万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘

合集下载

2020年万科公司跟投制度

2020年万科公司跟投制度

2020年万科公司跟投制度一、跟投范围及跟投权益比例上限 (2)二、跟投人员 (2)三、跟投资金 (3)四、特殊劣后机制 (3)五、资金分配 (4)六、跟投方式 (4)为进一步加强合伙人共识、共创、共担、共享意识,促进合伙人为股东和社会创造更大价值,特制订《万科企业股份有限公司跟投制度》。

一、跟投范围及跟投权益比例上限万科新获取的住宅开发销售类项目均列入跟投范围。

跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。

跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不超过10%,对于万科股权比例低于50%的住宅开发销售类项目,跟投人员直接或间接持有的项目权益比例还需不超过万科在该项目所持权益比例的20%。

单一跟投人员直接或间接持有的项目权益比例不超过1%。

旧改、一级土地整理、海外房地产开发等其他项目,以及其他业务,可参照上述原则安排跟投,但不做强制要求。

二、跟投人员项目所在区域事业集团(BG)的集团核心合伙人(GP),集团骨干合伙人(SP)为项目必须跟投人员。

必须跟投人员名单由各单位分别确定。

其他员工可自愿跟投。

必须跟投人员在跟足必须跟投部分之外,可追加自愿跟投。

公司董事、监事、法定高级管理人员不参与跟投。

三、跟投资金跟投人员应及时、足额支付跟投资金,并保证跟投资金来源合法,跟投人员不得在跟投过程中侵犯公司利益。

跟投资金应在公司资金投入后20个工作日内到账。

遇特殊情况,跟投资金到账时间亦不得晚于公司资金到账后40个工作日。

如跟投资金实际到账时间晚于公司资金到账,跟投人员应额外支付权益溢价款,金额为按照公司平均融资成本计算的期间收益。

公司不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。

四、特殊劣后机制住宅开发销售类项目的必须跟投人员需以自己的必须跟投部分对应的跟投收益对万科劣后(追加的自愿跟投部分除外),具体分配安排为:项目IRR﹤=公司加权平均资本成本(WACC):必须跟投部分对应的项目收益优先向万科分配,直至万科达到项目IRR为公司加权平均资本成本(WACC)时对应的收益水平,再向必须跟投部分分配项目收益(追加的自愿跟投部分除外);公司加权平均资本成本(WACC)﹤项目IRR﹤=2.5倍公司加权平均资本成本(WACC):必须跟投部分与万科按出资比例分配项目收益;2.5倍公司加权平均资本成本(WACC)﹤项目IRR:在项目IRR超过2.5倍公司加权平均资本成本(WACC)后的项目收益范围内,必须跟投部分按其出资比例的1.2倍分享(追加的自愿跟投部分除外)。

万科的事业合伙人制度

万科的事业合伙人制度

21万科的事业合伙人制度万谭华杰 | 文科集团6月2日在天津召开了一次集团会议。

为了防止一架飞机掉下来的风险,我们的管理层分乘两架航班,从深圳飞往天津。

不能所有人乘坐同一架飞机出行,这是万科管理层集体出差的一个惯例。

在这里,我们已经解决的问题是,我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险,假如万科有一半的管理层突然消失,公司经营最多两周就能恢复正常。

但是,尚未解决的问题是,我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。

一个基业长青的企业是能够自治的,它的每个细胞应该都具备分裂的能力,就像一个海星,你把它砍得粉碎,只留下一个角,最后它仍然能长成一个完整的海星。

对万科而言,我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

什么是事业合伙制?事业合伙人是一种类合伙人的机制。

这意味着,它并非简单的合伙制。

事实上,合伙制并非一个新鲜事物。

它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。

除了合伙制以外,另一种企业最基本的形态就是有限公司。

前者主要适用于知识型企业,如律师、会计事务所、咨询公司等。

后者则主要是万科的事业合伙人制度谭华杰:万科集团高级副总裁、董事会秘书、首席研究员资本密集型企业。

早在古罗马时期,我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资,经营共同事业,共享利益、共担风险”的合同。

中世纪时期,这种契约比较成熟,在意大利商港形成的康曼达契约,已经形成了有限合伙人的概念。

在现代社会中,大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。

而在基金、信托领域,大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人 (LP) 这些概念都已经很熟悉。

在目前的中国,领先企业如华为、阿里巴巴等,也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

2014年,万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。

这是因为,万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题:第一,万科原来是一家股份有限公司,是公司制企业;第二,万科是重资产企业,并非专业知识型企业;第三,万科的规模已经很大,在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。

郁亮详细解读万科事业合伙人制度.doc

郁亮详细解读万科事业合伙人制度.doc

郁亮:详细解读万科事业合伙人制度1郁亮:详细解读万科事业合伙人制度(2015-03-11 13:54:05)“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。

郁亮出席并发表了演讲,郁亮开场白谈到:“作为亚布力的一只“菜鸟”,我是第二次参加亚布力论坛,是标准的“菜鸟”。

在这样的“大虾”云集的场所,作为“菜鸟”来学习是很有帮助的,同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。

好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”,有这样的题目我就敢上来讲几句了,谈谈企业微观层面的创新。

刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西,我们就从微观角度来谈谈,作为企业工作者,在这个微观角度来谈谈创新的问题。

”一、郁亮人才观:人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多,业务创新、产品创新等等,但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。

二十多年前王石说了一句话,叫人才是万科的资本。

那时候中国缺的是钱,把人才当做资本一样对待,毫无疑问可以吸引很多人。

由于我们在深圳,当时各路英才都要汇聚深圳,汇聚到中国最好的特区。

这个时候万科从零开始做大,后来上市了,我们发现有了一点钱之后,人才是比钱更重要的东西。

所以我们说人才是万科的第一资本,觉得人才不能跟资本等同,应该高于资本。

这几年,我们遇到新的冲击跟挑战,在全球互联网时代发现,好像别的资源都还可以找到,人才就成了万科的唯一资本。

有好的股东,可以拼爹,有好爹就行。

而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源,我们也没有绝对控股的股东,这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制:一路变革,万科三个阶段三大做法对于这样的变化,万科在这三个认识阶段后面,代表着万科三种不同的做法。

