沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛连锁经营中存在的问题与对策
沃尔玛连锁经营中存在的问题与对策摘要沃尔玛是一个全球化的零售业巨头，在其多年的经营历程中，掌握了零售业的核心竞争力并稳居行业领先地位。
然而，沃尔玛在连锁经营中存在一些问题，如经营管理不周、决策不够灵活、员工管理不当，导致业务增长缓慢，品牌形象受损，客户满意度下降。
鉴于此，本文针对沃尔玛连锁经营中存在的问题，提出了对应的对策建议，旨在帮助沃尔玛优化经营管理，提高品牌形象及客户满意度，实现持续健康的业务增长。
关键词：沃尔玛；连锁经营；问题；对策；经营管理；客户满意度一、问题概述沃尔玛作为全球零售业的领先企业，其追求的是长期可持续的发展和利益最大化。
然而，其连锁经营中存在一些问题，具体表现为以下几个方面：（1）经营管理不周沃尔玛的经营范围广泛，产品线丰富，经营模式多样，使得对各类业务进行全面细致的管理变得复杂。
加之沃尔玛的组织结构庞大、层级复杂，决策流程繁琐，导致企业的管理效率和灵活性大大降低。
（2）决策不够灵活沃尔玛过分强调经验主义，依赖于老员工的经验和感觉而减少了对数据的分析，这样往往会导致错误的决策。
在某些情况下，沃尔玛对市场的反映缓慢，不能及时适应市场变化。
（3）员工管理不当沃尔玛员工数量众多，但员工的素质差异较大。
沃尔玛的员工管理方式大多是靠强制性规范来约束员工的行为，这种管理方式并不能使员工的工作积极性和责任心得到充分发挥，也容易导致员工离职率增加。
（4）业务增长缓慢虽然沃尔玛在全球零售业中处于领先地位，但其业务增长速度已经开始放缓，市场占有率无法得到进一步扩张。
这可能与沃尔玛在管理、员工、营销等方面的问题密切相关。
（5）品牌形象受损沃尔玛曾经是一个以低价著称的品牌，但在经营模式的调整之后，其销售价格不断提高，导致一部分用户转向其他品牌。
沃尔玛的产品线过于丰富，品牌形象不够鲜明，缺乏品牌个性。
（6）客户满意度下降随着沃尔玛从小型零售店逐渐发展成现在的大型连锁超市，其服务质量有所下降，配送时间变长，售后服务不周，部分商品质量不过关，导致部分顾客不再对沃尔玛产生忠诚度。
从沃尔玛的中国困境看跨国企业国际化战略选择-最新资料
从沃尔玛的中国困境看跨国企业国际化战略选择一、沃尔玛的美国模式沃尔玛公司自1966年在美国建立以来，仅用了四十多年的时间就发展成为世界最大的连锁零售企业。
其巨大的成功得益于富有创造力的美国模式。
（一）小城镇策略。
沃尔玛成功的关键之一是在小城镇开设连锁商店。
这样做不仅避开了大城市激烈的竞争，同时，由于小城镇的购买力和容量有限，沃尔玛取得先进入者优势之后，其他竞争者就很难进入。
再者，小城镇的房屋土地价格较低，从而降低了沃尔玛的固定成本。
（二）一流的物流系统。
沃尔玛在物流方面的创新堪称零售业物流系统的典范。
配送中心大大提高了库存的周转效率，独创的信息系统使得总部和分公司、供应商之间始终保持联系，从而保证商品的及时供应。
沃尔玛的物流系统将其按时配送率达到99.5%以上。
（三）与供货商保持良好的合作关系。
在美国，沃尔玛与超过68000家供货商保持着长期友好的合作关系。
不仅供货商保证为沃尔玛提供优质的产品和服务，帮助其提高效率，控制价格，沃尔玛也会主动为供应商进行技术革新、提高生产效率，降低生产成本。
（四）天天低价策略。
沃尔玛始终秉承天天低价策略，这在美国起到了非常好的效果，吸引了大量的消费者。
而沃尔玛之所以可以将价格维持在一个较低的水平上，是因为它从采购、物流、促销、管理等个个环节上都缩减成本，在低价的同时仍能够保证相当的利润水平。
二、沃尔玛的中国困境沃尔玛1996年进入中国，在深圳开了第一家沃尔玛超市，之后便迅速发展，至2010年8月在中国101个城市开设了189家连锁店。
沃尔玛始终将中国作为最有潜力的市场之一，但其经营状况却不甚乐观，直到2006年才终于在10年的亏损之后首次实现盈利。
为什么沃尔玛的美国模式在中国行不通呢？笔者认为主要有以下几个原因：（一）小城镇策略失败。
最初沃尔玛仍然将小城镇作为其“战略要地”，在深圳、东莞、厦门等小城市开设连锁店。
但沃尔玛忽略了一个重要事实：中国的小城镇和美国的小城镇天差地别。
沃尔玛在中国失败的三大原因分析
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本,其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间,其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国)正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网.通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步.另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前,而且宣称“没有EDI（数据交换接口)，就别来找我"。
沃尔玛：都是集中采购惹的祸案例分析
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伍 2012-10-24
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4.配送中心不能满足要求。
沃尔玛在美国通常是建立区域性的配送中心，然后在其 周围密集建店，而因政策方面的原因，在中国密集建店 难度比较大。在中国沃尔玛只有两个配送中心，而上海 购物广场的商品时有深圳配送中心进行采购和配送的。 但是配送中心是有辐射范围的，超出这个范围就不能正 常提供服务，满足要求。上海沃尔玛就是因为这样不仅 配送成本上升，补货时间也得不到保证。
