华为人力资源管理案例分析研究

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华为人力资源管理案例分析

华为人力资源管理案例分析

华为人力资源管理案例分析【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一,对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提,华为公司作为我国高科技企业国际化的代表,其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。

华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础,也为其他企业带来启示,本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。

关键词:人力资源管理;华为一、公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年创建于中国深圳。

华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊,发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人),年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业,跻身世界电信制造业20强。

主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。

作为一家民营企业,华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力,华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。

目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区,在全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。

华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本.华为以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。

同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要:华为技术有限公司,总部位于广东省,是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长,属于电信网络解决方案供应商。

2011年6月,一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响,也让这热门话题再次发酵。

人才是二十一世纪最宝贵的资源,面对诸多竞争对手,华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。

“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性”,这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学,这个信条一直伴随华为走到现在。

当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。

然而,并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。

1996年1月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。

在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。

表面看来,这是华为市场部的一次重大变动,而总裁任正非的真实用意,却更加深远。

1995年,随着自主开发的交换机市场地位的提升,华为的年度销售达到了15亿元,标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。

创业期涌现的一批个人英雄,随着公司业务的转型,许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。

企业管理水平低下的问题,也逐渐暴露出来,成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的,使整个中国社会的一个普遍问题:官只能越做越大,工资只能越升越高,免掉或降低职位,都意味着彻底的失败。

华为的素质模型--案例分析

华为的素质模型--案例分析

要素
牵 引
价值评价
价值创造
依据 改进
回报 激 励
价值分配
人力资源管理 实践都建立在 人力资源管理 价值链的铁三 角上,形成了 一个成功的有 力量的人力资 源管理体系。
CONTENTS
华为素质模型在 体系中的定位
华为素质模型 的基本构架
华为素质模 型的运用
PART ONE
华为素质模型的 定位
素质模型构建于价值评价体系
要求:(1)最好由5—9项胜任素质组成,不能太多; (2)部分胜任素质还界定了所必须达到的等级; (3)每项胜任素质都有明确的界定; (4)每项胜任素质在整个模型中有一定的权重(重要性程度)。
华为公司成就
1987年成 立
世界500 强83位
18万名员 工
营业额 6036亿元
人民币
最大电信 网络提供
员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的,这就是素质模 型在华为整个人力资源管理体系中的定位,不管称之为胜任特征模型还是素质模型, 都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。
2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方?
① 华为坚持一种理念;决不让“雷锋”吃亏,奉献者应当得到合理回报。 ② 华为的素质模型就是在价值体系里构建的,由国外咨询公司协调搭建,经过“先
招聘选拔 在招聘选拔中运用素质模型,既可以增 加招聘选拔的依据性、针对性与有效性, 又可以降低企业后续的培训成本。
任职资格管理 华为除了素质模型外,还有任职资格体 系。素质模型以能力为基础,而任职资 格则以职位为基础,但是两者也有交叉。
后备干部管理 在华为后备干部选拔标准中,素质是 一 项非常重要的参考条件,而这里的素质 一般直接依据该职位的素质模型来确定。

华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究

华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究

华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究摘要:本论文旨在对华为公司的薪酬激励方案进行深入研究和分析。

通过对华为公司薪酬激励方案的调查和评估,我们将探讨其对员工士气、绩效和公司发展的影响。

通过对华为公司薪酬激励方案的全面研究,为其他公司提供借鉴和启示,帮助它们制定有效的薪酬激励策略,从而提高员工士气、推动绩效提升,促进公司发展。

通过对不同公司薪酬激励实践的对比分析,可以帮助企业更好地了解薪酬激励对员工行为和绩效的影响,为其制定更适合自身情况的薪酬激励方案。

关键词:华为公司,薪酬激励,员工士气,员工绩效,公司发展第一章:华为公司概述1.1 公司背景华为公司成立于1987年,总部位于中国深圳,是一家全球领先的信息通信技术(ICT)解决方案提供商。

