第三章 战略决策
名词解释战略决策公共行政学
名词解释战略决策公共行政学
战略决策在公共行政学中是一个重要的概念，它涉及到政府如何制定和实施长期的发展计划和目标。
以下是对战略决策的详细解释：
1. 定义：战略决策可以被定义为公共行政组织在面对复杂和多变的外部环境时，为达到组织的长期目标而制定的重要决策。
这些决策通常会影响到组织的整体发展方向和资源分配。
2. 特点：战略决策具有长远性、整体性和方向性。
它不仅关注当前的决策，更关注未来的发展方向和目标，以及如何分配有限的资源来实现这些目标。
3. 重要性：战略决策对于公共行政组织来说至关重要，因为它们决定了组织如何适应外部环境的变化，如何配置和使用资源，以及如何与其他组织或利益相关者进行互动。
4. 制定过程：战略决策的制定通常包括环境分析、目标设定、资源分配和策略选择等步骤。
在这个过程中，公共行政组织需要考虑各种内外部因素，如政治、经济、社会和技术等。
5. 影响因素：战略决策的制定和实施会受到多种因素的影响，如政治制度、经济发展水平、社会需求和文化背景等。
因此，公共行政组织在制定战略决策时需要充分考虑这些因素，确保决策的有效性和适应性。
6. 评估与调整：战略决策并不是一成不变的，而是需要根据实际情况进行评估和调整。
当外部环境发生变化或组织的目标需要调整时，公共行政组织需要及时评估当前战略的有效性，并作出相应的调整。
总之，战略决策是公共行政学中的一个核心概念，它涉及到组织如何适应外部环境的变化，如何制定和实施长期的发展计划和目标。
为了确保战略决策的有效性和适应性，公共行政组织需要充分考虑各种内外部因素，并进行及时的评估和调整。
运营管理第三章
《运营管理》 李晓 杭州电子科技大学管理学院
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竞争重点的次序
核心能力
核心能力 企业竞争成功的关键在于企业获取竞争优势和竞争 力的能力——核心竞争力. 所谓核心竞争力，是指使一个组织区别于竞争者的 一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制. 核心竞争力应具备以下特点： 价值的创造性 核心竞争力的可扩展性 难以模仿性 自学习性
用户对产品的数量提出要求
用户对产品低价格的要求
用户很关注产品的服务
要求运营系统能以低成本进行生产.
要求运营系统具有继承性.
用户把对产品的交货期要求即 响应速度放在首位
对运营系统的时间控制提出了要求，要 求运营系统能合理地作好各种计划.
《运营管理》 李晓 杭州电子科技大学管理学院
15
对顾客需求的迅速响应还能够在一定程度上减少产品和 服务的单位成本。根据梅雷迪斯等人（Meredith et al. 1994）的经验研究，响应时间的减少与单位成本的降低 之间存在着一个约为2：1的关系
《运营管理》 李晓 杭州电子科技大学管理学院 14
运营系统的功能目标
用户对产品的功能、款式有较 高的要求 用户把产品质量放在首位 要求运营系统在产品设计方面有较高的 创新能力和适应市场需求变化的特性. 要求相应的运营系统保证质量的一致性. 产品的质量标准将随着所定位的细分目 标市场的变化而有所变化. 运营系统必须具备较大的柔性.
18
运营系统的非结构化要素
人力资源及组 织策略 生产计划策略 包括企业人员素质特点、人力资源管理政 策、企业的组织结构的形式及划分组织的 依据 指运营系统如何根据市场需求，建立灵活 、高效的生产计划体系，它包括各类计划 的编制方法和关键技术。 指针对不同类型库存确定不同的库存控制 模型，包括安全库存和订货量等 指确定顾客的质量期望，制定相应政策和 方法来取得这样的质量
《管理学》第三章目标设立与战略安排
《管理学》第三章目标设立与战略安排第三章目标设立与战略安排本章教学目的与要求：1、了解目标与目标的作用；2、掌握目标与战略的关系；3、理解战略与战略管理；4、把握战略的层次及其战略的关系。
本章教学重点与难点：1、目标与战略的关系；2、不同层次的战略选择。
计划课时：4课时第一节目标的价值与目标结构目标设定由高层领导发起。
全部计划过程首先需要制定企业使命和组织整体的战略目标。
组织使命从总体上描述了组织存在的理由与发展前景，而目标则具体指明组织所追求的最终结果。
一、组织使命组织使命：表明组织的价值观、追求和存在的理由。
什么叫价值观？组织的价值观是组织对有效、有利、有用的整体看法。
为什么组织要先有一个价值观呢？价值主体多元化价值差异价值冲突价值观是化解冲突的标杆：功能一：化解个体差异导致的冲突—协调价值差异。
功能二：确保组织适应社会规律的发展。
在局部环境复杂的变化中，保持清醒的头脑，“以不变应万变”。
组织使命就是要表明组织的价值观，就是组织的“宪法”，做任何规划、计划时，要问是否违反了这个“标杆”。
“管理就是决策”决策就是选择选择就是权衡权衡的依据就是价值观组织的追求：不一定是具体的，是一种理想，是一种“愿景”。