第一阶段,创业期提出“人才是资本”,强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳,来参与创业的过程。

只要是优秀人才我们都欢迎,所以那时候我们有一句话:“人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚。

万科跟投制度

万科跟投制度

万科跟投制度万科跟投制度是指在万科股份公司中,旨在促进员工与公司利益的共享和发展,通过员工的跟投获得更多的回报。

万科跟投制度由公司领导与员工共同商议制定,以期提高员工的参与度和协作力,实现全员共赢。

首先,万科跟投制度鼓励员工参与公司的发展和经营管理。

在投资领域,员工可以通过跟投股票、债券等金融产品来分享公司的成长与利润。

这样一来,员工不仅仅是公司的雇员,更成为了公司的股东,拥有了公司的一部分经营权益。

这种股权激励手段,能够有效地提升员工的积极性和责任心,使员工对公司更有归属感和忠诚度。

其次,万科跟投制度可以提供更多的回报机会给员工。

作为公司的股东,员工可以享受到公司分红、股息等收益,参与公司的利润增长。

这不仅可以增加员工的收入,还可以提升员工的财务状况,增加员工的财务自由度。

同时,这也激励员工更加努力地工作,为公司的发展做出更大贡献,从而进一步增加公司的价值。

另外,万科跟投制度还可以促进企业与员工的共同成长。

员工在跟投过程中,可以通过参与决策、了解公司的经营状况等方式,提高自己的经营管理能力和判断能力。

同时,公司也会提供相应的培训和指导,帮助员工提升专业技能和综合素质。

这种共同成长的机制,可以使员工更适应市场和企业的变化,提升员工的综合竞争力。

最后,万科跟投制度还可以帮助公司吸引和留住优秀人才。

在现代企业管理中,人才是最重要的资源和竞争力之一。

通过跟投制度,万科能够吸引更多优秀的人才加入公司,提高公司的创新能力和市场竞争力。

同时,对于现有员工而言,跟投制度也可以起到留住人才的作用。

员工将会通过跟投获得更多的回报,并且有机会参与公司的决策,这将使员工更加愿意长期留在公司,为公司发展贡献力量。

总之,万科跟投制度是一项重要的激励措施,能够促进员工与公司的共赢和共同发展。

在现代企业管理中,员工的参与和贡献是企业发展的重要支撑。

通过跟投制度,万科能够激励员工积极工作,提高员工的参与度和协作力,从而推动公司发展壮大。

万科合伙人模式运行逻辑

万科合伙人模式运行逻辑

万科合伙人模式运行逻辑万科合伙人模式是指万科地产与各类合作伙伴共同投资、合作发展项目的一种商业合作模式。

这种模式的运作逻辑可以概括为以下几个步骤。

第一步,合作伙伴申请加入合伙人计划。

万科地产为了吸引更多的合作伙伴,将居民、企业、政府及社会组织等各方力量纳入其中,形成一个庞大的伙伴网络。

合作伙伴可以是房地产公司、金融机构、物业管理公司、供应商等,也可以是社区居民、业主委员会或者相关行业组织等。

第二步,万科地产对合作伙伴进行评估和筛选。

合作伙伴需要通过一系列的评估机制,包括经营实力、合作意愿、品牌声誉等方面的考核,以确保合作伙伴的能力与企业的发展需求相匹配。

同时,万科地产也会根据自身发展战略和项目特点,对合作伙伴进行专业化的分类和优化,以提高合作效果。

第三步,万科地产与合作伙伴签订合作协议。

合作协议是合作伙伴与万科地产之间进行具体项目合作的法律依据,并规定了双方的权利与义务、利益分配机制、合作方式以及项目实施计划等内容。

合作协议的签订是合作模式运行的关键一步,也是建立双方互信、共同发展的基础。

第四步,合作伙伴与万科地产共同开展项目投资与开发。

在合作协议确定后,双方将建立一个共同投资、共同开发的项目合作机制。

合作伙伴负责资金、技术和市场资源的注入,万科地产负责项目经营管理与品牌运营,双方共同分享项目收益。

第五步,万科地产为合作伙伴提供专业化的支持与服务。

万科地产作为行业领军企业,拥有丰富的项目管理经验和市场营销能力,可以为合作伙伴提供专业化的支持与服务,包括项目选址与规划、设计与施工、销售与推广、物业管理等方面。

通过共享经验和资源,合作伙伴可以更好地与万科地产合作开展项目。

第六步,合作伙伴与万科地产实现共同成长与价值创造。

在合作项目的运营阶段,双方将紧密合作,共同努力实现项目定位与目标的达成,提升项目的市场竞争力和盈利能力。

双方通过项目的成功运作,实现共同成长与价值创造的目标。

总的来说,万科合伙人模式是一种基于合作与共赢的商业模式,通过与各类合作伙伴的共同投资、共同发展项目,实现资源整合、业务拓展和风险共担,从而实现企业的长期可持续发展。