公司创始人任正非先生致力于将华为打造成为全球领先的高科技企业。

华为在过去几十年中迅速发展壮大,成为全球范围内最重要的ICT公司之一。

公司在全球超过170个国家和地区设有分支机构,拥有大约19万名员工。

1.2 公司文化和价值观华为公司一直注重塑造一种独特的企业文化和价值观,以推动公司的长期发展和员工的个人成长。

公司的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续创新、诚信和奉献。

这些价值观贯穿于华为的各个方面,激励员工为实现公司的使命和愿景而努力工作。

华为公司强调团队合作和共享,鼓励员工之间的密切合作和知识共享。

公司鼓励员工跨职能和跨地域的合作,以实现更大的成果。

此外,公司倡导持续创新和追求卓越,鼓励员工提出新的想法和解决方案,以推动行业的发展。

1.3 公司业绩和发展华为公司在过去几十年中取得了显著的业绩和发展。

公司在全球范围内积极参与ICT行业的竞争,并取得了一系列重要的成就。

华为通过持续的研发和创新,推出了许多领先的技术和产品。

公司在通信网络、智能手机、云计算、物联网和人工智能等领域具有强大的技术实力和市场影响力。

华为的产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场,为各行各业提供了高质量的通信和信息技术支持。

华为2007年集体辞职案例分析

华为2007年集体辞职案例分析

华为变革启发
中国改革开放已经走过20多年,随着 各种行业性市场的成熟,一个新的市 场环境和竞争环境已经基本形成。面 对现状,也许华为开创了一个企业管 理变革的新时代。而大家也会像因 “狼文化”,以及各种富有传奇和争 议的是是非非而认识一个叫华为的I T企业一样,再一次认识华为!
1.确定华为这个案例,建立Q群,共享作业 PPT大概包含的内容及人员初步分工
Example text
3.辞职手续办理后,员工可享受7-14天有薪假,也可以 领用临时工卡继续上班; 4. 通过再竞聘上岗与公司重新签订1—3年的劳动合同; 5.对自愿离职员工,公司给予补偿,补偿模式为N+1;
6.公司为辞职员工保留其相应股权六个月,如六个月内 未能上岗,股权将取消;
7.废除现行的工号制度,所有工号重新排序
“舍个人眼前微薄利益,搏华为未来生存发展”
华为变革启发
有人说,华为此次的行为是在规避法律 的风险,中国将会有无数个“华为”为 了降低用人成本和规避风险,去导演无 数个“集体辞职”事件。但华为的模式 不可能照搬,但是它的管理思想是可以 借鉴和学习的,也就是说,可能会有另 一家公司版本的“集体辞职事件” 。
华为经营状况
84亿美元 84.5亿美元
销 售 额
45%
62%
2006年
2007年上半年
1996年1月 2000年下半年
出台内部创业的管理规定 第二次集体辞职
首次集体辞职
2007年9月底
2008年1月1日 《劳动合同法》生效
第三次集体辞职
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华为人事调整方案(变革)
1.工作满8年以上员工在08年元旦前提交辞职申请; 2.辞职申请一经签字,当事人必须上交工卡,按照正常 流程办理辞职手续;

华为辞职门案例分析

华为辞职门案例分析

华为“辞职门”案例分析华为“辞职门”事件一、案例简介2008年1月1日,中国将实行新的劳动合同法。

新的劳动合同法加强了对劳动者的保护,引起了社会各界的高度关注。

2007年10月,一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国,给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。

进入十月底以后,随着各大媒体对此事的纷纷报道,华为技术有限公司(以下简称华为)斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。

据经过证实的报道,目前在华为连续工作满8年以上(即1999年前入职)的所有员工(包括总裁任正非)需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告,向公司提出主动辞职,达成自愿离职共识后,员工统一离职五天,并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗,重新上岗后员工职位和薪水不变。