在本案例中最突出的问题就是集中和分散采购的选择， 我们要做出解决方案首先要了解选择集中或分散采购应考虑 的标准，我们分以下几点： （1）采购需求的通用性 （2）地理位置。 （3）供应市场结构 （4）潜在的节约。 （5）所需的专门技术。 （6）价格波动 （7）客户需求
相应的对策：
1、实行集中采购和分散采购相结合的采购模式。 2、在上海沃尔玛附近尝试着自建或与其他公司合作建 立专业物流配送公司。
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1.决策权力集中，灵活性不够。 2．在我国基础设施设备不健全，物流系统难降成本。 3.对供应商的苛刻要求。 4.配送中心数量等不能满足要求。
5.中国消费者的消费方式给统一采购带来了挑战。
6.沃尔玛在上海刚刚起步，规模优势并不明显 。
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1.决策权力集中，灵活性不够。
沃尔玛最突出的问题就是权利过于集中，限制了底下 具体执行的人员发挥的空间，使其有能力而发挥不出来， 长此以往会打击下面的积极性，造成工作激情丧失。而且 权利的过于集中会滋生官僚化的作风。毕竟上曾对每家店 铺的具体情况还不是很了解，所以有些决策不会很适合具 体的情况。 在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并 实现连锁经营实施“中央控制门店执行”体系。沃尔玛在 开拓全球市场时，更多将权力决策集中，全球决策权忽视 了中国的本土情况。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛在中国物流困境分析
沃尔玛在中国物流困境分析沃尔玛在中国物流方面面临的困境可以从以下几个方面进行分析：首先，中国是一个地域广阔、人口众多的国家，这给沃尔玛的物流运营带来了巨大的挑战。
中国的交通条件相对较差，尤其是农村地区的道路状况较差，给物流运输带来了一定的困难。
此外，中国人口分布不均匀，城市与农村的差距较大，给沃尔玛的货物分配和配送带来了一定的复杂性。
其次，中国的市场竞争激烈，沃尔玛需要将商品快速送达客户手中才能在市场上立足。
然而，中国的物流行业发展相对滞后，物流服务质量不高，导致沃尔玛的货物配送速度慢，无法满足客户的需求。
同时，物流配送成本也较高，给沃尔玛的成本控制带来了一定的困难。
此外，沃尔玛还面临着中国物流体系不完善的问题。
中国物流运作中存在许多环节，包括供应链建设、信息系统规划、仓储配送等，这些环节都需要沃尔玛进行有效管理和协调。
然而，中国的物流系统相对来说还比较分散和碎片化，存在着信息不对称、协调不畅等问题，给沃尔玛物流运营带来了一定的困难。
同时，沃尔玛在中国物流方面还存在一些管理问题。
由于中国在物流管理方面的标准和规范相对较低，沃尔玛在中国的物流员工的专业素养和技能可能相对较低。
另外，沃尔玛在中国的门店分布广泛，需要进行大规模的物流配送，对物流车辆的需求较高。
然而，中国的物流车辆和设备水平相对较低，这给沃尔玛的物流运营带来了一定的挑战。
为了解决这些物流困境，沃尔玛可以从以下几个方面进行改进：首先，沃尔玛可以加强对中国物流市场的研究和了解，与当地合作伙伴进行合作，共同制定物流解决方案。
同时，沃尔玛可以加强对物流员工的培训，提高其专业素养和技能水平，提高物流运营效率。
其次，沃尔玛可以积极借助科技手段来提升物流运营效率。
例如，利用大数据和物联网技术，优化物流网络规划和配送路线，提高配送效率。
另外，沃尔玛可以建立完善的物流信息系统，提高物流运营的可视化和协同管理水平。
此外，沃尔玛还可以通过与物流公司合作，共享物流资源和信息，提高物流服务质量和降低成本。
沃尔玛在中国的问题与对策
一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。
并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。
2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。
与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。
2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。
这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。
而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。
（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。
在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。
正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
沃尔玛调研报告结论
沃尔玛调研报告结论沃尔玛调研报告结论一、总体概述本调研报告通过对沃尔玛超市的调查和分析，得出了以下结论：沃尔玛是世界最大的零售企业，以低价战略和高效供应链管理而闻名。
其在中国市场也取得了一定的成功，但仍然存在一些问题。
本报告将围绕沃尔玛在中国的市场地位、运营模式、消费者满意度和未来发展战略等方面进行深入探讨。