万科事业合伙人制度资料部分阿里

万科事业合伙人制度资料部分阿里

万科事业合伙人制度资料部分阿里万科事业合伙人制度是中国房地产开发商万科集团引入的一项人才激励制度,旨在吸引和留住优秀人才,推动万科的可持续发展。

该制度的设计和借鉴了阿里巴巴集团的合伙人制度,为合作伙伴提供了一种参与决策、共享成果、共同发展的机制。

事业合伙人制度是万科集团在2024年启动的重要举措,旨在推动公司持续稳健发展,并为企业的长期发展提供稳定可靠的资源和支持。

该制度的实施,不仅有助于激发员工的创造力和潜力,也有助于培养和激励中高级管理层。

通过合伙人制度,万科集团希望能够打造一个具备高度凝聚力和战斗力的团队,实现企业的长远发展目标。

万科合伙人制度的参照对象之一就是阿里巴巴集团的合伙人制度。

阿里巴巴的合伙人制度旨在集结和激励顶级人才,打造高效的组织机构,保证公司的快速发展。

根据阿里巴巴的合伙人制度,合伙人可以参与公司的战略决策,分享公司的利益收益,还可以享受股权激励等福利。

通过引入阿里巴巴的合伙人制度,万科集团旨在为其员工提供类似的机会和福利,以吸引和留住更多的优秀人才。

事业合伙人制度的核心概念是“共享成果,共同发展”。

根据该制度,万科的合伙人可以分享企业的利润,享受股权激励,参与公司的战略决策,并享有一系列的福利和特权。

除此之外,合伙人还可以获得专业的培训和发展机会,提升自身的能力和竞争力。

通过这种方式,万科集团希望能够创建一个具备高绩效和高凝聚力的团队,共同实现公司的战略目标。

事业合伙人制度的实施对于万科集团来说是一项重要的战略举措。

它不仅可以吸引和留住优秀人才,也可以提升企业的创新能力和竞争力。

借鉴了阿里巴巴的合伙人制度,万科事业合伙人制度在激励和培养人才方面有着独特的优势和价值。

通过共享利益和发展机会,合作伙伴们将享有更多的动力和激情,为万科集团的发展做出更大的贡献。

同时,事业合伙人制度也为万科集团确立了一种长远发展的路径和方向,在未来的发展中将起到重要的推动作用。

总之,万科事业合伙人制度的引入借鉴了阿里巴巴的合伙人制度,旨在吸引和留住优秀人才,推动企业的可持续发展。

揭秘万科的“事业合伙人”制度-年文档

揭秘万科的“事业合伙人”制度-年文档

揭秘万科的“事业合伙人”制度一、弓I言提起万科,很多人并不陌生。

在住宅领域,万科历来被视作行业标杆,它是全国首个住宅销售超过千亿的企业,并在20X X 年成为全球最大的住宅开发商。

然而,就是这样一家正值而立之年的模范企业,在股市的腥风血雨中,也难逃“野蛮人”的闻风而来。

近日,宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈,这也是时隔“君万之争” XX年后,万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”,再一次被推向风口浪尖,成为大家关注的焦点。

因此,从公司治理的角度出发,万科的管理机制究竟有何独特之处,值得我们探究。

二、详解万科“事业合伙人”制度(一)“事业合伙人”的含义万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种,是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业,发现了其中不一样的“合伙人”概念,又结合万科过去、现在和未来发展的实际,经过思考、探索,最终形成的“职业经理人”制度的升级版。

简单来说,万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”,即职业经理人是共创、共享,而事业合伙人是共创、共享,还有共担,把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系,建立背靠背的信任。

“共担”意味着责任,员工与企业命运相连,共担风险,如果毁损企业的价值,就要承担相应的责任。

具体来说,一方面集团高层通过“公司持股”获得权力,另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙,在具体实施上双管齐下,独具一格,更加全面。

(二)“事业合伙人”的实施方案万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容,即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。

(1)上面员工持股计划。

“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人,并将其在经济利润奖金账户的全部权益,统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业(盈安合伙)这一操作平台进行资金管理,再加上利用融资杠杆融得的资金,一起购买万科股票。

其中,符合条件的各级雇员大致分为三类人,一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管; 二是集团公司总部一定级别以上的雇员;三是地方公司一定级别以上的雇员。

万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘

万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘

万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘将从经济利润(EP)中按规定比例计提奖金;反之,管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。

为了保证团队有赔偿能力,EP奖金作为集体奖金统一管理,三年内不分配到个人,这三年滚存的集体奖金,就是管理团队用来做对赌的保证金。

这个做法效果很明显,万科的ROE从2008年的12.65%到2013年的19.65%,回报率提高了50%,达到1993年以来的历史高位。

二、事业合伙人制度万科作为上市公司,股东除了看重企业的盈利能力以外,还看重股市上的表现,而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响,是管理团队无法完全控制的。

虽万科的价值一直在增长,但2014年万科股票猛跌,万科管理团队觉得这是团队的耻辱。

为了向股东证明,即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的,甚至管理团队需要比股东承担更大的风险,2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试,要求万科员工自己掏钱购买万科的股票,跟股东同声气、共冷暖。

(一)事业合伙人的参与人员2014年4月23日,万科召开事业合伙人创始大会,首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》,他们包括:1. 在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。

2. 集团公司总部一定级别以上的员工。

3. 地方公司一定级别以上的员工。

事业合伙人持股计划是一个开放的计划,将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中,现在已有超过2500多个员工参与了事业合伙人计划。

(二)购买股票的资金来源管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户,每期奖金封闭运行三年,封闭期内不兑付到具体个人,引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票,第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后,才可拿到第一年的奖金。

在资金额度方面,高管有下限要求,投入资金不得低于一定数额,以确保高管和股东利益的捆绑;非高管的员工有上限要求,投入资金不能超过一定金额,以降低股价波动给员工带来的风险。

万科转型合伙人制度(精选3篇)

万科转型合伙人制度(精选3篇)

万科转型合伙人制度(精选3篇)万科转型合伙人制度篇1万科转型合伙人制度郁亮掌舵万科转型:合伙人制度推行未遇阻被外界视为“简单而暴利”的房地产行业,今年或迎来一系列变革。

昨日,由中国企业家俱乐部举办的____________年中国绿公司年会在南宁举行,在“房地产企业转型”论坛上,国内房企老大万科总裁郁亮现身,介绍了万科目前正在进行的一系列转型以及应对措施。

