有工段长负责管理班组长，并设有具体的5s(整理、整顿、清洁、清扫、素养)标准来进行等级评定。
二、U E P与传统班组的对比U EP与传统班组对比见表1。
第一。
U EP并不是简单的把传统班组改换一个名称，而是要按照一定的标准重新进行组织机构的重建和班组的设置。
它的基本要求是，U E P规定内部只有一个领导：R U(单元负责人)，他要和班组在同—时间工作。
武汉神龙轿车零部件股份有限公司母子公司管理体系设计
武汉神龙轿车零部件股份有限公司母子公司管理体系设计二○○四年十二月Copyright?2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.（汽车零部件行业－股份公司）★秘密第一部分：分公司、全资子公司和控股子公司管理注：如无特别说明，本部分中“分公司及全资子公司”简称“分子公司”“分公司、全资子公司和控股子公司”简称“下属公司”神龙股份对分公司、全资子公司和控股公司的管理控制类型定位于战略管理型投资管理型操作管理型财务/资产战略规划/下属子公司战略监控/投资管理收购、兼并公关、法律、审计人才规划、人事管理市场开发、销售网络研发采购/物流生产运作管理财务/资产母/子公司战略规划监控/投资管理收购、兼并公关、法律、审计人才规划现金管理财务/资产整体战略规划监控/投资管理收购、兼并投资管理战略管理操作管理神龙股份公司统管范围神龙股份母子公司管理模式定位战略管理型集权程度逐渐增强股份公司和下属公司定位总述确定公司整体战略和职能战略，并组织制定下属单元的战略争取外部资源，调配内部资源，为股份公司的整体发展奠定良好的基础完善战略管理、治理结构、组织管理、流程和制度、人力资源管理、财务管理、信息管理和党群管理等管理控制系统，确保股份公司的高效运作，同时尽量防范、控制、化解各种经营风险建立计划、预算、绩效目标分解、考核和激励体系，确保公司战略目标的实现建立和培育神龙股份的企业文化，加大统一品牌管理力度，提高股份公司的凝聚力和长期竞争力为下属公司提供外部公关支持，通过QCD督导等手段，推动下属公司的经营管理改善，帮助下属公司开拓业绩股份公司责任下属公司责任在服从神龙股份整体战略的前提下，制定自身的业务发展和职能战略在神龙股份的指导和监督下，制定自身的计划和预算，经审批后执行制定内部绩效目标分解、考核和激励体系，确保自身战略目标和计划的实现不断进行业务创新和管理改善提高自身的竞争力，积极开拓市场、降低成本、提高客户满意度和员工满意度，完成神龙股份下达各项绩效目标宣传和贯彻神龙股份的企业文化，配合品牌宣传，提高企业的凝聚力和竞争力遵守神龙股份公司的各项管理制度和流程，成为神龙股份值得信赖的战略业务单元（SBU) 神龙股份母子公司管理在企业管理价值链上的体现基础功能下属公司业务运作支持功能民品销售战略治理结构人力资源管理流程财务管理组织结构信息客户服务营销生产采购研发母公司定位于战略管理中心，通过战略、治理结构、组织结构、财务管理、人力资源管理、流程以及信息控制对下属公司进行管控下属公司和控股子公司定位为利润中心，主控自身研发、采购、生产、营销和客户服务，总部主要通过信息控制、协助公关和推动管理改善，帮助下属公司开拓业绩说明母公司管控渠道下属公司的主控范围导读战略管理治理结构和组织结构人力资源管理财务管理信息控制经营督导与企业文化总结战略管理要点战略规划经营计划投资管理股权管理战略和计划控制是未来神龙股份母子公司动态管理系统的核心战略实施计划年度经营计划/预算计划预算执行分析评估（季）神龙股份整体战略规划神龙股份各业务战略规划神龙股份职能战略战略规划执行情况跟踪战略规划调整神龙股份经营计划执行情况监督，神龙股份总经理定期述职下属公司经营计划、预算执行情况监督，子分公司总经理定期述职、信息报告职能部门负责人定期述职年度经营计划执行情况跟踪神龙股份每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈神龙股份相关部门部对下属公司经营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈为下季度工作改进提供参考下属公司实施/执行神龙股份年度经营计划制定部门年度工作计划制定年度经营计