华为人力资源管理案例分析研究

华为人力资源管理体系案例
华为技术有限公司（简称华为公司、华为）创办于1987年，现已成长为世界通信设备产业的领先企业，华为为什么能在世界高科技领域后来居上？跟华为的人力资源管理体系密不可分。

一、企业价值观
华为的核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

二、华为会根据公司不同阶段，建立不同的人力资源体系
华为曾经斥巨资请国际咨询公司量身打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。

研究华为在30多年的人力资源发展过程，能看到如今众多初创型和成长型企业的影子，在业务运营时的痛点和人力资源贡献的价值。

第一阶段1987年-1996年，人事服务阶段，业务野蛮生长期，创业初期，公司规模小，机会多，需要大量的人。

所以成立了人事部，负责各项人事事务管理，提升公司内部做事效率，迅
速补充岗位人才，稳定价值人才。

这时期的华为，就奉行奋斗文化，不让努力的人吃亏，只要你肯努力干活，公司肯定不会亏待你的。

但是这时期也有不足之处，管理相当不规范。

随着公司不断发展壮大，人员规模越来越大，这样的管理方法就不适合了。

因为没有科学的管理方法，就很难分清楚谁才是真正努力干活的人，那么努力的人就会吃亏，当很多人吃亏时，企业就没有活力了，就会走向危险。

第二阶段19996年开始，规范化和职能化阶段，业务丛国内拓展到海外，人越来越多，但这时的管理跟不上，为了解决这个问题，公司成立了人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大板块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系，从无序到有序，逐步走向了规范化和职能化，同时HR还承担起赋能的责任，向业务主管灌输各种人力资源的专业知识，协助他们丛拍脑袋管理向专业管理转变。

人力资源部部门向业务部赋能，就是把方法论和工具转化为管理落地，这里显然就突出了人力资源部门的重要性和区别于其他公司的地方。

这里又看到很多成长型企业的影子，业务迅猛发展，老板开始意识到人力资源需要往专业化方向转变，往往会引进更专业的人力资源管理人员，或者将HR送出去培训，或者邀请专家/咨询机构搭建系统架构。

但是很多公司没有让方法论和工具落地，业务部门还是没有改变，导致很多老板不再相信专业管理。

还是
把精力放在业务运营上，或者觉得公司员工专业性不行，需要引进更高端专业的人才。

这时期华为开始系统思考自己的企业文化，华为基本法也就是在这个时候开始逐渐成型。

第三阶段业务伙伴阶段，这个时期华为公司的业务已经走向全球化，并且丛单元业务逐步发展为多业务，人员结构也越来越多元化。

在之前的顶层设计基础上，华为公司引入了BLM方法论。

华为公司每年年=中就会开始做各业务部门未来3-5年的战略规划，往往需要各业务部门主管和业务骨干闭关研讨部门业务，从业绩差距和机会差距开始分析，一步步做市场洞察，确定战略，再上下统一，需要一个月甚至几个月时间。

这样做的目的是让干部知道关注外界市场，确保战略方向正确。

同时HR通过三支柱变革完成了从专业到业务伙伴的转变，开始重视组织能力以及领导力的建设。

COE可以理解为传统HR六大模版的专业化，它负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升；SSC 作为共享服务中心，负责提供高效，优质，良好体验的员工服务；HRBP配置到“连队”，成为业务伙伴。

第四阶段战略人力资源阶段，2013年华为成为通信制造业老大，重视组织优化，组织能力提升和组织效率，HR开始做人才洞察，战略指引，战略规划和落地。

华为开始研究项目型组织，开始研究OKR，这一阶段要求HR能够引领业务战略而非继
续承担战略落地执行动作。

三、价值创造、评价与分配
引用任正非的一段话：“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。

企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

企业要扩张，必须有这三要素。

”
企业价值创造的两个轮子。

一是管理第一，技术第二，为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。

有的公司看起来不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都可以买来的，唯有管理是买不来的。

（来源：任正非在管理工程事业部CIMS①系统汇报会上的讲话，1997）
一个群体在进行工作的过程中，总是要有组织者和管理者，组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的。

原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然步排除少数专家可以超出管理者，但大多数专家应该是置于管理者之下的。

（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）
公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业家管理阶层。

就是要用你们这些博士、硕士，把华
为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。

公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。

（来源：《融入集体，共同发展》，1997）
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。

十年来公司深深的体会到这一点。

没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
二是以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。

回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。

在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。

（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上面坚定不移。

我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。

（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）
我们要加大以技术为中心的战略投入，以领先时代。

我们以客户为中心讲多了以后，可能从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前策略。

将来我们以技术为中心和以客户
为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。

（来源：任正非在2011年3月31日EMT办公例会上的讲话）
四、正确评价价值
想要正确评价价值就要有评价的方法和标准
（一）销售收入、利润、现金流三足鼎立，仅仅考核任何单项指标都不代表公司取得可持续发展。

如果单纯考核销售额，地区部、办事处、产品线就以低价售卖，就算销售额大，死得也快。

单纯利润导向也不行，可以把战略规划的费用省掉，例如把研发人员裁掉，那第二年的生产怎么办。

如果以账面为准，客户说的打款时间不确定因素，那公司员工的工资收入怎么办。

所以要加强现金流管理。

（二）围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI 指标。

华为制定的KPI指标是围绕公司的总目标分解执行，各部门不是孤立建立KPI指标，每个部门与产品覆盖率、占有率、增长率都有关系。

凡是没有事做的部门和干部都可以裁掉。

高层签订高层领导承诺书，层层落实各级主管的KPI指标。

（三）贡献大于成本，贡献要产生增值，每设计一个岗位，每开一次会议，要达到增值的目的。

员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，就可以使用，不胜任岗位要求，但劳动态度好，经本人意愿，降薪降职，并在低级别岗位上实现贡献大于成本的，可以继续留用。

对无法做到的员工，进行辞退。

（四）人均效益提升的基础是有效增长，加强组织优化和人员调整，不能拍脑袋为了节约成本而压缩部门和人员，建立弹性的人力资源机制，在前进中调整。

价值评价的误区
（一）不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。

一切以产生的价值为准，杜绝官僚腐败。

（二）辛苦的无效劳动，也是为劳动的输出结果，有没有价值为评判标准，尽管再辛苦，花了很多时间，也不会接受这样的工作作风。

要提高工作效率，并不是埋头苦干。

（三）产品开发的技术导向，一切以客户需求为主，单纯追求技术，只会让公司死掉。

（四）长官导向，好干部的标准是实事求是，坚持原则，不看上司脸色，优化考核评价标准，不用长官意志衡量，以对客户产出的价值进行衡量。

（五）以考试定级，要以扎实工作的技能为评价一个人的依据，公司需要的是员工的贡献，因此薪酬和奖励只能与其责任结果挂钩。