存在的理由：组织为谁而存在？你能为你的服务对象提供什么？存在的理由要说明三个含义：（1）为谁而存在？——界定服务对象（2）用什么服务“谁”？——界定提供什么产品（3）满足谁的什么需要？——满足什么方面的需要。
彼得·德鲁克认为企业存在的主要目的是创造顾客。
只有顾客才能赋予企业以存在的意义。
玛丽·凯化妆品公司的企业存在理由：一个妇女的一生充满了各种选择，这些选择都是围绕着她如何运用她的时间、精力来达到其目标。
然而无论她的生活方式是什么样的，玛丽·凯都是他正确的选择。
因为我们理解一个女人的需要，关心这些需要的满足。
我们所做的不只是将化妆品卖给一个妇女，我们要教给她一种养生之道，帮助她发现自身的魅力，并且为保证她的美容和护肤方法与其生命不同阶段的需要相一致，提供不间断的服务。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
《战略决策》课件
战略决策中的关键要素
SWOT分析
使用SWOT分析工具评估组织的优势、劣 势、机会和威胁。
资源分析
评估组织的资源，包括人力、财务、技术 等方面的资源。
竞争优势分析
分析竞争对手，并找到组织的竞争优势。
制定实施计划
制定明确的行动计划，确保战略能够顺利 实施。
战略实施中的问题与对策
政策、法律和文化因素
解释政府政策、法律要求和组织文化对战 略实施的影响。
战略决策的重要性
说明为什么战略决策对 组织的发展和成功非常 关键。
战略决策流程
1
环境分析
通过调查和评估内外部环境因素，揭示组织面临的机会和挑战。
2
制定战略目标
设定明确的目标，确保战略的方向和组织的愿景相一致。
3
制定战略方案
根据环境分析和目标设定，制定切实可行的战略方案。
4
实施战略并监控
执行并监控战略的过程，确保战略实施按计划进行，并及时调整。
《战略决策》PPT课件
战略决策PPT课件的目的是通过丰富的内容和精美的图片，将战略决策的概念 和流程传达给观众。本课件将深入介绍战略决策的重要性，流程以及关键要 素。
战略决策概述
战略决策定义
解释战略决策是什么， 以及它在组织中的作用。
战略与战术的区别
探讨战略和战术的不同 之处，以及它们在组织 中的不同作用。
公司文化和组织文化
介绍公司文化和组织文化在战略实施中的 作用。
组织结构和人员管理
探讨组织结构和人员管理对战略实施的重 要性。
市场营销和品牌管理
分析市场营销和品牌管理对战略实施的影 响。
结论
通过本课件的学习，总结战略决策的重要性和流程，并强调战略执行中的关 键要素。
第三章计划与决策PPT课件
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
3第三章：决策
第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
2.决策的主体是管理者。
3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
4.决策的目的是解决问题或。
5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。
6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
7.决策的依据是适量的信息。
8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。
9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。
10.决策的功能与任务就在于做出选择。
决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。
12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。
18.提出合理性标准的学者是孔茨。
19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学原理第三章-决策
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
管理学战略决策
管理学战略决策引言管理学是一门研究如何有效地管理组织、资源和人力以达成组织目标的学科。
在管理学中，战略决策是其中一个重要的部分，它涉及到组织如何在不确定和复杂的环境中做出长期决策，以实现长期目标和获得竞争优势。
战略决策的定义战略决策是指组织高层管理层基于其对内外环境的分析，为了实现组织长期目标所做的决策。
这些决策通常是复杂的、长期的，需要考虑多方面因素，包括竞争环境、资源配置、市场趋势等。
战略决策的重要性战略决策对组织的发展和竞争力至关重要。
一个正确的战略决策可以带来竞争优势，使组织获得更多的市场份额和利润。
相反，一个错误的战略决策可能导致组织失败甚至破产。
战略决策的步骤1.环境分析：了解内外环境，包括竞争对手、市场需求、技术发展等。
2.设定目标：制定明确的长期目标，确定组织未来的方向。
