关于战略定位的思考

战略定位的基点
战略定位的基点
战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是 经常重叠。
基于品类的定位
基于需求的定位 基于接触途径的定位
定位的目的与结果，是实现在某个领域的主导权，从而在 市场中成为顾客心智的首选。
基于品类的定位
定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。因为这 是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战 略定位。
深化定位包括让企业的运营活动更加独特，加强配称，并 更好的向那些认可定位的客户宣传自己的战略
多元化与品牌
想通过产业内多元化寻求增长的企业，应该建立相互独立 的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，以此控 制战略风险。
顾客关注的是品牌，而不是企业（当然有些企业的名称和 品牌是一样的，这造成了顾客关注企业的假相），在很多 情况下，顾客根本不知道某个品牌原来出自哪个企业。
案例：分众传媒商务楼宇液晶电视联播网。2005年7月13 日登陆美国纳斯达克。2006年1月9日收购聚众传媒。
游击战
适合公司：规模相对较小的公司
原则：
1、找到一块小得足以守得住的阵地 2、无论多么成功，决不能像领导者那样行动 3、随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗
案例：开发区首航超市的定位
需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满 足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争差异性。
基于接触途径的定位
定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然 这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动 配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。
接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者 根据需要一套不同的运营活动才能最佳接触到顾客的其他 因素来设定。
配称的种类
第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战 略之间保持简单一致性
第二层面的配称是指或活动之间相互加强
第三个层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，称 为投入最优化。
增长陷阱
在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。 取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客 群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际 或意想的限制。面向广普顾客群的低价战略会导致失去那 些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又会丢 掉那些在乎价格的顾客。
进攻战
适合公司：市场上第二或第三位的公司
原则：
1、研究领导者的强势和弱点 2、从领导者强势中的（固有）弱点出击 3、尽可能收缩战线
案例：百事可乐进攻可口可乐，1939年“2倍包装”， 1961年“年轻人的可乐”
侧翼战
适合公司：大胆创新的公司（市场往往被他们创造出来）
原则：
1、选择无争地带进行 2、战术奇袭是作战计划中最重要的一环 3、追击与攻击同等重要（包抄成功后应有足够资源继续 推进，巩固战果）
关于战略定位的思考
嘉捷恒信 2008年4月
战略定位的概念
何谓战略
真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行 取舍，建立独特的配称。
— 迈克尔˙波特 《什么是战略》
原文载于《哈佛商业评论》1996年11-12月号
运营效益与战略定位
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞 争对手。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提 供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经 济上的合理性。
基于需求的定位
定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者 所有需求。我们把它称为基于需求的定位，这和瞄准某 个客户细分市场的传统概念相接近。
当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运 营活动能够最佳的满足这些需求时，基于需求的定位就 成立。
取舍与配称
可持续的战略定位需要取舍
取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一 件事上做得差些。
取舍出自三方面的原因
首先是形象和声誉上的前后不一致
取舍是由运营活动本身所致，不同的定位要求不同 的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的 技能以及不同的管理体系 取舍还出自内部协调管理的限制条件，当企业管理 层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时， 他们也就明确了组织中各项工作的优先次序
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争 对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任 何数量的可以使企业更好的利用其投入的做法，比如减少 产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下， 战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者 以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
防御战
适合公司：市场领导者
原则：
1、顾客认准的领导者才是真正的领导者 2、最佳的防御就是有勇气攻击自己 3、面对强大进攻必须加以封锁
案例：DEC公司从小型机突破，采取侧翼战进攻IBM，成 为世界第二大电脑公司，但面对IBM在小型机市场的进攻， 未能采取果断措施封锁，最终导致业绩下滑，创始人奥尔 森被迫离职。
管理者常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却 使企业的战略定位更加模糊不清。
强化战略的增长
正确的增长之道在于深化既有的战略定位，ห้องสมุดไป่ตู้不是拓宽定 位或采取折中行为。
一种方式是战略延伸，即利用既有的运营活动系统，为客 户提供单独展开同类业务的竞争对手无法复制或者需要付 出高昂代价才能复制的功能或服务。
定位的光环效应
商业的奥秘之一，就在于洞悉到战略定位与实际所卖的东 西，以及真正赚钱的东西，是不同的。 另一个奥秘是，战略定位和真正的顾客群也是不同的。
企业经营的关键是，任何一个品牌都必须籍由战略来创建 一个定位，之后，该定位将产生光环效应
四种竞争战略
一线人员的作用
企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向，英特 尔前董事长安德鲁˙格罗夫曾回忆说：“当我在决定公司 生死存亡之路上挣扎相当长一段时间而作下艰难决策时， 原本以为必定引来企业中下层的不理解，却不料，当我郑 重其事宣布放弃存储芯片而改为生产处理芯片时，企业工 厂人员都说：其实我们早就偷偷在这么做。“
配称推动竞争优势
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配 置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运 营效率涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越， 而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿 者阻挡在外。
竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制 某个特定的运营策略或技术要困难得多。