划调整绩效目标年度业绩考核总体方针政策战略目标与规划反馈、改进调整修订激励机制考核监控规划神龙股份年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价神龙股份完成对下属公司考核，兑现相应奖惩为下一年计划工作提供参考通过战略规划的统一制定与实施确保下属公司与神龙股份保持一致的方向战略规划是母子公司管理控制的基础对财务控制的影响：确定对下属公司的财务管理控制程度及相关财务审批权限对人事控制的影响：选择\确定下属单位的高级管理人员和财务负责人对信息控制的影响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报对业绩控制的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据战略规划制定原则战略规划是神龙股份发展蓝图的层层体现及细化，神龙股份董事会是战略规划的决策机构规划发展部是神龙股份战略的具体规划部门，具体组织战略规划，组织战略目标分解和部门/下属公司绩效目标制定各下属公司和总部其他部门为规划发展部提供相关输入战略规划必需以严谨的外部环境与内部能力分析为基础战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要战略规划的主要内容神龙股份发展的远景蓝图宏观环境与行业发展分析，以及对神龙股份发展的影响评估（机会与威胁，行业0></a>关键成功因素）神龙股份资源能力分析（各业务单元业绩及发展趋势、所处行业内的地位及优劣势）神龙股份未来三年、五年战略目标神龙股份未来三年、五年可能的业务重组（放弃、新进、以及各自发展侧重点）主要战略举措（收购、兼并、合资、新市场开拓等）神龙股份财务目标预测（总销售额、投资资本回报等）与前期战略规划的差异及总结战略规划管理的职权分布批准神龙股份战略规划神龙股份战略规划制定过程和结果的审核，督导神龙股份总经理规划发展部战略研究草拟公司战略规划形成最终整体战略和职能战略和业务战略文本下属公司向规划发展部提供数据材料支持提供业务发展构想根据总部战略规划，制定本公司战略规划草案控股子公司董事会审核战略其他部门向规划发展部提供数据材料支持提供部门发展构想制定部门职能战略草案神龙股份董事会战略规划战略管理的关键是神龙股份战略的制定与传递系统性战略规划的质询、确定、下达、执行神龙股份董事会及经营层神龙股份规划发展部下属公司总经理控股子公司董事会、总经理下属公司各部门负责人信息报告本公司业务发展相关的思路建议神龙股份战略的框架性构想在部门负责人领导下起草总体战略规划总经理审核、董事会批准向下属公司下达总体战略规划根据神龙股份总体规划初步拟定本公司战略规化信息报告召开战略质询会：对职能战略和各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导规划发展部参与质询会，提供分析及技术支持部门负责人和下属公司总经理陈述职能/业务战略规划并进行必要修正董事会批准总体战略规划总经理审批职能战略和业务战略形成最终战略规划文本控股子公司董事会审批本公司战略规划执行神龙股份拟定总体战略规划及下属公司具体战略规划战略议题分析与战略构想形成战略质询会议根据实际情况可（每年）一次总部其他部门本部门职能发展建议执行本部门职能发展战略规划下发战略质询会是确保整体战略、职能战略和下属公司业务发展战略规划严谨性及可行性的有效途径会中规则各下属公司的呈报材料图表一并装订成册供与会人员使用，并以正式演说的形式限时汇报质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询会议对事不对人与会人员对各业务领域规划均有质询权，总经理对修正要求有最终决定权会前准备神龙股份规划部提前4-5周下达公司总体战略规划(初稿)，提前3周下达会议议程、规则及材料要求各下属公司将具体细化的各自发展战略规划（初稿）提前1周提交神龙股份总经理办公会参会人员包括：神龙股份总经理、书记、下属公司董事、总经理、副总经理，神龙股份各职能部门负责人(可根据情况，在需要重点质询该业务领域的规划时出席）会后跟踪规划发展部根据战略质询会的讨论结果，组织完善公司战略规划，形