工程设备发包流程及管控手法
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★ 对未满足阶段付款的，应及时与厂商沟通未满足的 条件都有哪些，督促厂商尽快处理，并转知采购部。
交货 完工
★ 对项目制作过程进行监督，确保交货（完工）时各对 应问题点已改修完成；
★ 与相关单位进行交货（完工）共同确认。
验收
★ 基准依仕样书规定内容及各项打合记录； ★ 验收前与相关单位共同确认是否满足验收要求，形
★ 估价目标 对于项目的预算，估价应尽可能控制在高于实际价格的0～
10%，若估价偏低，则需进行预算的调整；若估价过高，则会对 生技部产生负面影响。
★ 质量要求 尽可能在仕样中明确规定各项质量要求，并会办相关部门确
★ 与各家厂商交流的仕样需求信息需完全一致。
四、流程说明及注意事项
技术标 确认
★ 针对厂商提供的技术标内容进行确认； ★ 依各厂商技术标内容，进行技术规格评比资料制作。
外包 会议
是否超 出预算
★ 采购分析价或报价≥5万元的项目需由外包会议决定 厂商，故对于估价在5万元左右的项目，尽可能将其 调整至5万元以下，以简化采购流程；
2.副料采购依《副料采购控制程序》执行，由生产单位直接提出请购需 求，若为新副料的开发购买，生技需进行技术规格确认，依生技部编写的 《汽车直接副料开发作业流程》及《涂料开发作业标准》进行作业；
3.事物用品请购依《事物用品采购管理规定》执行
二、项目发包分类
工程、设备 属生技发包 的内容范围
注：由于公司 部门职能划分， 部分内容不属 生技发包范畴，
需预留2个月的时间，以便采购有充足的时间进行发估作业。 标准品购买之类的小项目一般1个月内可完成。对于紧急采 购，请购承办应与采购承办及时沟通，跟进请购情况。
★ 设计制作阶段 在设计制作阶段应及时与厂商了解进度情况，可采用
EMAIL或传真等方式（需有照片说明），必要时可至厂商处 进行制作进度了解及跟进。
成统一意见，积极配合办理验收； ★ 影响验收的重大问题应及时呈报上级领导。
五、项目发包管控要点
时间 节点 管控
★ 制订日程表 依项目计划制订项目日程表，并进行日程表的管控落实。
★ 需求（完工）时间 需求时间为最终节点，需以明确的日历日进行规定，并
依此节点设定设计、制作、纳入等各关键时间节点。
★ ORDER阶段 从请购至ORDER一般需1～2个月，重大工程项目一般
发估厂 商选定
技术规 格说明
★ 针对重大项目，结合厂商能力及实绩与采购部一起 确认建议发估厂商范围；
★ 对厂商的选定范围，必要时需制作技术评估表，对 各家厂商的相关能力进行技术评比，并呈核。
★ 在厂商报价前，需与厂商进行技术规格说明，避免 出现报价信息错误；
★ 技术规格说明时，原则上需对每家厂商单独进行约 谈，避免厂商家出现串通报价现象；
★ 与厂商交流，借鉴厂商经验； ★ 作为报告书及请购单的附件。
★ 报告书是准许请购的依据，是请购的必要前提条件； ★ 报告书一定写明请购的目的（购买的必要性）、内
容及对应预算； ★ 预算预估：结合实际情况进行预算预估，避免出现
估价过高或过低此类现象，必要时可咨询相关厂商 了解价格，并进行参考估价； ★ 作为请购单的附件。
★ 检收改修 待设备基本制作完成时，可至厂商处进行设备检收，检
收前与厂商了解自主点检情况。针对检收问题点及时要求厂 商更改，并采EMAIL等方式确认更改进度。
五、项目发包管控要点
估价 要素
质量 管控
★ 项目价格因素分析 要进行项目的准确估计，首先必须明确项目价格的组成因素，
最基本的划分有设计费、材料费、加工费、备品备件费、运输费、 保险费、管理费、税费。而材料费一般与市场价关系较为密切，加 工费主要取决于加工精度，所以进行仕样规划时，要结合相关费用 进行考虑。
★ 会议前准备：针对请购需求及厂商报价内容制作对比 分析表。
★ 制订项目预算时要充分结合各因素进行考虑（如小 案子厂商制作的意愿、路程因素等；
★ 若估价过低，则需重新进行预算调整申请（尽量避 免此现象出现）。
四、流程说明及注意事项
阶段 付款
★ 配合采购部进行阶段付款节点确认，对符合付款条 件的应及时协助办理；