二、市场地位沃尔玛在中国市场的地位相对稳固，是众多消费者的首选购物地点。
根据调研数据显示，超过70%的受访者曾在过去一年内在沃尔玛购物，且超过80%的受访者对其价格给予了积极评价。
此外，沃尔玛在中国的门店数量也在不断增加，进一步巩固了其市场地位。
三、运营模式沃尔玛在中国采取了与全球一致的低价战略，通过规模经济和供应链管理来确保产品价格的竞争力。
此外，沃尔玛还注重提供良好的购物环境和优质的服务，以吸引更多的消费者。
然而，调研数据显示，一部分受访者对沃尔玛的服务质量存在不满，尤其是部分门店的收银速度和产品品质方面。
四、消费者满意度虽然沃尔玛在中国市场的价格竞争力得到了广泛认可，但是消费者对其整体满意度存在一定的差异。
根据调研数据，大多数受访者对沃尔玛的价格给予了积极评价，但是对其产品品质、店员服务和购物环境等方面的评价存在一些负面意见。
因此，沃尔玛需要进一步改进其服务质量，以提高消费者的整体满意度。
五、未来发展战略沃尔玛在中国市场的未来发展战略应该着重解决以下问题：提高产品品质、改进店员服务、加强与供应商的合作，以及发展电子商务等。
首先，沃尔玛需要加强对产品质量的控制，以保证消费者的购物体验。
其次，沃尔玛应该提供更加个性化的店员服务，改善消费者在店内的购物体验。
此外，沃尔玛还应该加强与供应商的合作，提供更多的高品质产品。
最后，沃尔玛需要加大对电子商务的投入和发展，以适应消费者购物习惯的变化。
六、结论综上所述，沃尔玛在中国市场的市场地位相对稳固，但还存在一些问题需要解决。
通过改进商品质量、提升店员服务、加强与供应商的合作，并发展电子商务等措施，沃尔玛有望进一步提高消费者的整体满意度，并巩固在中国市场的领先地位。
沃尔玛的中国焦虑
沃尔玛的中国焦虑沃尔玛是全球最大的零售企业之一，也是中国市场上的领先零售商之一。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛已经在全国开设了超过400家门店，并在中国创造了100多亿美元的销售额。
然而，尽管在中国市场上取得了成功，沃尔玛也面临着一些挑战和压力。
一、劳资纷争沃尔玛一直被指责在中国市场上存在治理问题。
在中国，沃尔玛的员工流动率较高，而公司的员工待遇和福利政策也引起了一些争议。
有报道称，沃尔玛在中国雇佣的员工通常工资低于行业平均水平，而且员工工资不会随着工作年限的增加而增加，这使得许多员工愤慨并试图组织罢工以进行抗议。
沃尔玛的工资和福利政策也引起了中国政府的监管关注。
在2015年，中国劳动监管机构开始对沃尔玛在中国的运营进行调查，检查是否违反了中国的劳动法律和规定。
沃尔玛随后承认，他们在中国的一些门店工资和劳动合同方面存在问题，并表示将与当地政府和监管机构合作解决这些问题。
二、商业模式逐步过时随着电商逐渐崛起，沃尔玛的商业模式也逐渐过时。
在中国市场，像京东和天猫等电商平台已经成为许多消费者的首选，因为他们可以在家里购物，不必去实体店繁琐，而且还有更多的选择和更多的特价。
这使得沃尔玛在中国市场上的竞争力受到了很大的挑战。
沃尔玛的商业模式还存在着另一个问题，即门店分布分散，导致公司的员工和物流成本较高。
很多消费者会优先选择离家或办公室较近的便利店或超市进行购物，因此沃尔玛需要考虑如何优化自己的门店网络。
三、行业竞争激烈在中国市场，沃尔玛面临着众多竞争对手。
不仅有一些国际品牌如家乐福和麦德龙，还有很多本地品牌如苏宁易购、国美电器和五星电器。
这些品牌经营着全国性的连锁店，往往也拥有更大的资源和更强的影响力。
此外，随着中国经济发展和市场竞争加剧，消费者的消费习惯也发生了很大的变化。
现在，消费者更加注重价格和服务，而且更倾向于购买本地产品。
这些因素都对沃尔玛的业务造成了挑战。
四、品牌效应受挫沃尔玛在中国市场上的品牌效应也受到了一定的挫伤。
沃尔玛在中国的战略分析与计划方案分析
沃尔玛在中国的战略分析与计划方案分析沃尔玛是全球最大的零售公司之一，也是中国市场上的重要零售企业之一。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛已经发展成为中国市场上最大的外资零售商之一。
本文将从沃尔玛在中国的战略分析以及计划方案分析两个方面进行阐述。
一、沃尔玛在中国的战略分析1.多元化战略沃尔玛一直实行多元化发展战略，在中国市场同样如此。
除了零售业务，沃尔玛还拥有物流、批发和电子商务等业务。
不仅如此，沃尔玛还加强了自身品牌的建设，逐渐扩大了品牌细分市场。
此外，与中国本土企业合资成立“沃美达”，在中国将沃尔玛超市与沃尔玛亲子广场结合起来，并将打造成为一个全新的购物中心和休闲娱乐场所，最终实现更加均衡和广泛的经营。
2.地域化战略中国不同地区的消费习惯和购物需求不同，沃尔玛也针对不同地区推出不同的策略。
比如，在南方，人们更喜欢进食海鲜，沃尔玛会瞄准这一市场，推出海鲜品牌，增加客源；在北方，人们更注重蔬菜的食用，沃尔玛会在对当地特色蔬菜进行品牌化打造，以满足消费者需求。
3.特色化战略沃尔玛重视特色化产品的开发和推广，通过不断地创新和研究，凭借自身的优势，迎合中国市场不同地域、不同受众的消费习惯和需求，并以此带动整个中国市场的发展。
比如，在中国很受欢迎的“小龙虾”这一产品，沃尔玛通过自身优势，逐步打造自家品牌，现已成为中国市场上销售量很大的美食之一。
二、沃尔玛在中国的计划方案分析1.积极扩大线上业务沃尔玛在中国市场上拥有一定的线上业务，但仍需加强。
未来，沃尔玛将全面发展其线上业务，加快电子商务布局，逐步实现店铺和线上业务的有机结合，满足中国消费市场的需求。
2.加强品牌形象建设随着消费者购买力的提升，消费者对产品质量、品牌形象等方面的需求也日益提高。