郁亮表示,当前互联网行业对传统行业有较大的影响,万科主要有两大应对之策,第一是要对客户做好服务;第二是推出“事业合伙人制”。

万科首推项目合伙制郁亮此前在万科春季例会上表示,拟推出“事业合伙人制度”,这是我国房地产企业首次推合伙人制。

据悉,该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。

也就是说,员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。

消息发出后,外界对于此举的目的有种种猜测。

对此,郁亮昨日回应称,“事业合伙人制度”正在推行当中,没有遇到困难,因为这是大家都期盼的好事。

他强调,“从执业经理提升为事业合伙人,我们并不只是给老板打工,我们不只是给投资人打工,我们也是为自己打工,我们相信最好的投资,就是投资自己的事业,我们给个机制,让你投资自己的事业,这样共同壮。

”专家表示,“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业,如律师行、会计师事务所等,万科的试验一旦成功毫无疑问将引领国内房企的变革。

走访多家企业学习互联网此前有传言称,万科可能会进入其他行业。

对此,郁亮昨日表示,“以前有很多传说,说万科不想做房地产,改行做别的,做互联网,做生物技术等,我们思考的结论是,需要用新的思想武装自己,但目标只有一个,把传统业务做好,把原来的业务做好,而不是改行做别的东西。

”不过郁亮强调,万科在未来的转型中,必须考虑互联网的影响。

他称,万科走访学习过很多公司,除了一家做基金的公司,其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米,“传统企业,包括小米、海尔这样的,我们要接上云端,要上天,用互联网新的思想武装自己,我自己观察,未来的时代,无论是上天入地,都要做得好,才能够在下一步胜出,不接地气不可能成功,光接地气没有云端思想的可能也不会成功,这是我们的观察。

跟投-万科事业合伙人项目跟投

跟投-万科事业合伙人项目跟投

案例:万科事业合伙人项目跟投计划万科某城市A项目投资总额为10亿元(注:资金峰值),采取公司制方式运作。

A项目由两名股东构成,分别是万科控股51%,B公司(注:通常为当地土地合作方)占49%。

万科拿出其中的13%作为所在公司的跟投比例,资金总额为1.3亿元;其中深圳盈达投资基金管理有限公司(注:万科的合伙人持股平台)投资比例为8%(即8000万元),项目合伙人为5%(即5000万元)。

具体操作流程如下:(一)参投范围与持股比例根据合伙人的类别,设定跟投的上限和下限,城市公司总经理跟投上限为500万元、下限为50万元。

合伙人只有实际出资才会对自己的行为负责,最终成为“老板”。

城市公司的合伙人属于强制跟投;但城市公司员工或不参与本项目的其他同事,包括集团同事则属于自愿跟投,跟投人员和比例如下表所示。

(二)成立合伙企业1、根据A项目跟投范围和人员,万科**城市公司总经理甲(GP)投入500万元、副总经理乙(GP)投入70万元,员工代表丙(LP)投入5万元,共同发起成立“合伙企业1(有限合伙)”,并与本项目跟投的其他员工(共4425万元),签订《代持协议》,其他员工委托该合伙企业进行投资。

此时,合伙企业1(有限公司)投资资金共计5000万元。

(注:跟投资金可通过鹏金所无抵押贷款,一年需还本一次,利率为12%,若员工离职利率将提高到14%)2、深圳盈达投资基金管理有限公司(GP)投资8000万元,与“合伙企业1(有限合伙)”(LP)跟投的5000万元,发起设立“合伙企业2(有限合伙)”,持有A项目的13%。

3、A项目是以公司制来运作的,因为房地产开发企业拿地及招标等工作都需要一定的资质,而这些是合伙企业不具备的,合伙企业仅是一个事业合伙人的持股平台。

因此,A项目的股东由“合伙企业2(有限合伙)”、当地城市公司和B公司三方构成,持股比例分别为13%、38%和49%。

(三)合伙企业分红及注销项目净现金流回正,退还跟投人员全部本金。

万科事业合伙人制度形成动因及效果评价

万科事业合伙人制度形成动因及效果评价

万科事业合伙人制度形成动因及效果评价万科事业合伙人制度形成动因及效果评价引言:万科事业合伙人制度是万科集团于2018年推出的一项重要变革。

该制度将公司高级管理层和核心骨干人员引入到合伙人队伍中,与公司共同分享决策权、利润权和风险权。

本文将分析万科事业合伙人制度形成的动因,并从效果评价的角度探讨这一制度对万科集团的影响。

一、动因分析:1.1 企业发展需要:作为中国房地产行业的龙头企业,万科集团在快速扩张的同时也面临着管理和运营的挑战。

为了更好地应对市场变化、创新业务模式,并激发员工积极性和创造力,万科引入事业合伙人制度,以提升企业竞争能力。

1.2 发扬员工积极性:万科作为一家以人为本的企业,注重员工的参与和发展。

事业合伙人制度为优秀员工提供了成为公司决策者和利益共享者的机会,激励员工付出更多努力,增加工作动力和责任感。

1.3 引入市场化机制:万科事业合伙人制度的实施,将公司经营管理理念从传统的管理者导向转为市场化导向。

通过内部选举产生的合伙人具有较大的自主权,可以更加灵活地适应市场需求和变化,提高公司的市场反应能力。

二、效果评价:2.1 增强企业凝聚力:事业合伙人制度的出台,使员工获得更大的自主权和参与感,进一步增强了团队凝聚力。

合伙人们共同致力于公司的发展,并分担着决策、风险和利润,形成了共赢的合作关系,进一步增强了公司的稳定性和可持续发展性。

2.2 提升企业创新能力:事业合伙人制度改变了传统的权力结构,为员工提供了更多参与决策的机会。

这使得更多新的创意和想法能够被发掘和实施,促进了企业创新能力的提升。

同时,合伙人们通过分享利润和风险,更加主动地承担责任,提高了企业的执行力和操作效率。

2.3 优化组织管理结构:万科事业合伙人制度的实施,改变了传统的管理者导向,推动了组织管理结构的转型升级。

合伙人们通过内部选举产生,产生了民主化、平等化的管理模式,增强了企业的内部沟通和协作效率,使决策更加科学和快速。

万科多年探索,事业合伙人制度助力企业实现可持续发展

万科多年探索,事业合伙人制度助力企业实现可持续发展

万科多年探索,事业合伙人制度助力企业实现可持续发展2023年,万科集团已经成为一家在房地产行业引领变革的公司,其多年的探索和实践让其在可持续发展方面取得了显著的成绩。