3.制定战略：基于环境分析和目标设定，确定组织的战略方向，包括市场定位、产品策略等。
4.实施战略：将战略转化为具体的行动计划，并监控执行过程。
5.评估和调整：定期评估战略执行的效果，根据需要调整战略方向。
战略决策的挑战在现实生活中，战略决策可能会遇到多种挑战，包括但不限于： - 不确定性：外部环境不断变化，战略决策需要应对不确定性。
- 多利益相关者：不同利益相关者对组织战略有不同看法，决策者需要在不同利益之间权衡。
- 资源限制：组织资源是有限的，如何有效分配资源也是一个挑战。
- 战略执行：即使做出了正确的战略决策，如果无法有效执行也会导致失败。
战略决策的案例分析以苹果公司为例，苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，这是一个具有里程碑意义的战略决策。
苹果公司通过创新的产品，成功占据了智能手机市场的主导地位，为公司带来了巨大的成功。
结论管理学战略决策是组织长期发展的关键，决策者需要在复杂和不确定的环境中做出正确的决策，以实现组织的长期目标和获得竞争优势。
通过合理的战略决策，组织可以在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展。
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员工持有公 司很大一部 分股票
灵活的公 司合同
飞机高 使用率
大陆航空公司的业务组合
3.2.1
订单资格标准
赢得订货标准和市场资格标准
允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。 允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。 订单赢得标准 企业的产品或服务区别与其它企业，从而赢得订单的标准。 企业的产品或服务区别与其它企业，从而赢得订单的标准。 次要标准
3.1 生产运作系统的设计原理
3.1.1 现代企业生产运作系统的功能目标 3.1.1.1 用户、产品和生产运作系统的关系 用户、 用户对产品的要求主要集中在产品性能、质量、 用户对产品的要求主要集中在产品性能、质量、 数量价格、售后服务和交货期六个方面。 数量价格、售后服务和交货期六个方面。 企业提供的产品或服务不可能在所有方面都具有 竞争优势。 竞争优势。 用户的需求和企业竞争战略都是通过对产品或提 供的服务的要求来体现。 供的服务的要求来体现。 用户对产品的要求和产品对生产运作系投过来的要 求之间具有很强的对应性， 求之间具有很强的对应性，即用户对产品提出的要求需 要转化成对生产运作系统的要求。 要转化成对生产运作系统的要求。
产品/服务符 产品 服务符 合设计规范
3.1.3 生产运作系统的结构
结构化要素：构成生产运作系统的硬件部分， 结构化要素：构成生产运作系统的硬件部分，是构成系统框架的 物质部分。 物质部分。 工艺流程： 工艺流程：主要涉及确定设高产产品活提供服务所需要的工 艺方案和设备，包括设备和技术的类型。 艺方案和设备，包括设备和技术的类型。 布局：影响企业各部门规模大小和专业化分工程度。 布局：影响企业各部门规模大小和专业化分工程度。 生产能力：指生产能力的大小、特征以及柔性等情况， 生产能力：指生产能力的大小、特征以及柔性等情况，他将 决定企业设备的规模和所需员工的数量。 决定企业设备的规模和所需员工的数量。 生产运作系统的集成：决定企业生产职能涉及的范围，也就 生产运作系统的集成：决定企业生产职能涉及的范围， 是企业制造活动的边界。 是企业制造活动的边界。 非结构化要素：构成生产运作系统的软件要素。 非结构化要素：构成生产运作系统的软件要素。 人力资源策略、生产计划策略、库存策略以及质量策略。 人力资源策略、生产计划策略、库存策略以及质量策略。
流程重建 面向职能－ 面向职能－面向流程
新系统 面向流程划分组织
组织重建（保证） 组织重建（保证）
3.2.9 从产品导向到服务导向
企业竞争焦点的变化：产品向服务的变化 企业竞争焦点的变化： 单个产品的竞争力和企业整体的竞争力
3.2.3
绩效目标派的极坐标形式
成本 公交车服务
速度
可靠性
出租车服务
质量
柔性
3.2.4 权衡的观念
生产运作战略观念的中心是生产运作重点和对 其的权衡，管理者必须去定企业成功的关键参数， 其的权衡，管理者必须去定企业成功的关键参数， 并集中资源去实现他。 并集中资源去实现他。
案
竞争者战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速交货 品种范围 价格 速度柔性 初始战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速 交货 品种范 围价格 速度
定单资 快速交货 格要素 品种范围 关键绩 效目标 成本
案例： 案例：不同银行业务要求不同的绩效目标