因此，沃尔玛需要在品牌形象建设上做出更多努力。
比如在人力、物力和财力的投入上，针对社会、环境等问题，积极参与公益事业等等，来树立沃尔玛形象，增强品牌价值。
3.加强供应链与物流建设沃尔玛的成功不能离开供应链和物流等的支持，因为良好的供应链和物流建设可以为企业的业务扩张提供有力的保障。
浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策
浅谈沃尔玛在中国存在问题及对策摘要：沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。
但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。
沃尔玛要想在中国取得长足进展，必须深入研究中国国情、消费习惯、消费心理。
本文以沃尔玛为例，具体研究它在中国市场出现的问题，并提出相关的市场竞争策略。
作为全球企业500强之首的沃尔玛百货公司，于1996年正式进入中国大陆，在深圳成立沃尔玛中国集团总部，又于次年在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，开始了开拓中国市场的历程。
经过十多年的发展，截止2010年8月5日，沃尔玛已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
然而，沃尔玛发展至今，它在中国的经营并没有沃尔玛美国集团总部预想的那样乐观。
回想1996年沃尔玛刚刚进入中国时，曾雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。
14年的经营事实证明，沃尔玛美国式的营销经验其实并不适合中国人的消费心理和消费习惯。
2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，仅位居中国百强连锁百货企业第11位，在盈利排名之中被狠狠抛出前10强。
在全球市场上，早在2002年前后，沃尔玛的销售额是它的劲敌——欧洲最大零售商家乐福的三倍；而在中国市场，情况却发生戏剧性的颠倒。
同年家乐福就已经做到盈利，而沃尔玛至今仍然处于“战略性亏损”的尴尬状态。
两者较劲，沃尔玛在中国市场明显处于下风。
沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符，它在中国市场的发展面临着文化差异、物流与供应链挑战等一系列难题，完成这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
面对强大的中国消费文化，沃尔玛的美国式经验必须做出适当调整。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
沃尔玛的不足与改进方法
沃尔玛的不足与改进方法一、引言沃尔玛是全球最大的零售商之一，其在全球拥有超过11,000家门店，员工数量超过220万人。
然而，尽管沃尔玛在市场上取得了巨大的成功，但其仍然存在着一些不足之处。
本文将探讨沃尔玛的不足之处，并提出改进方法。
二、沃尔玛的不足1. 产品质量问题沃尔玛在产品质量方面存在着一些问题。
近年来，消费者对于产品质量的要求越来越高，但是沃尔玛却没有能够及时跟进这一变化。
其次，在某些商品的供应链管理方面也存在着问题，导致了部分商品质量不稳定。
2. 服务水平低下沃尔玛在服务方面也存在着一定的问题。
例如，在门店中常常缺乏专业化的销售人员，导致顾客无法获得满意的购物体验。
此外，在售后服务方面也存在缺陷，导致消费者对于该公司产生了不良印象。
3. 环保和社会责任问题作为全球最大的零售商之一，沃尔玛在环保和社会责任方面承担着巨大的责任。
然而，该公司在环保和社会责任方面的表现并不尽如人意。
例如，在某些门店中，沃尔玛并没有采取足够的措施来减少能源消耗和废弃物产生。
三、改进方法1. 提高产品质量为了提高产品质量，沃尔玛应该加强对于供应链管理的控制。
该公司可以通过与供应商建立更紧密的合作关系来确保产品质量稳定。
同时，该公司还可以加强对于产品质量的检测和监管，以便及时发现和解决问题。
2. 提高服务水平为了提高服务水平，沃尔玛可以采取一系列措施。
首先，该公司可以加强对于员工的培训和教育，以提高员工的专业化水平。
其次，该公司还可以增加专业化销售人员的数量，并优化售后服务流程。
3. 加强环保和社会责任为了加强环保和社会责任方面的表现，沃尔玛可以从以下几个方面入手。
首先，该公司可以采用更多的可再生能源来减少能源消耗。
其次，在门店中增加垃圾分类设施，以便更好地管理废弃物。
最后，该公司还可以加强对于供应商的监管，以确保其符合环保和社会责任方面的要求。
四、结论尽管沃尔玛在市场上取得了巨大的成功，但其仍然存在着一些不足之处。
沃尔玛中国市场攻略全案分析
沃尔玛中国市场攻略全案分析沃尔玛是全球最大的零售巨头之一，其在中国市场的发展非常成功。
以下是对沃尔玛在中国市场攻略的全案分析：一、市场定位：沃尔玛在中国市场的市场定位是以“低价格、高品质”为核心。
他们致力于为中国消费者提供价格实惠的产品，并同时保持产品的高品质。
二、供应链管理：沃尔玛在中国市场的成功的一个关键因素是其高效的供应链管理。
他们与全球各地的供应商建立了密切的合作关系，以确保产品的稳定供应和质量控制。
此外，沃尔玛在中国建立了强大的物流网络，通过集中采购和分销中心，提高了效率和降低了成本。
三、产品调整：沃尔玛在中国推出了一系列符合中国消费者需求的产品。
他们考虑到中国人口规模庞大，消费习惯和文化差异，针对中国市场的特点进行产品调整。
例如，他们增加了对中国传统节日的特别产品，比如春节和中秋节。