成战略最终文本神龙股份总经理审核后提交董事会董事会最终批准，正式成文下达部门和下属公司执行战略战略管理的良性循环是制定有效经营计划的前提和基础经营计划战略制定战略调整战略实施战略评估与反馈战略管理战略目标分解：纵向分解为神龙股份战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标、和年度经营目标自上而下执行战略规划，编制计划战略规划评估采取自下而上的方式各子分公司对计划和实施结果进行分析评价，并提出评估意见上报神龙股份神龙股份规划发展部综合分析，并提出评估意见（如差异较大，还需对比分析，并提出调整建议）上报神龙股份总经理，由总经理审核后，上报董事会神龙股份战略一般不作重大调整,除以下几种情况：当神龙股份外部环境发生了重大变化，不仅要及时对神龙股份战略目标和战略部署进行重大调整，甚至要适时作出新的战略决策神龙股份战略规划实施结果与战略目标重大偏差当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时在战略规划框架下，神龙股份规划发展部组织制定具体的经营计划责任人1. 确定战略发展方向及相应投入1.11.21.32. 建立新业务2.12.22.33. 各下属公司经营目标3.13.23.3主要活动2005年JanFebMarJunMayJunJulyAugSepOucNovDec☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××年度经营计划的责权分布批准神龙股份年度经营计划审核神龙股份年度经营计划神龙股份总经理规划发展部公司年度经营计划初稿汇总部门和下属公司年度经营计划，并协调各计划制定公司年度经营计划终稿下属公司提供数据材料支持根据总部整体计划，制定本公司年度经营计划控股子公司董事会审核本公司年度经营计划其他部门向规划发展部提供数据材料支持制定本部门工作计划神龙股份董事会经营计划神龙股份经营计划按以下流程制定、下达规划发展部公司董事会总经理办公会开始各子分公司各职能部门启动计划工作目标期望上年度经营情况分析上年度工作情况分析财务部上年度预算执行情况分析公司总体运营情况总结分析下年度面临的市场环境草拟公司总体目标初稿审核通过将总体目标分解为各部门目标各公司经营计划各部门工作计划A汇总形成公司总体经营计划是否123465879101112编制预算草案编制预算草案BCBC编制预算草案131514每年()月神龙股份经营计划按以下流程制定、下达（续）规划发展部总经理办公会各子分公司各职能部门下属公司经营计划草案公司目标分解的修正召开质询会审核计划、预算A否职能部门工作计划草案公司总体经营计划草案对各部门公司及总体计划、预算进行质询修改子分公司计划、预算修改部门工作计划、预算修改总体经营计划目标、计划、预算生效执行执行结束是1618192022232425财务部根据计划的修改、下属单位预算的修改组织修改预算21计划体系在动态中不断调整、完善经营计划分解下属公司计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划生产/供应计划库存计划采购计划质量、工艺管理计划物流管理计划人力资源计划财务及审计计划行政管理计划党群工作计划大客户计划技术服务计划行动回顾(月度)预测（月度/季度)结果(月度)计划回顾(季度)外部环境与内部要求是在不断变化的，神龙股份整体经营计划的制定要有应变的灵活性，通过核对、回顾、预测为计划的动态修订和调整提供依据下级定期对上级汇报计划执行情况，上级帮助下级在执行中改善工作方法，下级最终落实到行动中。
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神龙汽车有限公司的合资各方及出资比例依次为：中国东风汽车公
司占70%，法国雪铁龙汽车公司占25%，法国兴业银行占4%，法国巴 黎国民银行占1%。
神龙汽车有限公司自1992年5月18日正式成立以来，坚持以"高起点、 大批量、专业化”的建设指导思想，制定了"一次规划，两期建设”的发 展战略。目前正致力于第一期工程建设，总投资103.5亿人民币（其中内 含48.2亿法国法郎）。形成年产15万辆轿车和20万台发动机工厂和襄樊 工厂，武汉工厂建在武汉市经济技术开发区内，占地面积128万平方米， 设有冲压、焊装、油漆、总装、维修车间等5个车间的生产能力。在达到