其中,万科的事业合伙人制度被认为是其可持续发展道路上的重要支撑。

回顾万科的发展历程,早在1991年,万科便成立了公司内部的“事业群组”,用于提升员工的工作效率和满意度。

随着公司规模的不断扩大,公司的管理层也开始思考如何更好地激发员工的创造力和激情,让他们更好地与公司共同成长。

最终,在2007年,万科推出了全行业领先的“事业合伙人制度”。

事业合伙人制度的核心理念是:让有梦想的员工成为公司的合伙人,共享公司的未来和成果。

通过这一制度,万科的员工可以根据自身的能力和贡献,获得公司股权以及对公司重要决策的参与权。

这不仅极大地激发了员工的工作热情和创造力,还让公司变得更加平等和公正。

在此基础上,公司的可持续发展也得到了进一步的强化。

首先,事业合伙人制度激发了员工的创造力和参与度。

通过这一制度,每个员工都可以成为公司的股东和决策者,有权参与到公司的经营管理当中,发言权和决策权等都得到了很大程度上的提升。

这不仅让员工们更为积极地融入到企业文化中,更加关注公司的发展和进步,还能够让员工将自己的想法和意见传达给公司的高层管理者,从而为公司的发展提供更多的可能性。

其次,事业合伙人制度推动了公司治理和管理的进一步升级。

在这一制度的支持下,万科的管理层也逐渐更加注重公司的长远发展和持续增长。

他们不再将眼光仅限于短期利益的获得,而更加关注公司的整体战略和长远规划。

同时,事业合伙人制度也帮助万科寻求更多的利益共享机会,提高公司的整体效益和盈利水平。

最后,事业合伙人制度还促进了公司的创新和变革。

在逐渐完善的企业文化中,万科的员工们也开始更加注重自我创新和协作。

他们的工作方式日益向着合作和共享的模式转变,创新日益成为企业文化的核心要素。

这种“众人拾柴火焰高”的工作方式,也让万科在行业内逐渐走到了领先位置,并在前沿技术、金融服务等方面取得了许多成绩。

【万科核动力】合伙人制度5个要点

【万科核动力】合伙人制度5个要点

【万科核动力】合伙人制度5个要点第一篇:【万科核动力】合伙人制度5个要点【万科核动力】合伙人制度5个要点【堂主说】如何让员工与企业一条心,某种程度上,只讲精神不讲物质只能一时,不能一世。

万科合伙人制度,真正有效解决了依靠流程、绩效360互评,财务审计等依旧无法解决的部门协同问题。

因为合伙人制度的出现,共同的目标,相互的利益,把各部门、各员工与项目紧紧的捆绑在一起。

广州万科公司位于南沙区的南方公元项目,是万科集团的第一个跟投项目,认购率达7倍之多,是迄今为止认购倍数最高的项目。

该项目今年十一开盘,首期推出356套房,15天不到就卖了326套,去化率近92%。

在合伙人制度下,合伙人和股东的利益是一致的,该制度将真正提升和完善公司的运营效率。

相反,损害股东的利益就是损害自己的利益,损害集体的利益,在这样的文化氛围下,相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。

对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化,该项目壹团队负责人杨其祥深有体会:‚房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确,一般只专注于自己的部分,并采用只考虑该部分的最优方案。

但是这些环节其实都是环环相扣的,比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高,采购精美的材料又可能导致工程的延长,工程延期会严重影响销售。

过去常常各部门之间会扯皮,实行项目跟投之后,这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。

‛一,跟投规则——投多少,谁能投?在合伙人制度下,合伙人和股东的利益是一致的,该制度将真正提升和完善公司的运营效率。

相反,损害股东的利益就是损害自己的利益,损害集体的利益,在这样的文化氛围下,相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。

具体跟投如何做了?根据万科公司跟投制度,员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%,公司将对跟投项目额外受让跟投,期投资总额不超过该项目资金峰值的5%。

项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内,额外受让此份额,受让时,按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息(这一点很贴心)。

万科项目合伙人制度

万科项目合伙人制度

探索合伙人制度在企业发展中的价值
正文
合伙人制度作为一种企业治理模式,已经在各个行业得到广泛应用。

万科项目合伙人制度是一种相对先进的企业管理制度,它通过给予员工更多的权利与责任,激发员工的创造力与责任感,从而推动企业的创新与发展。

首先,万科项目合伙人制度通过赋予员工更多的决策权和责任,实现了企业管理的民主化。

在这个制度下,每个合伙人都有发言权和投票权,可以参与企业重大决策的制定。

这种参与感不仅增强了员工对企业的归属感,也提高了企业管理的效率和透明度。

相比传统的集权管理模式,万科项目合伙人制度能够更好地发挥员工的智慧和创造力,推动企业迈向更高的发展层次。

其次,万科项目合伙人制度为员工提供了更多的发展机会和激励措施。

根据该制度,员工表现出色的合伙人可以分享企业的利润,并获得更高的薪酬和晋升机会。

这种激励机制激发了员工的工作动力,促使他们更加努力地工作,为企业创造更大的价值。

此外,合伙人制度还鼓励员工进行创新和思考,为企业带来更多的商业机会和竞争优势。

最后,万科项目合伙人制度在企业创新中发挥了积极的作用。

在这个制度下,员工被鼓励提出新的想法和建议,并能够参与到产品研发和业务创新中。

这种开放式的创新模式为企业带来了更多的创新思路和机会,进一步提高了企业的竞争力和市场占有率。

综上所述,万科项目合伙人制度在企业发展中具有重要的价值。

它通过推动企业管理的民主化、提供员工发展机会和激励措施、促进企业创新等方面的作用,为企业注入了新的活力和动力。

在当今竞争激烈的商业环境中,企业应积极探索合伙人制度的应用,以实现持续创新和可持续发展。

万科合伙人制度

万科合伙人制度

万科合伙人制度万科1988年进入房地产行业,初来乍到的万科可谓是初生牛犊不怕虎,经过三十余年的发展,成为国内领先的房地产公司,目前主营业务包括房地产开发和物业服务。