四、扩张策略：沃尔玛采取了多种扩张策略来进一步拓展中国市场。
他们通过收购当地零售商的方式快速扩大了在中国市场的规模。
此外，沃尔玛不仅在大城市开设门店，还进军到县级城市，以满足不同地区消费者的需求。
五、线上线下结合：沃尔玛积极推进线上线下一体化战略，通过整合线上和线下渠道，提供更多的购物选择和便利。
他们开设了沃尔玛小超和沃尔玛生活号等线上平台，与线下门店相互衔接，为消费者提供一种无缝化的购物体验。
六、文化融合：沃尔玛非常重视在中国市场的文化融合。
他们注重招聘当地员工，并为员工提供培训和发展机会，以确保员工具备与中国市场相适应的能力。
此外，沃尔玛也积极参与社会公益活动，与当地社区建立良好的关系。
总之，沃尔玛在中国市场的成功可以归功于其低价格、高品质的市场定位，高效的供应链管理，针对中国市场的产品调整，以及线上线下一体化的策略。
同时，他们的文化融合和社会责任也为他们赢得了中国消费者的认可和支持。
七、竞争对手分析：在中国市场，沃尔玛面临着激烈的竞争。
主要的竞争对手包括中国本土的零售巨头如苏宁、卜蜂莲花以及亚马逊等国际零售巨头。
从跨文化沟通角度分析沃尔玛在中国碰壁的原因
从跨文化沟通角度分析沃尔玛在中国碰壁的原因关键词：跨文化；沃尔玛；原因；解决方案沃尔玛公司，作为世界五百强企业，美国最大的零售商。
这家庞大的公司曾满怀雄心壮志的期望能够在中国创造1000亿美元的销售奇迹然而，近十几年来，这种能够在美国同行的沃尔玛式经验在中国的市场中，却屡屡碰壁，逐渐丢失了这个原始的梦想。
这其中存在很多问题，例如沃尔玛与政府、与供货商、与员工、与消费者之间的问题等等。
本文将从跨文化沟通的角度，分析沃尔玛在中国碰壁的原因。
一、沃尔玛公司与中国政府从2003年起，沃尔玛公司就曾经计划在浦东新区林乡西林村开店。
西林村位于上海的城乡结合部，市场资源充分。
然而在沃尔玛公司在工商部门完成了登记注册之后，商场的开辟却遭到了政府的拒绝。
它被拒绝的理由，是因为在上海市外环线以内都不再批准建立大卖场。
在此之前，沃尔玛公司曾经在杨浦、宝山等地区寻找店址，但是都因为同样的原因而未能成行。
但是，就在沃尔玛想要建造的店址附近，上海联华超市连锁大卖场“世纪联华”已经开始破土动工了。
为什么会出现这样的情况呢？首先，在沟通交流中，存在强语境文化与弱语境文化两种方式。
强语境文化是指人们根据交际语境、交际对象的表情等非语言信息理解对方所表达的含义。
弱语境文化则是人们通过交际对象的直接的语言表达理解其语言信息。
中国属于强语境文化的范畴，而沃尔玛的美国式公关则属于弱语境文化的范畴。
在中国，这样大批量的政府公关工作以及文化融合工作，对于沃尔玛来说，显得有些难以从容应付。
但是中国人语言中的“只可意会不可言传”却是沃尔玛所不能理解的。
美国式的沟通方式，明确无误，而中国的沟通方式对他们来说就非常隐晦难懂了。
其次，中国人讲究集体主义（Collectivism），这就意味着人与人之间存在着责任性质的互惠（Obligatory Reciprocity），也就是所谓的人情。
沃尔玛的美国式文化则注重个人主义（Individualism），人与人之间的关系是自愿式的互惠（Voluntary Reciprocity），他们之间并不存在“人情”以及“关系”这样的说法。
沃尔玛的问题及改进建议
沃尔玛的问题及改进建议标题：沃尔玛的问题及改进建议引言：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来都面临着各种问题和挑战。
本文将深入探讨沃尔玛面临的问题，并提出一些建议来改善其经营情况。
一、成本压力与低价策略沃尔玛一直以来以低价策略著称，这使得它能够吸引大量消费者。
然而，低价策略也带来了一系列问题。
首先，成本压力使得沃尔玛难以提供高质量的服务和产品。
其次，低价竞争迫使其与供应商进行残酷的谈判，导致供应链问题和产品质量风险增加。
此外，低价策略还使得沃尔玛在品牌声誉方面受到一定的负面影响。
改进建议：1. 多元化供应链：沃尔玛可以寻找更多的供应商合作伙伴，建立可持续发展的供应链。
通过增加供应商的多样性，沃尔玛可以降低供应链风险，并提高产品的质量和可靠性。
2. 投资于员工发展：沃尔玛应该加大对员工的培训和发展投资，提高其素质和职业技能。
这将有助于提高员工的工作效率和服务质量，满足消费者的需求。
3. 提高品牌形象：沃尔玛可以通过改善沟通和营销策略来提升品牌形象。
加强社会责任感、可持续发展和环境保护等方面的宣传，可以树立沃尔玛作为负责任企业的形象，吸引更多消费者的认可和信任。
二、劳工待遇和雇员福利沃尔玛一直以来都因其劳工待遇和员工福利政策而备受争议。
员工薪资低，工作条件差，缺乏晋升机会等问题长期存在。
这不仅导致员工流失率高，也影响了员工的积极性和绩效发挥。
改进建议：1. 提高工资标准：沃尔玛应该考虑适度提高员工的薪资待遇，以吸引和留住更有才能的员工。
这将提高员工的工作积极性和投入度。
2. 增加培训机会：为员工提供更多的培训机会，使其能够提升技能和职业发展。
通过提供晋升机会和内部晋升计划，可以激发员工的动力，提高其忠诚度和绩效水平。
3. 完善员工福利：沃尔玛可以增加员工福利，如医疗保险、退休金和假期福利等。
这将使员工感受到公司的关心和尊重，进一步提升员工满意度和忠诚度。
三、可持续发展和环境保护沃尔玛在可持续发展和环境保护方面还存在一些问题。
沃尔玛问题改进方案
沃尔玛问题改进方案引言沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来致力于提供优质的商品和服务。
然而，任何企业都难免会面临一些问题和挑战。