所有离职员工都会得到公司的相应补偿,补偿方案为“N+1”模式(N为员工在华为连续工作的年限),即经济补偿税前总额=(N+1)×员工月补偿工资标准(税前)。

月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资,还包括员工上年度奖金月均摊值。

也就是说,以一位员工在华为连续工作8年,月工资2万元,年终奖6万元来算,他最终得到的补偿金额为(8+1)×(2+6/12)=22.5万元。

在办理离职手续之后,华为会为离职员工停交一个月的社保,而由员工自行交付。

而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月,如果员工决定辞职之后不再续签合同,华为将按照股价给员工兑现成现金。

离职员工重新上岗之后,华为将废除现行的工号制度,所有工号打乱重排。

11月7日,华为方面表示,长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。

据透露,有100多人没有得到华为的续约。

面对华为的这一“辞职门”事件,社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。

然而对此,华为也有它自己的解释:这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习,提升企业活力。

华为人力资源案例

华为人力资源案例

华为人力资源案例华为公司是一家世界著名的高科技企业,其创始人任正非经营公司近30年,公司业绩不断突破。

作为一家在全球范围内拥有雄厚竞争力的企业,华为对于人力资源管理也一直非常重视。

本文将深入探讨华为人力资源的案例、策略及成功之处。

1.案例分析不断满足员工需求是华为一刻不停的信仰。

华为人力资源总监掌管超过12万华为员工的职涯,公司的人力资源团队致力于提供多样性的人力资源解决方案,从而促进公司发展壮大。

员工培训:华为不仅着眼于科技创新,同时也注重对员工的关注和培养。

对于员工的培训,华为有一个完整的培训体系,从入职培训到晋升培训、业务技能培训和管理技能培训等都有完善的规划。

华为公司还特别注重激发员工创新创业的想象力和激情,不断探索创新商业模式。

员工晋升:华为员工的晋升方式有与其他企业不同的特点。

首先华为注重员工对自己工作的贡献,不仅看重员工的工作业绩,而且注重能力提升、知识储备等其他因素。

其次,华为公司还推出了一种竞争激烈的“评比制”,使得员工不断接受挑战与改变,从而获得晋升的机会。

华为在员工晋升方面的特点是使具有更高能力的员工被充分利用,这也是华为在竞争激烈的行业中不断推进的秘诀之一。

薪资福利:华为公司为员工定制了全面的薪酬福利,在认可员工的工作业绩之外还有提供相应体面的薪酬、医疗保险、失业保险和退休金等福利制度。

华为在确定薪资方案时,不仅考虑员工的职位和级别,还要考虑个人的工作贡献和时效性。

这也大大提升了华为员工的归属感和能力提升的动力。

2. 策略分析为什么华为的人力资源能够获得如此多的赞誉?在这里,我们分析一下华为的人力资源策略。

首先华为能够成功的关键是:长远规划。

出乎意料地,华为确实有着非常具体的人力资源规划。

这一规划包括了员工互换、专业化、晋升等业务流程,以及职位石墨、薪酬等一系列的规划措施。

华为的人力资源团队将员工的职业发展和公司满意度、员工认可度、企业价值发挥等因素整合在一起,从年度计划到五年规划的长期规划中,提前露出了员工的培养和晋升途径。

人力资源案例分析--华为

人力资源案例分析--华为

《人力资源案例分析》学院:经济与管理学院专业:人力资源管理班级: 34080601班姓名:刘伟华为,不仅仅是世界500强——华为的人力资源管理分析案例华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年在中国深圳正式注册成立。

截至到2008年底,华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位,与上年相比上升三十八位。

华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势,截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工,其中研发人员占总员工人数的45.36%,外籍员工人数接近3万。

与2011年相比,2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了77.2%至72.09%,海外员工本地化比例正逐年上升,2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。

同时,2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%,全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

华为2012年全球员工保障投入达人民币58.1亿元。

据悉,这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险,为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利,并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。

此外,为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件,华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织,在突发事件发生后第一时间启动应急流程,最大限度减少突发事件对员工的危害。

分析下面从人力资源管理的角度,分析使华为飞速成长的管理智慧——令人不禁为之赞叹的“人力资源架构”“员工激励机制”“选人策略”等华为人力资源方面推行的奇招。

1、华为人才观。

“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式华为干部轮换有两种,一是业务轮换.如让研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品。

