解决对立危机的双赢策略

解决对立危机的双赢策

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解决对立危机的双赢策略

（编自：《关键对立——当下解决问题，促进互动关系的重要技巧》第一章，作者：Josph Grenny，麦格罗·希尔出版社，2005年7月）

在家庭、团队和组织里面，多少问题一再重复发生？你努力尝试解决，事情却没有好转的迹象，你的情绪会变得越来越糟。有没有想过，无法根治问题的原因，可能是你还没有辨识到“正确的问题”……

关键对立，指的是各种未能履行承诺、未能符合期望，以及所有不良行为造成的令人失望的状况。处理关键对立之前，必须先思考该处理的是“什么”关键对立问题，以及“是否”要处理它。

○行动一：选择“什么”

“应该讨论什么问题”是最重要的一个观念，当问题以复杂的方式发生时，要选择处理其中什么问题，并不是容易的事。

举例来说，一位少女在外出约会前，向她的父亲发誓一定会在晚上12点之前回家，但却到1点才回家。现在，这位父亲应该处理什么问题？你也许会说：“这简单，就是她延后回家嘛！”没错，这是描述此问题的方式之一，其它还有：她没有遵守承诺；她违背父亲对她的信任；她故意且任性地违反家规；她公然挑战父亲，试图甩脱父母的管束；她故意藉此报复父亲上周末禁止她外出。

这个女儿是比宵禁时间晚了一个小时，但是，她父亲想讨论的可能并不是这个问题或只有这个问题。如果他从一长串可能的问题中，选错了提出来讨论的问题，就算他处理得宜，他可能误以为自己做对了。

你必须辨识及处理正确的问题，否则，永远也解决不了问题。从什么迹象可以看出你处理的不是“正确问题”如果你使用的解决办法，不能获得你真正想要的结果，很可能是因为，你未处理正确的问题。如果你发现自己一再讨论、解决的是相同问题时，很可能代表你还有更重要的问题得解决。

当正值青春期的女儿超过宵禁时间仍未回家时，大多数紧张地踱方步的家长只顾盯着时钟，而未能想到，他们其实应该关心的是，女儿连打电话告知将会晚回家，好让父母不要担心的礼貌与善意，都不懂。

首先，你必须花时间解析问题，人们的情绪驱使他们快速采取行动，但是，急促之下往往未能仔细思考。其次，在思考厘清问题时，你必须决定，什么才是最困扰你的问题，否则，你将会诉诸错误的目标或太多目标。第三，你必须要简明扼要，把问题精炼成一个句子，冗长的问题叙述只会使真正的议题变得模糊。如果你在开口讨论之前，不能把一个违犯问题精简成一个句子，那么，在展开谈话之后，核心议题绝不会变得更明确。

○思考CPR

如果你尽了最大努力，仍然一再回到相同的问题上，你有充分理由相信，你过去重复处理的是不正确的问题。那么，你可以应用工具——思考“CPR”。

“CPR”代表三项工具。当问题首次发生时，你应该讨论问题的内容（Conten）——发生的情况：“午餐时你喝了太多酒，醉了，开始说话太大声，取笑我们的客户，使公司尴尬难堪。”问题的内容是陈述单一事件。

下次，问题再发生时，你应该讨论问题的形态（Pattern）——一再发生的事：“这是第二次发生这种情形了，你答应不会再发生的，现在，我关心的是我不能信任你会信守承诺。”形态的议题，确认问题过去曾经发生，

经常、持续的违犯，影响了一个人的可预测性，最终伤害到尊重与信任。

当问题持续发生时，应该讨论关系（Relationship）——我们之间的问题。关系关心的，是比内容或型态更严重的议题，它不再是此人一再令你失望，而是一连串的失望，已经导致你对他失去信任。

欲了解在关键对立情况中经常出现的各种内容、形态与关系议题，让我们来看看以下三种层面：后果、意图和你想要的结果。

●解析后果。问题绝少出现于违犯行为中，多半出现于后果中。例如，一位幕僚专员原本应该在中午前完成一份财务分析，但是，她错估这项工作所需要的时间，直到下午三点才把报告呈送给你。这个迟交报告的过失行为，本身并不是问题，问题发生在后续，譬如，你可能因此失去一位客户；或者，这已经是此人第三次令你感到失望，你开始怀疑能否信赖她。分析后果可帮助你确定，什么才是最重要的讨论议题。

●分析意图。让我们把分析移往另一个方向。你的一位同事为你制造了一个问题，他欣然应允替你制作一份报告调整格式，可是，完成之后他没有直接交给你，而是直接交给你的上司。他这么做有何意图呢？你认为他是自私的。你下这个结论是根据许多证据得出的结果。当这种情况发生时，行为本身不是问题，至少不是大问题，此人行动之前的念头才是问题，你该讨论的是意图。

●评估结果。当你开始解析一堆问题——检视促成行为的意图及行为之后果时，解析出来的成分可能多到令你不知该从何着手，到底哪一个才是最重要的问题？

想从一堆可能的问题中选出最重要者，最好的工具是，思考你真正希望及不希望获得的结果。同时，由于你将和另一方交谈，你应该思考，你希望你本身、对方、以及你们之间的关系，获得怎样的结果。若不思考所有这些基本层面，就会有一方坐冷板凳，你将无法解决最重要的问题。

○行动二：决定“是否”

接下来，让我们探讨“是否”的问题。即使你已经辨识出想讨论的问题，并不代表你应该讨论它。

举例来说，你的上司在会议中很好斗，她拉高嗓门批评别人的论点，替它们贴上“愚蠢”或“无知”的标签，总是看起来厌烦不断的样子。而且，她几乎任何事都唱反调，并且打断别人的话。一开始，她的敌对态度令你很感冒，但到后来，你反而庆幸，至少很清楚她对各项议题与论点的立场，因此，你什么都没说。今天，她当着你的同事面前，质疑你的忠诚度并侮辱你，你觉得这实在太过分了，你该表示什么才对。

从这些例子可以看出，哪些问题只是想像，哪些问题是事实，以及你应该处理哪些问题，并没有简单的规则可循。

在组织中，有报告、目标、绩效指标及许多其它指标，清楚显示期望和实际之间的差距，代表进行关键对立的明显机会。

如果你不确定问题到底是不是问题，若提出来讨论，也许会引发争执、破坏关系、丢掉饭碗，或导致其它令人害怕的情形。你如何决定是否该提出来讨论？

把情形分为两类：第一，你如何知道自己该说而未说第二，你如何知