本文将分析沃尔玛存在的一些问题，并提出相应的改进方案，以提高沃尔玛的运营效率和顾客满意度。
问题分析1. 库存管理问题沃尔玛作为零售商，库存管理是其重要的运营环节。
然而，由于沃尔玛庞大的商品种类和分布式的供应链网络，库存管理存在一些问题。
例如，店内常常出现货架断货或过剩的情况，给顾客带来不便。
2. 员工培训和激励问题沃尔玛拥有庞大的员工队伍，员工培训和激励是提高服务质量的关键。
然而，一些顾客抱怨员工的服务不够友好和专业，这可能与员工培训和激励有关。
3. 技术应用问题随着科技的发展，沃尔玛应当积极应用新技术来提升运营效率和顾客体验。
然而，一些沃尔玛店铺的技术设备滞后，导致自动化程度低，服务效率低下。
改进方案1. 库存管理改进方案为了更好地管理库存，沃尔玛可以采取以下措施：•引入智能供应链管理系统，以实现实时库存监控和预测需求。
•根据销售数据和顾客反馈，优化商品的进货数量和时机，减少断货和过剩。
•加强与供应商的合作，提前共享销售数据，以更好地协调供应链。
2. 员工培训和激励改进方案为了提高员工的服务质量以及工作满意度，沃尔玛可以考虑以下措施：•提供全面的员工培训计划，包括服务技巧、产品知识和沟通能力等方面。
•设立绩效激励机制，根据员工的表现和顾客满意度进行奖励，提高员工的工作动力。
•定期开展团队建设活动，加强员工之间的合作和沟通。
3. 技术应用改进方案为了提升技术应用水平，沃尔玛可以考虑以下措施：•对店铺进行技术设备升级，引入自动化设备，如自动收银机和智能货架等，提高服务效率。
•发展移动应用程序，为顾客提供在线购物和预约服务，提升顾客体验。
•引入大数据分析和人工智能技术，对销售数据和顾客行为进行分析，优化经营决策和市场营销策略。
结论沃尔玛作为全球零售业的领导者，需要不断寻求问题解决方案，以提高运营效率和顾客满意度。
沃尔玛的物流系统及其在中国面临的问题分析
沃尔玛的物流系统及其在中国面临的问题分析[内容摘要]美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,通过其快速高效的现代物流运作模式,使整个供应链实现了顺畅链接,提高了运作效率,并最终控制物流成本,堪称世界零售业物流运作的典范。
与此同时,零售业是中国目前业态变革最剧烈,同时也是物流变革需求最迫切的行业。
在我国零售业快速发展的同时,其物流管理却暴露出物流成本高、运作效率低、现代化水平低以及物流运作模式落后等缺陷,这在一定程度上就制约了沃尔玛在我国的发展。
学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。
但是我国现阶段的落后是无法改变的事实。
本文通过沃尔玛在中国物流运作上的失败对其在中国遇到的问题进行分析，并提出解决方案。
[关键词]沃尔玛；物流系统；配送中心[Abstract]American wal-mart, the world's largest commercial retail ent erprise, through its highly efficient modern logistics operation mode, mak e whole supply chain realized smoothly, improve operation efficiency lin ks and, ultimately, control the logistics cost, the retail sales model of logis tics operation. Mean while, China's retail business, at the same time, the c hange of the most pressing needs reform logistics industry. In the rapid de velopment of China's retail industry, the logistics has exposed the logistic s cost, high operating efficiency is low, the low level of modern logistics mode and backward, the defects in a certain extent will restrict the wal-m art in the development of our country. Learn from wal-mart advanced logi stics operation mode is China's retail logistics management level and inter national standards. But the present behind is the fact that can't change. Ba sed on the logistics operation in China wal-mart failed to its problems in China were analyzed, and put forward solutions.[Keywords]wal-mart;logistics system;Distribution center一、沃尔玛的物流系统（一）先进完善的信息系统1.强大的数据仓库沃尔玛开发了包括顾客、供应商和产品品种在内的信息数据库，能把来自订单处理系统和顾客系统的数据都存储在数据仓库中。
沃尔玛问题分析及解决对策
建议二
“累计消费享会员”制度
建议三
转换思维 制定准确有效的广告策略
谢谢大家!