华为技术有限公司人力资源管理案例分析.doc

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华为技术有限公司人力资源管理案例分析1华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要:华为技术有限公司,总部位于广东省,是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长,属于电信网络解决方案供应商。

2011年6月,一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响,也让这热门话题再次发酵。

人才是二十一世纪最宝贵的资源,面对诸多竞争对手,华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。

“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性”,这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学,这个信条一直伴随华为走到现在。

当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。

然而,并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。

1996年1月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。

在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。

表面看来,这是华为市场部的一次重大变动,而总裁任正非的真实用意,却更加深远。

1995年,随着自主开发的交换机市场地位的提升,华为的年度销售达到了15亿元,标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。

创业期涌现的一批个人英雄,随着公司业务的转型,许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。

企业管理水平低下的问题,也逐渐暴露出来,成了制约公司继续发展的瓶颈。

人力资源管理案例分析华为课件 (一)

人力资源管理案例分析华为课件 (一)

人力资源管理案例分析华为课件 (一)人力资源管理案例分析华为课件华为作为中国最大的私营科技企业,其在人力资源管理方面也有着十分成熟的管理经验,这是其他企业可以借鉴的经验。

本文主要对华为的人力资源管理进行分析。

一、招聘策略华为推行的是“精英招聘”策略,即企业招聘的人员必须是人群的佼佼者,以确保其中的每个人都是最优秀的。

华为的精英招聘主要是针对应届毕业生,而且招聘标准十分严格,要求面试过程中不能有一丝一毫的表现不才或不够专业。

这种招聘策略有利于企业招到人才,从而提升企业的竞争力。

二、培训机制华为倡导持续学习和自我提升,因此它每年都投入数千万元用于员工培训。

华为人力资源部门将每位员工的培训计划纳入管理系统,以确保每个员工在其职业生涯中都有机会开展持续学习。

除了进行正规培训外,华为还注重员工之间的知识分享,鼓励员工互相交流自己的工作经验和学习成果。

这种培训机制可以提高公司的整体素质,并为员工提供更好的职业发展机会。

三、薪酬和福利华为的薪酬和福利待遇是根据员工的贡献和表现来结算的,这种制度保证了员工的公正待遇。

公司还鼓励员工参加各种活动,如户外拓展、运动比赛等,提高员工的身心健康,同时增强员工的凝聚力和团队合作能力。

公司还提供有竞争力的福利待遇,例如带薪休假、补充医疗保险等,这样员工就可以关注工作和个人发展,而不用忧虑基本的经济保障。

四、公司文化华为鼓励员工发挥自己的潜力和真实情感,提供一种平等、开放、有纪律的工作环境,鼓励员工敢于表达自己的意见和想法。

华为还认为“团队至上”,鼓励员工关注和提高团队生产力。

华为的公司文化不仅吸引了一批批优秀的人才,而且使其中的每个人都能够成长、发展、并热爱这个企业。

综上所述,华为人力资源管理精益求精,企业从不断激励人才到关注员工的职业发展、培训和发展,再到公司文化中的开放、平等和自由表达、关注团队等等因素,都使华为成为了著名的企业品牌,并建立起优秀的企业文化。

华为__案例分析

华为__案例分析

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2.无形资源:
专利情况 截至2011年底,华为累计在全球申请专利达47322件, 授权23522件,其中国外专利10978件,在美国、欧洲等 国家和地区授权专利5415件,PCT(专利合作条约)申请 10650件,其中90% 以上为发明型专利。 在云计算相关 技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利 107件,并积极参与到云计算的标准工作中,担任了 DMTF 的十四个董事成员之一,主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位,广泛参与 云计算标准相关组织。据世界知识产权组织(WIPO)报 道,在LTE/EPC领域,华为基本(核心)专利数全球领先。 专利合作 由于华为专利增长的迅猛,令国外厂商越来越不能小视, 通过谈判协商进行专利交叉许可成为华为知识产权部的一 项重要工作。华为已经和高通、爱立信、诺基亚、西门子、 摩托罗拉、3Com等领先厂商达成了专利合作协议。
Zimbabwe
Paraguay
South Africa Argentina
Chile
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外部环境分析