公司聚焦城市圈带的发展战略,XX年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积万平方米,销售金额亿元。

营业收入亿元,净利润亿元。

这意味着,万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。

这个数字,是一个让同行眼红,让外行震惊的数字,相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。

在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化享誉中外。

截至XX年底,公司进入中国大陆66个城市,分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域,以及由中西部中心城市组成的成都区域。

此外,公司自XX年起开始尝试海外投资,目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市,参与数10个房地产开发项目。

如此白手起家的万科集团是如何在仅仅三十余年的时间里,成为地产业的巨头?有关于业内人士分析,万科集团之所以能披荆斩棘地、抵达胜利的港湾的一个重要制度为其合伙人制度!XX年4月,万科推出了合伙人持股计划,也就是事业合伙人制。

万科设计了两个制度,一是跟投制度,对于今后所有新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。

员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

二是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就是200多人的EP奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票,未来的EP奖金将转化为股票。

万科的事业合伙人制包括三个部分:合伙人持股计划;事业跟投计划;事件合伙人管理。

首先是合伙人持股。

万科在集团层面建立一个合伙人持股计划,约2百多EP奖金获得者作为万科集团合伙人,共同持有万科股票,未来的EP奖金也将转化为股票。

万科事业合伙人激励机制(项目合伙)

万科事业合伙人激励机制(项目合伙)

万科事业合伙人激励机制(项目合伙)1. 引言随着经济的快速发展和市场竞争的加剧,企业对于人才的需求和激励变得越来越重要。

作为中国房地产行业的领军企业之一,万科集团深知员工的激励对于企业发展的重要性。

为了吸引和留住优秀人才,万科实施了全面的事业合伙人激励机制,其中项目合伙是其重要组成部分。

2. 事业合伙人激励机制概述万科事业合伙人激励机制旨在通过激励员工的个体项目合伙参与度和薪酬回报,激发员工的工作动力,并将其与企业的长期发展目标紧密联系在一起。

3. 项目合伙概述项目合伙是万科事业合伙人激励机制的核心之一。

在万科内部,每个员工都可以选择参与不同的项目合伙,通过与公司共同投资及分享项目利润的方式,实现与企业共同成长的目标。

3.1 项目合伙的设立万科为每个项目设立了相关的合伙基金,并设定了合伙资金的投入比例。

员工可以根据自己的兴趣和能力选择参与的项目合伙。

3.2 项目合伙的运作项目合伙的运作主要分为以下几个步骤:1.项目总部成立:每个项目合伙都需要成立一个独立的项目总部,负责该项目的运营管理。

2.合伙人招募:项目总部会根据项目的需求,招募合适的合伙人加入项目合伙,并确定每个合伙人的份额。

3.合伙资金投入:每位合伙人需要按照事先设定的比例投入资金,作为该项目的启动资金。

4.项目运营:合伙人参与项目的运营管理,负责项目的具体实施并分享项目利润。

5.项目收益分配:项目合伙的收益将按照事先约定的分配比例进行分配,根据合伙人的投入比例和贡献度确定每位合伙人所得的利润份额。

3.3 项目合伙参与的条件和权益万科鼓励每位员工都参与到项目合伙中来,享受项目合伙带来的收益和成长机会。

参与项目合伙需要满足一定的条件,包括但不限于:•员工在万科的工作年限和绩效表现等。

•员工的专业背景和能力要求。

通过参与项目合伙,员工将获得以下权益:•参与项目决策和运营管理的机会。

•分享项目利润的权益。

•与企业共同成长的机会。

4. 项目合伙的激励机制为了进一步激励员工参与项目合伙,在项目的运营中,万科设立了以下激励机制:4.1 分红机制万科设立了项目合伙的分红机制,根据项目的盈利情况,将利润按照合伙人的投入比例进行分配。

万科,项目跟投制度

万科,项目跟投制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除万科,项目跟投制度篇一:万科合伙人制度万科合伙人制度相关资料一、事业合伙人制度概念万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线,即通过增持公司股份加强经营层控制力。

万科设计了两个制度,一是跟投制度,对于今后所有新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。

员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

二是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就是200多人的ep(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票,未来的ep奖金将转化为股票。

二、事业合伙人制度特点1、掌握自己的命运;2、形成背靠背的信任;3、做大事业;4、分享成就。

换言之,不是大换血或发股票,而是在原有职业经理人基础上,身份角色的进化。

三、事业合伙人制度作用1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。

2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。

改善运营效率,形成背靠背的信任,进而创造最大价值。

3、更有效地激励经营层,无论是集团层面的持股计划,还是项目层面的跟投制度,从员工转变为合伙人,这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。

4、通过事业合伙人机制,能够在未来十年里把万科越做越大,彻底改变管理方式,不仅是奖励制度,通过事业合伙人机制,更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

5、时刻保持新的生命力,不断地让优秀的合伙人加入,不断新陈代谢,把万科做得更大、更优秀,保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。

万科20xx年年报显示,万科第一大股东为华润股份有限公司,持股仅14.7%,而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数,也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来,一直以纯财务投资者的身份出现,对万科内部具体业务从未干涉过。

但作为一家股权高度分散的公司,万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁:股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。

合伙人制度详解(附万科合伙人模式及实战案例)

合伙人制度详解(附万科合伙人模式及实战案例)