技术规格评 比资料制作
Y
总价≥5万元
N
决定议价厂商
外包 会议
议价
验收
交货OR 完工
阶段 付款
合同 签定
请购单 呈核
注：1.其中黄底色流程是请购单位直接需参与的流程; 2.粉红底色为生技可选流程，小案子有时无需。
N 是否超 预算
Y
调整 预算
四、流程说明及注意事项
仕样书 制定
报告书 核准
请购单 提出
★ 规定所需购买设备（工程）的相关内容，即要买的 东西是啥？有啥要求？什么时候需要等；
生技提出 报告并追
报告
技新增专
加预算
案
生技提 出请购
单
报告书 会办生
技
预算 列入
报告 核准
核准报 告提供 生技
是否需 Y 公开招
投标
N
依公司内 部采购办 法作业
依公开 招投标
作业
又分哪 几类？
二、项目发包分类
公司内部采 购作业分类
注：1.本教程主要针对设备工程及建安工程的发包流程及管控手法进行讲解， 是否需公开招投标主要依金额划分，参考《采购招标委员会作业办法》及 《采购外包会议作业办法》；
具体如下：
模具
技术部
料架
检具
品管部
生产 辅具
生活、办公配套设施（空调、冰箱、办公桌椅等）
生产部
生产部
综合管理 部
三、工程、设备发包流程
仕样书 制订
开封 作业
技术标确认 商务标确认 价格标确认
报告书 或签呈
请购单 提出
请购单 编号
请购单接收登记
F/U厂 商报价
技术规 格说明
发估厂商 选定发估
请购单位需 求内容确认
工程、设备发包流程及管控手法
目录
一 二 三 四 五 六 七
一、培训目的及预期效果
培训 目的
预期 效果
独立掌控设 懂得如何跟 高效推进完 备发包流程 进发包流程 成发包作业
二、项目发包分类
项目 启动
是否属 Y 年度预 算项目
是否有 Y 核准报
告
N
N
报告上
呈核准ห้องสมุดไป่ตู้
需求单 位提出
N
是否公司 决策或生
Y
★ 依核准报告及仕样书提出请购单； ★ 单价小于2000元物品请购，需会办物计组编写件号； ★ 会办预算办审核； ★ 提供采购部进行请购编号及采购作业。
四、流程说明及注意事项
需求内 容确认
★ 目的：采购单位与请购单位进行请购内容确认，避 免出现请购内容与需求不一致；
★ 主要依据：请购单位提供的报告书及仕样书。
交货 完工
★ 对项目制作过程进行监督，确保交货（完工）时各对 应问题点已改修完成；
★ 与相关单位进行交货（完工）共同确认。
验收
★ 基准依仕样书规定内容及各项打合记录； ★ 验收前与相关单位共同确认是否满足验收要求，形
★ 估价目标 对于项目的预算，估价应尽可能控制在高于实际价格的0～
10%，若估价偏低，则需进行预算的调整；若估价过高，则会对 生技部产生负面影响。
★ 质量要求 尽可能在仕样中明确规定各项质量要求，并会办相关部门确
★ 与各家厂商交流的仕样需求信息需完全一致。
四、流程说明及注意事项
技术标 确认
★ 针对厂商提供的技术标内容进行确认； ★ 依各厂商技术标内容，进行技术规格评比资料制作。
外包 会议
是否超 出预算
★ 采购分析价或报价≥5万元的项目需由外包会议决定 厂商，故对于估价在5万元左右的项目，尽可能将其 调整至5万元以下，以简化采购流程；
2.副料采购依《副料采购控制程序》执行，由生产单位直接提出请购需 求，若为新副料的开发购买，生技需进行技术规格确认，依生技部编写的 《汽车直接副料开发作业流程》及《涂料开发作业标准》进行作业；
3.事物用品请购依《事物用品采购管理规定》执行
二、项目发包分类
工程、设备 属生技发包 的内容范围
注：由于公司 部门职能划分， 部分内容不属 生技发包范畴，
需预留2个月的时间，以便采购有充足的时间进行发估作业。 标准品购买之类的小项目一般1个月内可完成。对于紧急采 购，请购承办应与采购承办及时沟通，跟进请购情况。
★ 设计制作阶段 在设计制作阶段应及时与厂商了解进度情况，可采用
EMAIL或传真等方式（需有照片说明），必要时可至厂商处 进行制作进度了解及跟进。
成统一意见，积极配合办理验收； ★ 影响验收的重大问题应及时呈报上级领导。
五、项目发包管控要点
时间 节点 管控
★ 制订日程表 依项目计划制订项目日程表，并进行日程表的管控落实。