宏观环境分析(PEST)
(一)、政治法律环境(Political)
国外: 1、一球多制,多元共存,世界多极化将继续成为国际政 。 治格局发展的基本方向。 2、贸易壁垒将长期存在。国际竞争更加激烈,贸易保护 主义趋于强化。 国内:我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生 产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强, 特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持 续发展的局面有待进一步形成。 十二五出台的相关政策.
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(二)、经济环境(Economic):

人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例

人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
物 质 报 酬
1、物质报酬激励机制
物质报酬激励机制是现代企业人力资源管理中应用较为普遍的方式之一。
2、经营控制权激励机制
控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要
4、聘用与解雇激励机制公司以聘用与解雇向管理者提供行为激励的机制
3、声誉激励机制亦称“荣誉激励机制”。公司以声誉向管理者提供行为激励的机制。
目标解决委托人和代理人之间关系的动力问题
激励机制的主要内容
按长期业绩支付激励性报酬延期支付奖金、按业绩分成、购股权与增股等
固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险,能提供基本保障,但缺乏灵活性和刺激性;奖金和股票与其经营业绩紧密相关,对管理者有一定风险,也有较强激励作用,但易引发经理人员短期行为;退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。
敬请批评指正
THANK YOU FOR WATCHING
案例分析-以华为为例
Case Study - Taking Huawei as an Example.
02
案例分析-以华为为例
01 薪酬激励任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗”。
人力资源管理中的激励机制 ——以华为公司为例
目录
CONTENTS
理论知识
The theoretical knowledge
01
激励机制的基本含义管理者依据法律法规、价值取向和组织目标与文化等, 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励,以 使其行为继续发展的机制。
什么是激励机制?
重视员工个体成长,加强沟通与协调公平完善的培训体系和晋升通道,保证了职工的个体成长和职业发展空间,使得企业人才结构更为稳定。

【案例】华为人才盘点解析

【案例】华为人才盘点解析

华为人才盘点解析华为的人才盘点,准确地说,应该叫组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到了战略的高度,人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。

所以,华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度,是组织的拓展能力。

华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个:绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

绩效潜能矩阵(方格图)用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。

当然,华为绩效潜能矩阵(方格图)也有一些使用原则:1、定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估,也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后,怎么去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励呢?华为有一个表仅供参考:高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃,成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务,是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务,工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果:1、对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点。

人力资源管理课后案例分析答案

人力资源管理课后案例分析答案

海底捞应用了哪些激励理论?是如何应用的?答:1、需求层次理论。

美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。

海底捞为员工提供了公寓,满足了他们的生理需求;海底捞为员工的父母发工资,为他们的孩子建学校,给予了一定的社会保障,满足了他们的安全需求;海底捞的员工和上级之间平等,能够保持良好的关系,满足了他们的社交需求;海底捞里的员工人人平等,满足了他们的尊重需求;海底捞有自己的晋升制度,可以满足他们的自我实现需求。

ERG理论。

他指的是生存需求,关系需求,成长需求。

和需求层次理论是一样的。

双因素理论。

又称激励因素—保健因素。

成就激励理论。

(权利需求、归属需求、成就需求)海底捞的员工管理对你有什么启示?答:1、管理者要善待员工,满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。

要实行平等主义。

让员工得到尊重需求。

要鼓励创新,给员工成长的平台。

要给员工良好的晋升通道。

要制度适当的考核制度。

第三章在阿里巴巴,业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的?答:在出现短期压力时,业务经理会采取短期做饭,而人力资源管理者是长期的,在思想和方向上进行指导。

阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示?答:1、可以把管理部门建立在基层上,从基层里挑选优秀的人员。