第一期工程生产能力之后，根据市场需求，适时开始第二期工程建设，达 到年产量30万辆整车和40万台发动机的最终目标。
神龙汽车有限公司总部目前设在武汉市汉阳区郭茨口。下设武汉以及
辅助生产、服务与职能管理部门。襄樊工厂建在襄樊经济技术开发区内， 占地面积57万平方米，设有发动机、变速器、车轴、铸铝等4个车间以及 辅助生产、服务和职能管理部门。
电子商务产业背景及地位
在我国至1998年开始发展电子商务以来，他也惊人互联网，IT，计算机速度蓬勃发展，几乎各行各网，IT，计算机13%,而且正在以高速互联网，IT，计算机增长速度发展。
XXX(你选择互联网，IT，计算机商品类型)发展现状分析
它的供应链也存在问题，生产能力没有得到 充分利用产品的定位、开发整个系统运作出现 问题生产需要连贯性 。
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3、生产物料采购系统 由采购部负责，根据生产和库存情况，向外发出采购订单并将购入物品进行 保管与发放等管理。 系统分为六个模块： 供应商信息管理、基本采购信息、采购申请、合同管理、订单管理、库存管 理。
4、新车销售系统 汽车组装下线后一系列商务活动和内部管理，贯穿整个销售领域直到最终用 户的自然情况。 系统分为七个模块：
为了降低成本，只有全国各地的供应商联系起来， 保证生产的正常进行， 生产才能进行顺利。
同时它也存在缺点：神龙公司与众多同类的 厂家中相比较，员工比较多，由此可见生产的 效率是较低的，将传统的生产与先进的信息系 统联系，无论是生产系统管理还是组织系统的 协调，或是传统 的企业形象，品牌设计宣传都 起到了相当大的作用。
1、汽车备件销售系统 始终贯彻资金统计与计算，其中定单分配与供货，采用了不同的计算方法和分配 原则。 系统分为四个模块： 技术文件管理、备件销售管理、备件供货管理、备件库存管理。
2、非生产物料采购系统 将神龙汽车公司非生产性用的所有物料从需求到库存都管理起来，包括襄樊与武 汉之间的信息通讯。 系统分为六个模块： 物品目录数据管理、物品价格管理、物品需求和申请、物品订单管理、仓库管理 、 物品代码数据管理。
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前言
随着生活互联网，IT，计算机信息化，电脑互联网，IT，计算机普及及运用，上购物已经取代了传统互联网，IT，计算机购物模式，上购物不受时间和空间互联网，IT，计算机限制以及产品多样化给予消费者更多互联网，IT，计算机便利与选择，吸引了越来越多互联网，IT，计算机消费者，互联网，IT，计算机，网络现今流行互联网，IT，计算机购物模式，因此上开店成为了一种潮流，并且越来越多互联网，IT，计算机人选择strong>
技术文件管理、客户信息管理、订单管理、库存管理、新车开票管理、新车 运输管理、库存管理。
神龙公司的生产流程是：生产设备，
产品工程，制造工程，质量管理，采 购，市场营销，财务，组织系统，人 事，公共关系。
它有一个比较复杂的系统，从建设到生产以产品 投入市场，而在生产的过程中间，已经形成了一种专 业化。由此而产生相互关联的厂商，如供应商，一种 竞争优势的取得是效率，由此而产生高效益，神龙公 司的目标是形成神龙公司在汽车行业的核心竞争力。 一个企业的成功，必然是要生产成本相对较低，服务 水平高，质量相当好，并且符合市场规律，满足消费 者需要
神龙公司案例分析
⑴背景介绍 ⑵公司的得与失 小组成员：周舫、鲁丹、张倩
武汉神龙汽车有限公司ERP系统 武汉神龙汽车有限 公司是中法合资汽车制造企业，属离散型批量生产企业。 95年与沈阳北方电脑应用开发公司合作开发其ERP系统， 97年全部交付使用。该ERP系统的硬件平台基于IBM ES/9000大型机系统，支撑软件平台由CICS事务交易系 统和IMS数据库管理系统构成。系统完全按照法国的软 件开发标准开发。神龙公司ERP系统包括汽车备件销售、 生产物料采购、新车销售和非生产物料采购等系统。