★ 需求（完工）时间 需求时间为最终节点，需以明确的日历日进行规定，并
依此节点设定设计、制作、纳入等各关键时间节点。
★ ORDER阶段 从请购至ORDER一般需1～2个月，重大工程项目一般
发估厂 商选定
技术规 格说明
★ 针对重大项目，结合厂商能力及实绩与采购部一起 确认建议发估厂商范围；
★ 对厂商的选定范围，必要时需制作技术评估表，对 各家厂商的相关能力进行技术评比，并呈核。
★ 在厂商报价前，需与厂商进行技术规格说明，避免 出现报价信息错误；
★ 技术规格说明时，原则上需对每家厂商单独进行约 谈，避免厂商家出现串通报价现象；
★ 与厂商交流，借鉴厂商经验； ★ 作为报告书及请购单的附件。
★ 报告书是准许请购的依据，是请购的必要前提条件； ★ 报告书一定写明请购的目的（购买的必要性）、内
容及对应预算； ★ 预算预估：结合实际情况进行预算预估，避免出现
估价过高或过低此类现象，必要时可咨询相关厂商 了解价格，并进行参考估价； ★ 作为请购单的附件。
★ 检收改修 待设备基本制作完成时，可至厂商处进行设备检收，检
收前与厂商了解自主点检情况。针对检收问题点及时要求厂 商更改，并采EMAIL等方式确认更改进度。
五、项目发包管控要点
估价 要素
质量 管控
★ 项目价格因素分析 要进行项目的准确估计，首先必须明确项目价格的组成因素，
最基本的划分有设计费、材料费、加工费、备品备件费、运输费、 保险费、管理费、税费。而材料费一般与市场价关系较为密切，加 工费主要取决于加工精度，所以进行仕样规划时，要结合相关费用 进行考虑。
★ 会议前准备：针对请购需求及厂商报价内容制作对比 分析表。
★ 制订项目预算时要充分结合各因素进行考虑（如小 案子厂商制作的意愿、路程因素等；
★ 若估价过低，则需重新进行预算调整申请（尽量避 免此现象出现）。
四、流程说明及注意事项
阶段 付款
★ 配合采购部进行阶段付款节点确认，对符合付款条 件的应及时协助办理；
技术规格评 比资料制作
Y
总价≥5万元
N
决定议价厂商
外包 会议
议价
验收
交货OR 完工
阶段 付款
合同 签定
请购单 呈核
注：1.其中黄底色流程是请购单位直接需参与的流程; 2.粉红底色为生技可选流程，小案子有时无需。
N 是否超 预算
Y
调整 预算
四、流程说明及注意事项
仕样书 制定
报告书 核准
请购单 提出
★ 规定所需购买设备（工程）的相关内容，即要买的 东西是啥？有啥要求？什么时候需要等；
生技提出 报告并追
报告
技新增专
加预算
案
生技提 出请购
单
报告书 会办生
技
预算 列入
报告 核准
核准报 告提供 生技
是否需 Y 公开招
投标
N
依公司内 部采购办 法作业
依公开 招投标
作业
又分哪 几类？
二、项目发包分类
公司内部采 购作业分类
注：1.本教程主要针对设备工程及建安工程的发包流程及管控手法进行讲解， 是否需公开招投标主要依金额划分，参考《采购招标委员会作业办法》及 《采购外包会议作业办法》；
具体如下：
模具
技术部
料架
检具
品管部
生产 辅具
生活、办公配套设施（空调、冰箱、办公桌椅等）
生产部
生产部
综合管理 部
三、工程、设备发包流程
仕样书 制订
开封 作业
技术标确认 商务标确认 价格标确认
报告书 或签呈
请购单 提出
请购单 编号
请购单接收登记
F/U厂 商报价
技术规 格说明
发估厂商 选定发估
请购单位需 求内容确认
工程、设备发包流程及管控手法
目录
一 二 三 四 五 六 七
一、培训目的及预期效果
培训 目的
预期 效果
独立掌控设 懂得如何跟 高效推进完 备发包流程 进发包流程 成发包作业
二、项目发包分类
项目 启动
是否属 Y 年度预 算项目
是否有 Y 核准报
告
N
N
报告上
呈核准ห้องสมุดไป่ตู้
需求单 位提出
N
是否公司 决策或生
Y
★ 依核准报告及仕样书提出请购单； ★ 单价小于2000元物品请购，需会办物计组编写件号； ★ 会办预算办审核； ★ 提供采购部进行请购编号及采购作业。
四、流程说明及注意事项
需求内 容确认
★ 目的：采购单位与请购单位进行请购内容确认，避 免出现请购内容与需求不一致；
★ 主要依据：请购单位提供的报告书及仕样书。