要一级一级的选拔优秀的人来做管理层,不仅要考虑能力,还有道德自律。

管理队伍也要明主,平等。

管理团队的人要有共同的信仰。

要把公司当做自己的家。

要处理好员工以及合伙人的关系。

第四章素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?答:华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的,这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位,不管称之为胜任特征模型还是素质模型,都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。

华为素质模型的构建过程,有哪些值得借鉴的地方?答:1、先僵化,后优化,在固化细分比较详细,根据职位特点来构建分级标准细致素质模型在华为人力资源管理中的应用,对企业人力资源管理有什么启示?答:1、将素质模型与任职资格对接。

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。

华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供给商之一,并已成功进入全球电信市场。

二、华为的人力资源管理体系构成1.华为的招聘之道——招聘七大原那么2. 薪酬制度知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存开展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。

深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与效劳业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。

内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的鼓励形式。

建立企业内部创业机制,从外表上看,好似是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的开展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1)华为“骂〞文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种鼓励,也是负鼓励的一种。

Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!〞还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书〞,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。

〞2〕华为的狼性文化狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。

人力资源管理的经典案例

人力资源管理的经典案例
个性化福利
提供多样化的福利选择,如健康保险、子女教育、住房补贴等,满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施,激发员工的积极性和 创造力,实现公司与员工的共同发展。
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案例三:阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴的招聘策略
多元化招聘
阿里巴巴注重招聘具有不同背景和技能的员工,以增加团队的多 样性和创新能力。
腾讯的员工培训与发展
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新员工培训
为新员工提供全面的入职培训, 包括公司文化、规章制度、岗
位职责等。
在职培训
根据员工职业发展需求,提供 专业技能培训、管理培训等。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道,鼓 励员工通过自身努力获得晋升。
员工关怀
关注员工工作生活平衡,提供 健康保障、心理辅导等多元化
校园招聘
阿里巴巴通过校园招聘吸引优秀毕业生,培养和发展未来领导者。
社交媒体招聘
阿里巴巴积极利用社交媒体平台,展示公司文化和价值观,吸引 潜在员工。
阿里巴巴的员工培训与发展
新员工培训
阿里巴巴为新员工提供全面的入职培训,包括公 司文化、价值观、业务技能等方面。
在职培训
阿里巴巴鼓励员工参加各种在职培训课程,提升 专业技能和知识水平。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心, 塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式,传承和发扬企业文化,增强员工的 认同感和归属感。
文化创新
阿里巴巴鼓励员工勇于创新,不断推动企业文化的创新和发展,保 持企业的活力和竞争力。

人力资源管理案例分析之华为

人力资源管理案例分析之华为


销售实战演习
留:薪酬管理
华为薪酬战略发展阶段
有竞争性的薪酬战略
1988年到1996年
2005年底至今 1997年到2002年
企业处于高速
企业处于初创期,
发展阶段
企业处薄 股权激励
员工薪酬= 基本工资+股票+福利
加丰富化
“高工资”策略 推动力:人高我高
核心推动力:人低我亦高
人力资源管理案例分析之华为
深圳华为技术有限公司 之人力资源管理
Contents
1
华为简介
2
公司发展历程
3
企业文化
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❖ 华为是全球领先的电信解决方案供应商, 基于客户需求持续创新,在电信基础网 络、业务与软件、专业服务和终端等四 大领域都确立了端到端的领先地位。
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发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最 显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神, 三是群体奋斗的意识。同样,一个企业要想 扩张,也必须具备狼的这三个特性。
——任正非
华为人力资源大厦
业务管理 招 培绩 聘 训效 录 开考 用 发核
选、育、 用、留
薪 酬 管 理
2002年前后, 电信业冬天 使华为业绩 面临创业来 首次下滑, 300多名干部 主动申请降 薪。
2003年所有 公司中高 层集体 “申请降 薪”。
¥14,000 ¥12,000 ¥10,000
¥8,000 ¥6,000 ¥4,000 ¥2,000
¥0
华为 中兴 华三通信
薪酬战略特点
体贴的福 利待遇
奖金比工 资高
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华为人力资源管理体系案例
华为技术有限公司(简称华为公司、华为)创办于1987年,现已成长为世界通信设备产业的领先企业,华为为什么能在世界高科技领域后来居上?跟华为的人力资源管理体系密不可分。