2
14
15 四、促销策略下的问题及解决对策
张婴
促销策略下的问题
促销活动中失败的细节 处理引发顾客不适的购 物体验
问题二
问题一
山姆会员店 “会员制销售”引发的
顾客流失
16
广告投入过低 消费者获取有效信息相 对困难
问题三
资料来源：中商情报局
解决问题的策略
17
“细节取胜”的原则
完善绩效考核制度
建议一
12 三、渠道问题及解决对策
龙钰
13
01 过于注重扩展速度和数量忽视了门店选址的精确度
问题 02 员工薪资过低，服务态度不好，总体服务水平参差不齐
03 超市布局不够合理
解决对策
综合考虑地理位置， 客流量等因素精确选 址门店
1
3
适当提高员工薪资， 加强对员工的培训， 提升服务质量
优化超市布局设计， 增加衣服，鞋子等试 衣点及用具
■ 沃尔玛收购1号店后的O2O之“弊”：业务整合困难 电商架构复杂、线上线下品类需求和管理差异大、成本问题
■ O2O服务平台“速购”推进速度缓慢 实体门店覆盖面不广、中外消费习惯差异
■ 联姻京东，实现双赢存变数 “松紧绳”效应、1号店原有经营问题严重、东西方文化差异 、
数据来源：联商网
O2O发展问题的对策：推广O2O服务平台“速购”
借力京东扩大o2o布局借用京东的仓储配送等待沃尔玛自身的仓储配送等体系成长借用京东平台和流量促进沃尔玛出货量对现有的仓储配送中心进行升级改造使其适应电商模式11三渠道问题及解决对策12三渠道问题及解决对策龙钰过于注重扩展速度和数量忽视了门店选址的精确度0113员工薪资过低服务态度不好总体服务水平参差不齐超市布局不够合理问题0203解决对策12综合考虑地理位置客流量等因素精确选址门店14优化超市布局设计增加衣服鞋子等试衣点及用具23适当提高员工薪资加强对员工的培训提升服务质量四促销策略下的问题及解决对策15四促销策略下的问题及解决对策张婴促销策略下的问题问题二问题三促销活动中失败的细节处理引发顾客不适的购物体验广告投入过低消费者获取有效信息相对困难16问题一山姆会员店会员制销售引发的顾客流失资料来源
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沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
1047024 市场营销张鹏
一. 沃尔玛在中国存在的问题
1）.存在的经营问题
1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？
4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）
5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！
2)存在的分权问题
优秀生“变坏”凸显分权软肋
因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
迫于连续出现的价格标签事件，两位高管涉嫌虚报销售数据离职事件;而重庆“绿色猪肉”等事件的爆发，让沃尔玛决定提前换帅——陈耀昌离职。
沃尔玛的“变坏”绝非个案。
不少国际驰名品牌在华的独资、合资公司近年来均爆出丑闻，包括家乐福等零售企业，戴尔等IT企业，所涉及的不外乎无报酬加班、非法限制员工自由、侮辱员工人格，坑害利益相关者(如克扣奶农)等。
管理的乱象与国际品牌所倡导的崇高理念严重不符，而这多与处理国际化与本土化的关系中偏重“分权”有关。
在中国企业中，放权后的管理乱象更加普遍，只不过没有国际品牌的反差那样大。
沃尔玛的提前换帅或许有助于分权难题的解决，然而由此暴露出的分权软肋，值得更多企业进行公司治理的反思。
其中的症结在于，分权的必要性很容易与用权的正当性混同;公司治理对分权后的具体管理行为是否正当很难及时识别，遑论深入监管。
陈耀昌的改革从总部集权到初步放权再到向各个大区分权，这种调整本身并没有错，但当以沃尔玛传统的体制很难去掌控一个分权的采购体系时，这种分权过程就很容易出现问题。
如果说其“变坏”行径主要集中在改革显得有些急功近利而非着眼长远，那么对于两者之间的取舍，总部与局部往往有不同的侧重点。
对局部方便、有效，对于总部长远利益未必正当，于是分权后的“灵活反应”反倒成了沃尔玛软肋。
分权并非为了推诿责任
公司治理本身就存在一个分权与制衡的关系，在公司层面，横向的分权(比如所有权与经营权，决策权与执行权等等)本身就是一种制衡。