合伙人制度详解(附万科合伙人模式及实战案例)合伙人制度详解雇佣制度下,经理人容易出现短期行为,股东与经理人会出现信息不对称,经理人损害股东利益的事件经常发生。

合伙人时代的到来,减少了短期行为,合伙人们更注重企业的长期发展,基于增量获取企业发展收益。

正所谓:企业无难事,只要合伙制!何为合伙人?合伙人就是合成一伙,合伙创业,成为平等共担共享的伙伴。

在公司的具体表现就是获得股份或分红权,成为股东,成为自己的主人。

合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。

可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。

在员工持股的形式上,根据长期利益捆绑和短期激励的不同目的,分为持有公司股份和持有项目股份两个方面,即持股计划和项目跟投。

如何建立企业合伙人制度?发展机制的转变股权为企业战略服务。

改变企业的融资和管理方式,传统模式,注重规模,转型慢,运用互联网思维解决企业发展瓶颈,逐渐抛开重资产运营和持管脱离的旧包袱,加快经营效率,实现短平快发展。

管理机制的变革传统企业管理决策从上向下级级传达,但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减,最终导致经营效率的损失。

扭转传统的管理思路,倒金字塔式管理,实行自主经营体向市场要效益,一切面向用户。

分享担责机制的转化改变传统利益分享方式,增加员工收入,提升员工满意度和幸福指数。

只要你能够给企业带来利益,你就会升职很快,最终成为企业的合伙人,搭建合伙人升降进退机制,变成企业的股东,与其他合伙人一起管理企业,分享企业创造的利润。

合伙人制度之所以优于传统的职业经理人制度,也是因为把合伙人摆到了比股东更劣后的位置上,股东的劣后性不仅仅表现在分享上的劣后,还表现承担责任时的劣后。

万科最新的事业合伙人模式近期万科进行了组织架构调整,撤销万科总部全部部门设置,另成立三大中心:事业发展中心、管理中心、支持中心。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机,很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章,而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石,却很少有黑宝能的,是宝能比万科优秀?还是攻关的力量?不想浪费时间狭隘的讨论个人恩怨,也不想无知的被利用。

如果真有神奇的力量为万科解围,万科到底有什么值得动用神奇力量的地方?万科的公告说,万科股权之争激烈之时,万科业绩依然持续增长,人员依然保持稳定,事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

20多年前王石就提出人才是万科的资本,在资金密集型的房地产行业是很少见的。

万科在推行职业经理人制度多年后,从2010年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度,把员工变成合伙人。

一、对赌制度2008年受房地产市场下降的影响,万科的规模增长和利润增长首次出现下降。

万科的净资产收益率(ROE)降低到12.7%,仅略高于当时的社会平均股权收益(12%左右),万科开始思考:如何实现尽可能高的ROE水平?2010年,万科推出了经济利润对赌制度,每年请第三方来计算社会平均回报水平,如果公司ROE超过社会平均水平,将从经济利润(EP)中按规定比例计提奖金;反之,管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。

为了保证团队有赔偿能力,EP奖金作为集体奖金统一管理,三年内不分配到个人,这三年滚存的集体奖金,就是管理团队用来做对赌的保证金。

这个做法效果很明显,万科的ROE从2008年的12.65%到2013年的19.65%,回报率提高了50%,达到1993年以来的历史高位。

二、事业合伙人制度万科作为上市公司,股东除了看重企业的盈利能力以外,还看重股市上的表现,而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响,是管理团队无法完全控制的。

虽万科的价值一直在增长,但2014年万科股票猛跌,万科管理团队觉得这是团队的耻辱。

为了向股东证明,即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的,甚至管理团队需要比股东承担更大的风险,2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试,要求万科员工自己掏钱购买万科的股票,跟股东同声气、共冷暖。

(一)事业合伙人的参与人员2014年4月23日,万科召开事业合伙人创始大会,首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》,他们包括:1. 在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。

2. 集团公司总部一定级别以上的员工。

3. 地方公司一定级别以上的员工。

事业合伙人持股计划是一个开放的计划,将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中,现在已有超过2500多个员工参与了事业合伙人计划。

(二)购买股票的资金来源管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户,每期奖金封闭运行三年,封闭期内不兑付到具体个人,引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票,第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后,才可拿到第一年的奖金。

在资金额度方面,高管有下限要求,投入资金不得低于一定数额,以确保高管和股东利益的捆绑;非高管的员工有上限要求,投入资金不能超过一定金额,以降低股价波动给员工带来的风险。

(三)事业合伙人操作方式万科合伙人持股计划超越了一般的股权激励,管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一,不仅“共创、共享”,还要“共担”,管理层不仅要自己掏钱买股票,还要引入了杠杆扩大风险和收益,承受比股东更大的投资风险。

盈安合伙在2014年5月第一次购买万科股票时,价格为8.38元;其间11次购买万科股票,到2015年1月再次购买万科股票时价格已为13.26元。

三、项目跟投制度事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队,大量员工没参与进来,万科随后推出了与PE相类似的项目跟投制度,要求除旧改及部分特殊项目外,所有新项目配套跟投计划,项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。

(一)项目跟投的参与人员1. 项目所在区域公司管理层必须跟投。

2. 项目所在城市公司管理层必须跟投。

3. 项目的管理团队必须跟投。

4. 除集团公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与跟投。

(二)跟入的资金占比2014年4月推出时的规则:员工初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%。

公司对跟投项目安排额外受让跟投,其受让总额不超过该项目资金峰值的5%,项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内,按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后,额外受让此份额。

2015年3月30日,万科对项目跟投制度进行了第一次修订,第二版跟投额度修改为:初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%,追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%。

在2017年1月万科之争消停之际,万科对项目跟投制度进行了第二次修订,第三版跟投额度修改为:跟投总额不超过项目资金峰值的10%,取消追加跟投安排。

郁亮介绍:“每个项目的具体跟投数量由当地公司成员自己协商,假设一个公司有10个项目,每个项目最少要投入30万元,每个项目必须投足那么多钱。

”这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生,避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大,而将资源倾向该项目。