一、企业价值观
华为的核心竞争力源自它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。

什么叫奋斗,为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。

二、华为会根据公司不同阶段,建立不同的人力资源体系
华为曾经斥巨资请国际咨询公司量身打造人力资源管理体系,并坚持向西方学习先进的管理理念,企业文化与业务发展相融合,这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。

研究华为在30多年的人力资源发展过程,能看到如今众多初创型和成长型企业的影子,在业务运营时的痛点和人力资源贡献的价值。

第一阶段1987年-1996年,人事服务阶段,业务野蛮生长期,创业初期,公司规模小,机会多,需要大量的人。

所以成立了人事部,负责各项人事事务管理,提升公司内部做事效率,迅
速补充岗位人才,稳定价值人才。

这时期的华为,就奉行奋斗文化,不让努力的人吃亏,只要你肯努力干活,公司肯定不会亏待你的。

但是这时期也有不足之处,管理相当不规范。

随着公司不断发展壮大,人员规模越来越大,这样的管理方法就不适合了。

因为没有科学的管理方法,就很难分清楚谁才是真正努力干活的人,那么努力的人就会吃亏,当很多人吃亏时,企业就没有活力了,就会走向危险。

第二阶段19996年开始,规范化和职能化阶段,业务丛国内拓展到海外,人越来越多,但这时的管理跟不上,为了解决这个问题,公司成立了人力资源部,开始系统构建人力资源管理体系,设置专业的六大板块,招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系,从无序到有序,逐步走向了规范化和职能化,同时HR还承担起赋能的责任,向业务主管灌输各种人力资源的专业知识,协助他们丛拍脑袋管理向专业管理转变。

人力资源部部门向业务部赋能,就是把方法论和工具转化为管理落地,这里显然就突出了人力资源部门的重要性和区别于其他公司的地方。

这里又看到很多成长型企业的影子,业务迅猛发展,老板开始意识到人力资源需要往专业化方向转变,往往会引进更专业的人力资源管理人员,或者将HR送出去培训,或者邀请专家/咨询机构搭建系统架构。

但是很多公司没有让方法论和工具落地,业务部门还是没有改变,导致很多老板不再相信专业管理。

还是
把精力放在业务运营上,或者觉得公司员工专业性不行,需要引进更高端专业的人才。

这时期华为开始系统思考自己的企业文化,华为基本法也就是在这个时候开始逐渐成型。

第三阶段业务伙伴阶段,这个时期华为公司的业务已经走向全球化,并且丛单元业务逐步发展为多业务,人员结构也越来越多元化。

在之前的顶层设计基础上,华为公司引入了BLM方法论。

华为公司每年年=中就会开始做各业务部门未来3-5年的战略规划,往往需要各业务部门主管和业务骨干闭关研讨部门业务,从业绩差距和机会差距开始分析,一步步做市场洞察,确定战略,再上下统一,需要一个月甚至几个月时间。

这样做的目的是让干部知道关注外界市场,确保战略方向正确。

同时HR通过三支柱变革完成了从专业到业务伙伴的转变,开始重视组织能力以及领导力的建设。

COE可以理解为传统HR六大模版的专业化,它负责HR政策,方法和流程制定,实施及专业能力提升;SSC 作为共享服务中心,负责提供高效,优质,良好体验的员工服务;HRBP配置到“连队”,成为业务伙伴。

第四阶段战略人力资源阶段,2013年华为成为通信制造业老大,重视组织优化,组织能力提升和组织效率,HR开始做人才洞察,战略指引,战略规划和落地。

华为开始研究项目型组织,开始研究OKR,这一阶段要求HR能够引领业务战略而非继
续承担战略落地执行动作。

三、价值创造、评价与分配
引用任正非的一段话:“一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。

企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理,而价值评价系统要合理,价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠,奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

