仓库库存管理培训课件(PPT 52张)
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当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时， 使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该 下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期 的订货批量当然就不同。，
优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项 控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时， 成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法 监控库存消耗时的唯一实用方法。 另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安 全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期）， 这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。
库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、
2、库存周转率的计算
•用数量表示
出库数量（销售量） 库存周转率=—————————— 平均库存数量
•用金额表示
该期的出库总金额（销售成本） 库存周转率=———————— 该期的平均库存金额 库存周转率与销售计划、库存计划的关系 第二个月分销售计划 库存周转率=—————————————— 库存计划
备件服务过程中的物流环节
维修单位
维修 计划
•生产计划 •维修计划 •资金预算 •成本控制 •业绩考核
维修 计划
通用件 N 请购 审批 Y
总库 计划
请购 审批
•安全库存 •维修计划 •采购周期 •最小采购批量 •资金占用控制 •呆料处理 •业绩考核
采购
2、备品、备件请购与计划控制
1）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息 2）充实采购部门质量、技术人员力量 2）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部 门在库存计划控制中的作用。 3）实施通用件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购 谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库 存。 4）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。 5）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设 备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。 6）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。
仓储体系培训课程
仓库库存管理
2013年12月
一、物料管理系统
（一）物料管理精髓 ——实现3个“不”
不断料
不呆料
不囤料
（二）物料计划与库存控制的职责
物料管理的职能，就是追求5个“R’。
适时（Right 适质（Right 适量（Right 适价（Right 适地（Right Time）： Quality） Quantity） Price） Place）
30％，占总价值的15～25％。
C级只占全部年度货币量的 5%，但库存品种却占
库存总数的55％。
建立在ABC分类基础上的策略：
对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系
对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。
对A类存货实施JIT采购。
预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。 对B类存货给予一般控制
3、库存计划法
物料计划量=需求量+安全库存-现有库存-在途量
如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？
4、ABC分析法
ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。
A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的
15％，库存成本却占到总数的70％～80％。
B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的
3、建立供应物流控制关键点
1来自百度文库请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离
•使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。 •请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆料利用。 •采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产 品描述。 •仓储部门关心：入库凭证手续、包装标识、产品描述、 仓储空间。 •企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行 为、保证生产、降低成本。
3）财务核销控制
物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部 门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。
二、如何加快库存周转
1、库存周转率的概念
在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月 为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一 个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。 一月份销售额为300万元，成品库存为600万元。 二月份销售额为200万元，成品库存为600万元。 原来2个月可卖完的库存，现在需3个月卖完。库存增加多少百分 比？
二、维修备件管理与库存控制
1、备品、备件面临的问题
1）设备故障的不确定性和维修无计划性。 2）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。 3）需求急，数量少、采购周期长、成本高。 4）申请人对需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。 5）设备项目采购，存在需求部门指定产品或私下接触供应，甚至附加特殊 技术要求，达到指定供应商的目的的不规范行为，导致采购谈判处于被动地 位。 6）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大， 控制呆料难度高。 7）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。 8）没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。 9）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划 控制力弱。 10）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。
2）物料请购审批、采购、入库与核销控制
1）请购方式：
仓库请购：适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需
求。
使用部门请购：适合专用设备、用品等独立需求。 物料计划部门（MRP）请购：主要适合原材料和辅料的相关需求。 2）仓库入库验收控制
使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审 核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库 作为验收把关的依据。
物料管理三大系统結构
物料控制的运作程序图
二、库存控制方法
1、定量定货控制法
订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存 A：最高库存量 B：订货点 C：最低库存量
有需求、有计划
A
B
C
提前期
流 动 库 存
平均每天需用量× 经常储备合理天数
安全库存 紧急订货周期内的库存量
T
2、定期订货控制法
优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项 控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时， 成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法 监控库存消耗时的唯一实用方法。 另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安 全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期）， 这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。
库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、
2、库存周转率的计算
•用数量表示
出库数量（销售量） 库存周转率=—————————— 平均库存数量
•用金额表示
该期的出库总金额（销售成本） 库存周转率=———————— 该期的平均库存金额 库存周转率与销售计划、库存计划的关系 第二个月分销售计划 库存周转率=—————————————— 库存计划
备件服务过程中的物流环节
维修单位
维修 计划
•生产计划 •维修计划 •资金预算 •成本控制 •业绩考核
维修 计划
通用件 N 请购 审批 Y
总库 计划
请购 审批
•安全库存 •维修计划 •采购周期 •最小采购批量 •资金占用控制 •呆料处理 •业绩考核
采购
2、备品、备件请购与计划控制
1）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息 2）充实采购部门质量、技术人员力量 2）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部 门在库存计划控制中的作用。 3）实施通用件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购 谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库 存。 4）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。 5）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设 备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。 6）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。
仓储体系培训课程
仓库库存管理
2013年12月
一、物料管理系统
（一）物料管理精髓 ——实现3个“不”
不断料
不呆料
不囤料
（二）物料计划与库存控制的职责
物料管理的职能，就是追求5个“R’。
适时（Right 适质（Right 适量（Right 适价（Right 适地（Right Time）： Quality） Quantity） Price） Place）
30％，占总价值的15～25％。
C级只占全部年度货币量的 5%，但库存品种却占
库存总数的55％。
建立在ABC分类基础上的策略：
对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系
对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。
对A类存货实施JIT采购。
预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。 对B类存货给予一般控制
3、库存计划法
物料计划量=需求量+安全库存-现有库存-在途量
如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？
4、ABC分析法
ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。
A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的
15％，库存成本却占到总数的70％～80％。
B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的
3、建立供应物流控制关键点
1来自百度文库请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离
•使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。 •请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆料利用。 •采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产 品描述。 •仓储部门关心：入库凭证手续、包装标识、产品描述、 仓储空间。 •企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行 为、保证生产、降低成本。
3）财务核销控制
物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部 门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。
二、如何加快库存周转
1、库存周转率的概念
在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月 为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一 个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。 一月份销售额为300万元，成品库存为600万元。 二月份销售额为200万元，成品库存为600万元。 原来2个月可卖完的库存，现在需3个月卖完。库存增加多少百分 比？
二、维修备件管理与库存控制
1、备品、备件面临的问题
1）设备故障的不确定性和维修无计划性。 2）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。 3）需求急，数量少、采购周期长、成本高。 4）申请人对需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。 5）设备项目采购，存在需求部门指定产品或私下接触供应，甚至附加特殊 技术要求，达到指定供应商的目的的不规范行为，导致采购谈判处于被动地 位。 6）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大， 控制呆料难度高。 7）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。 8）没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。 9）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划 控制力弱。 10）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。
2）物料请购审批、采购、入库与核销控制
1）请购方式：
仓库请购：适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需
求。
使用部门请购：适合专用设备、用品等独立需求。 物料计划部门（MRP）请购：主要适合原材料和辅料的相关需求。 2）仓库入库验收控制
使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审 核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库 作为验收把关的依据。
物料管理三大系统結构
物料控制的运作程序图
二、库存控制方法
1、定量定货控制法
订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存 A：最高库存量 B：订货点 C：最低库存量
有需求、有计划
A
B
C
提前期
流 动 库 存
平均每天需用量× 经常储备合理天数
安全库存 紧急订货周期内的库存量
T
2、定期订货控制法