(三)跟投项目收益分配跟投制度推出时,跟投人与万科公司按投资比例分配收益。

在2017年1月的第三版修改中,加大了跟投人的责任和风险。

1. 设定门槛收益率,当项目收益率未超过门槛收益率时,优先保障万科公司享有门槛收益率的收益,超过的收益(如有)才分配给跟投人。

2. 设定超额收益率,当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时,万科公司与跟投人按投资比例分配收益。

3. 当项目收益率高于超额收益率时,在超额收益率以内对应的收益,万科公司与跟投人按投资比例分配收益;超额收益率以上的收益部分,跟投人按其投资比例对应收益的1.2倍分配收益。

就是说,在项目效益一般时,收益可能全部归万科公司,跟投人可能没收益;在项目收益较好时,跟投人才能按投资比例分配收益;在项目收益很好时,跟投人才能得到超过投资比例的收益。

这样的设计,鼓励跟投人努力选取好项目,努力将项目运营出更好的效果,跟投人才能拿到高收益。

上一篇竹子原创的关于华为股权激励的文章,除了27个微信公众号正常转载以外,在微信、今日头条、搜狐、UC、一点资讯…等各平台有大量的抄袭,特此说明所有平台或账号转载请在文章开头复制本段:本文由“企业法律精华”微信公众号的竹子原创,“企业法律精华”只发原创干货,不做水货或抄袭,交流或收藏建议关注原创账号,因抄袭的文章可能会被删除而消失哦。

微信公众号转载,请将在阅读原文添加本文链接,并在文末加指引,做让人尊重的转载。

(四)项目跟投的具体操作万科在集团内建立内部项目通报平台,任何一个地方公司若有新的可跟投项目,在集团内网展示项目情况,启动认购程序,员工可自愿选择跟或不跟投,跟投者交钱至负责人处,系统公示-认购-交钱-等待收益分配。

投资周期短、回报率好的优质项目受到追捧,常出现超额申购,比如广州南沙区的南方公元项目认购率达7倍之多,最后只能摇号或按比例压缩跟投额。

也有一些项目不被看好的项目则会受到冷遇。

(五)实施项目跟投的效果实行项目跟投制度后,员工变身合伙人带来的改变是显而易见的,比如:1. 投资项目更优化因为利益相关,现在经营团队竭尽全力去寻觅价格合理的投资机会,拿地更谨慎,努力获取效益更好的项目。

2. 决策效率提高以前万科总部象发改委似的花费大量精力审批项目,现在项目团队自己愿意拿钱投进去,总部还有什么理由不同意呢?以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了。

3. 运营效率大幅提高实行项目跟投以后,从拿地到开盘平均时间缩短5个月,效率大幅提高。

房地产是资金密集型行业,项目周期缩短,意味资金成本下降周转率提升,利润增加。

4. 部门扯皮少了,员工主动跨界了房地产行业设计、采购、工程、营销等部门分工明确,一般只专注于自己的部分,如设计追求完美,但采购认为成本过高;工程要花钱赶进度,而成本不同意多花钱……实行项目跟投后,各部门更愿意跨界考虑问题了,如广州南沙南方公元项目,原设计英式风情商业街为斜屋顶,行内普遍采用水泥瓦,但是水泥瓦价格高、质量一般、施工周期很长,容易发生瓦片坠落带来安全隐患。

实行项目跟投后,各个部门主动配合设计部门寻找替代方案,查到国外独栋HOUSE大面积运用的沥青玻纤瓦,各方面都满足要求,成本还只是国内水泥瓦的三分之一。

采购快速找到厂家,经考察后决定采用这一新工艺,不单降低费用和质量风险,还大大缩短了工期。

5. 主动帮公司节约成本以前一些地方公司会在项目现场专门建临时办公用房,项目盖完后拆掉,现在会选择租旁边的农民房办公以节约成本。

6. 员工人人变销售以前销售是营销部门的事,现在员工参与跟投后,主动在朋友圈推广项目;各部门对外接触时,也会留意该企业是不是目标客户…员工变成义务推销员,营销费用降低了,销售速度加快了,如广州南沙区的南方公元项目,首期推出356套房,15天就卖了326套,去化率近92%。

7. 员工主动加班了以前员工是上班时工作,下班时下班。

现在为了充分利用时间,一些公司白天见业主、客户、合作伙伴,晚上回公司开内部会议。

8. 员工成为义务监督员以前看到损害公司利益的行为跟自己没关系,举报还怕得罪人;现在自己投了钱,对损害公司的行为不再是视而不见了,实名举报比以前多了,员工成了义务监督员。

万科的公告显示,截至2016年6月底,累计有192个项目实施跟投,跟投员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等方面起到非常好的作用,在万科股权之争激烈时,公司销售依然持续增长,一线公司的人员依然保持稳定,事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

四、产业链合伙人在员工参与项目跟投取得明显效果后,万科考虑让合作方也加入进来,将产业链上的利益相关方也变成合作伙伴,重构产业生态体系……如引入施工单位作为合伙人,偷工减料问题是否就能从根源上得到杜绝,工程质量得以保证?如引入资金方作为合伙人,融资是否更容易?资金成本是否会下降?万科曾在嘉兴做实验,如旁边对手项目提前一个月出售,万科的项目晚一个月开盘可能卖不出去。

想提前完工开卖,要给施工单位加赶工费,钱都付赶工费了,卖项目赚的钱可能还不够付赶工费。

把施工单位变成合伙人后,他主动加快进度促进销售,项目卖得好卖得快,他也可以拿得早拿得多。

在万科之后,项目跟投在房地产行业蔚然成风,许多其他行业的企业也在推广合伙人制度。

万科能成为行业标杆,不只是因为规模,更是因为万科不断学习和提升的管理能力吧。

相关文档
最新文档