企业要扩张,必须有这三要素。


企业价值创造的两个轮子。

一是管理第一,技术第二,为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。

有的公司看起来不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都可以买来的,唯有管理是买不来的。

(来源:任正非在管理工程事业部CIMS①系统汇报会上的讲话,1997)
一个群体在进行工作的过程中,总是要有组织者和管理者,组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢?那是不对的。

原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大,当然步排除少数专家可以超出管理者,但大多数专家应该是置于管理者之下的。

(来源:任正非在中研部新干部任命前的讲话,1997)
公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理,形成职业家管理阶层。

就是要用你们这些博士、硕士,把华
为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动,最后产出粮食。

公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期是要加强管理建设,这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。

(来源:《融入集体,共同发展》,1997)
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的,技术与产品仅仅是一个方面,管理与服务的进步远远比技术进步重要。

十年来公司深深的体会到这一点。

没有管理,人才、技术和资金就形不成合力;没有服务,管理就没有方向。

(来源:《创新是华为发展的不竭动力》,2000)
二是以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。

回顾华为十年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。

在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。

(来源:《创新是华为发展的不竭动力》,2000)
我们一定要真正明白客户需求导向,在客户需求导向上面坚定不移。

我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

枪声就是命令,我们说,需求就是命令,我们一定要重视客户需求。

(来源:任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话,2003)
我们要加大以技术为中心的战略投入,以领先时代。

我们以客户为中心讲多了以后,可能从一个极端走到另一个极端,会忽略以技术为中心的超前策略。

将来我们以技术为中心和以客户
为中心两者是拧麻花一样的,一个以客户需求为中心,来做产品;一个以技术为中心,来做未来架构性的平台。

(来源:任正非在2011年3月31日EMT办公例会上的讲话)
四、正确评价价值
想要正确评价价值就要有评价的方法和标准
(一)销售收入、利润、现金流三足鼎立,仅仅考核任何单项指标都不代表公司取得可持续发展。

如果单纯考核销售额,地区部、办事处、产品线就以低价售卖,就算销售额大,死得也快。

单纯利润导向也不行,可以把战略规划的费用省掉,例如把研发人员裁掉,那第二年的生产怎么办。

如果以账面为准,客户说的打款时间不确定因素,那公司员工的工资收入怎么办。

所以要加强现金流管理。

(二)围绕公司战略目标解码,不能各部门孤立地建立KPI 指标。

华为制定的KPI指标是围绕公司的总目标分解执行,各部门不是孤立建立KPI指标,每个部门与产品覆盖率、占有率、增长率都有关系。

凡是没有事做的部门和干部都可以裁掉。

高层签订高层领导承诺书,层层落实各级主管的KPI指标。

(三)贡献大于成本,贡献要产生增值,每设计一个岗位,每开一次会议,要达到增值的目的。

员工只要胜任岗位要求,贡献大于成本,就可以使用,不胜任岗位要求,但劳动态度好,经本人意愿,降薪降职,并在低级别岗位上实现贡献大于成本的,可以继续留用。

对无法做到的员工,进行辞退。

(四)人均效益提升的基础是有效增长,加强组织优化和人员调整,不能拍脑袋为了节约成本而压缩部门和人员,建立弹性的人力资源机制,在前进中调整。

价值评价的误区
(一)不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。

一切以产生的价值为准,杜绝官僚腐败。

(二)辛苦的无效劳动,也是为劳动的输出结果,有没有价值为评判标准,尽管再辛苦,花了很多时间,也不会接受这样的工作作风。

要提高工作效率,并不是埋头苦干。

(三)产品开发的技术导向,一切以客户需求为主,单纯追求技术,只会让公司死掉。

(四)长官导向,好干部的标准是实事求是,坚持原则,不看上司脸色,优化考核评价标准,不用长官意志衡量,以对客户产出的价值进行衡量。

(五)以考试定级,要以扎实工作的技能为评价一个人的依据,公司需要的是员工的贡献,因此薪酬和奖励只能与其责任结果挂钩。

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