然而，导致沃尔玛“变坏”的分权是一种纵向分权，主要指上级向下级的放权或赋权，这并非必然带来制衡。
因为纵向的分权是一种零和关系，按照权力与责任对等的原则，分权后上级在管理向度上的确可以减少自己的责任，但是在治理向度上恰恰相反。
负责任的企业家不能将分权中出现的问题都归之于客观环境或者下级，应当反求诸己，至少应当消除认识上的误区。
认识上的误区与分权动机有关。
一个极端是极不愿意放权，既可以表现为对权力的眷念，认为放权会动摇自己的地位，还可以表现为对放权的风险恐惧。
另一个极端则是对前一个极端的逆反：放权可以，但责任也要推干净。
在太多的案例中，上级把抉择和责任都推给下级，自己甩手“做大事业”去了，这时的权力下放往往容易酿成灾难。
事实上，分权并不能减少自己的责任。
重庆沃尔玛“绿色猪肉”事件的解决还是要由沃尔玛中国总部“灭火”，陈耀昌的“下课”与此不无关系。
其中的原因在于，一个系统内部下放决策等权力并不意味着全部权力的下放，所有的后果实质上还是由分权的上级背负。
最近中石化董事长傅成玉在回应外界对于“油荒”真相的追问时，又提及定价权下放的问题。
假如监管部门将成品油的定价权下放，固然可以解决中石化等企业追逐利润的要求，但由此可能带来的社会问题并不是傅成玉可以担当的。
反过来说，为了减少自己责任而分权往往隐含着对各种潜规则或者急功近利式“创新”的默许。
很多事实证明，为了减少自己的责任而分权，导致官德、商德败坏，对老百姓或者下级的社会信任感的冲击将是难以估量的。
治理触角应“察其终始”
痛定思痛。
如果公司通过分权确实减轻了一定负担的话，那么就应当将腾出来的资源和精力倾注在公司治理方面，即通过公司治理更多地在基层发挥正本清源的作用。
积极探索纵向制衡的新机制，克服分权后下级对公司治理敬而远之的现象。
在理想的情况下，企业当然可以像通用公司那样，把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。
问题在于，当后者足以颠覆前者时公司总部的治理机制才作出反应，往往很被动。
因此要想在管理扁平化后修复分权软肋，就必须形成公司治理的新机制，消除上下级之间权力分配后的治理空白。
这要从两个方面着手：治理触角
向下延伸，使得基层感到监督就在身边;公司的治理水平应当有新的提升，包括能够及时获得各种信息并作出反馈。
提高制度建设的前瞻性，及时澄清似是而非的观念“创新”。
在分权中探索公司治理机制当然需要必要的制度，但是在上有政策下有对策的惯性中，制度文本上的步步为营往往顾此失彼。
《淮南子》早就指出：“圣王之设政施教也，必察其终始，其悬法立仪，必原其本末，不苟以一事备一物而已矣”。
即，管理者在颁布法规时，一定要弄清事物的本末关系，不能只是依据一事防备一物就算完事。
让一年级差生戴绿领巾，说是为了激励上进，实际上是老师自己的急功近利;“创新”的背后是利益向自己一方的倾斜。
公司治理应当及时识别类似的“创新”。
大力弘扬承担社会责任、文化强企的理念。
早有业内人士指出：陈耀昌主导的分权改革破坏了沃尔玛一贯的价值体系，违背了沃尔玛传统的价值观，绝非仅仅属于员工的“切割失误导致了假冒事件的出现”——只有坚持以核心价值观和愿景引领的企业，才能够走可持续发展之路，在权力下放中也不例外。
企业的核心价值观和愿景无论怎样表述，其主旋律都应当是承担更多的社会责任，无论怎样分权，也不能放弃这方面的共识。
希尔顿CEO纳塞塔谈到在金融危机中彻底变革时指出，他个人更愿意谈两项关键性的要求：形成战略共识与权力下放;而统一公司的愿景和使命、价值观、战略优先点则是希尔顿的头号任务。
纳塞塔强调的头号任务其实就是文化强企理念。
二. 沃尔玛的解决方案
1）经营问题的解决方案
1. 不要盲目开分店，先做好充分的市场调查。
2. 做一定的结构调整，降低成本。
3. 健全财务系统。
4. 针对不同的消费者，提供不同的商品。
5. 更多的考虑下供应商，毕竟利润还是要来自他们的。
2）分权问题的解决方案
要想在管理扁平化后修复分权软肋，就必须形成公司治理的新机制，消除上下级之间权力分配后的治理空白。
一统就死一放就乱，这个两难问题在下放采购权导致管理混乱的沃尔玛身上再次出现。
然而，分权中产生的问题并非证明分权不足取;在管理扁平化成为趋势的情况下，放权式的分权难以走回头路。
问题在于，当企业通过分权为自己“减负”的同时，必须通过公司治理承担更多的责任，无论是尽到监管责任还是承担社会责任方面都应如此。