个人银行业务 产品 顾客 产品 种类 私人金融服务 个体 中等， 中等，但标准化程 度高， 度高，很少需要特 别条款 公司银行业务 为公司客户提供的 特别服务 公商企业 非常丰富， 非常丰富，大部分 需要根据顾客需要 进行定制 经常进行 服务可靠 要求建立与顾客的 密切联系 大多数业务批量较 小 收费中等
3.1.2
五大绩效目标 质量、速度、可靠性、柔性、 －质量、速度、可靠性、柔性、成本
价格低或 利润率高 成本 较高的生 产率水平 交货可靠 可靠性
交货提 前期短 速度
微观运 加工 五个绩效目标 作可靠 速度快 的内部影响 有能力灵 工艺过程无 活调整 缺陷 质量
柔性 新产品/服务 新产品 服务 频繁亮相等
BPR的基本思想：以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的 的基本思想：以业务流程为中心， 的基本思想 束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及及正确地运用信息技术， 束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及及正确地运用信息技术， 达到适应外界环境变化的目的。 达到适应外界环境变化的目的。 BPR的特点：对流程彻底的、根本性的创新思考和设计，以期获 的特点： 流程彻底的、根本性的创新思考和设计， 的特点 的创新思考和设计 巨大的改善 改善。 取巨大的改善。 旧系统 观念重建（前提） 面向职能划分组织 观念重建（前提）
辅助技能
口头表 达技能 记录电话 内容，减 内容， 少顾客等 待时间 通信流畅 清晰
流程化 技能
交易技能
运作重点
文件处理
需求管理
流程控制
管理能力
技术支持 或管理创 新
办公自动 化
界面友好
电子技术 的辅助
自动服务
案例： 案例：应用现代生产管理办法改造服务业
肉/鱼的 鱼的 成批烹调 汉堡包的 制作和包装 小面包的 成批加热 小面包的 成批加作料 台 柜 入 放
竞争要 素 订单赢 取要素 订单资 格要素 次要因 素 价格、 价格、易接 近程度 质量、 质量、品种 范围 定制化水平、 定制化水平、 服务质量、 服务质量、 可信赖程度 速度、 速度、价格 易接近程度
产品设计 偶尔进行 的改变 交货要求 快速决策 质量 要求交易过程实现 零缺陷
各类业务 大多数业务批量较 大 的批量 收益 大部分服务收费处 于中等偏下， 于中等偏下，但也 有一些收费较高
例 ： 竞 争 行 为 对 绩 效 目 标 重 要 性 的 影 响
竞争者战略1 竞争者战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速交货 品种范围 价格 速度柔性
竞争者战略2 竞争者战略 定单赢 取要素 定单资 格要素 关键绩 效目标 快速交货 价格 品种范围 速度
竞争者战略3 竞争者战略 定单赢 取要素 价格
3.2 生产运作系统的竞争力和战略决策
生产运作战略： 生产运作战略：企业根据选定的目标市场和 产品特点来构造其生产运作时所需要遵循的指导 思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、 思想以及在这样的指导思想下的一系列决策规划、 内容和程序。 内容和程序。决策的结果是关于企业如何立足市 场，并在生产运作领域获得竞争优势的战略优势 的战略性计划。 的战略性计划。
没有简 餐
有限的 乘客服 务
没有 行李 中转
没有座 位预定 有限的 使用旅 行社
与其他 航班没 有连接Fra bibliotek可靠的高效 的地面和机 场员工
15分钟 分钟 机场周 转
标准的 波音 747分 分 机
在中等城 市和次要 机场间短 暂停留
自动售 票系统 员工的 高薪 频繁和 可靠的 航班 非常低 的票价 西南航空 公司低价 航线
第三章 战略决策
主要内容 从生产运作系统的功能目标和生产运作系统的结构关系介绍生产 运作系统的设计思想 从企业竞争和竞争优势的概念以及订单赢得标准与订单资格标准 方向介绍企业为何作出竞争优势的选择。 方向介绍企业为何作出竞争优势的选择。 分别介绍企业生产系投的产品工艺矩阵和服务业的系统设计矩阵 的内容、特点和应用方法。 的内容、特点和应用方法。 介绍虚拟企业、 介绍虚拟企业、业务流程再造和从产品导向转向服务导向的概念 以及企业的操作实例。 以及企业的操作实例。 关键词 生产运作战略 订单赢得标准 订单资格标准 虚拟企业 流程再造 产品工艺矩阵 服务系统矩阵
3.2.7 虚拟企业（VE） 虚拟企业（ ）
虚拟企业： 虚拟企业：企业之间共享风险与收益的典型 的多方位、目标导向的长期合作关系。 的多方位、目标导向的长期合作关系。 希望能够解决的问题 增加产品的价值 改善营销进程 强化生产运作管理 增强技术力量
3.2.8
业务流程再造（ 业务流程再造（BPR)
内部绩 效目标
成本 速度 质量
柔性 质量 可靠性
结
论
企业生产运作所有组成部份都是相互 关连的。使这些活动富有成效一方面意味 关连的。 着最大限度的降低总成本； 着最大限度的降低总成本；另一方面意味 着利用一系列业务组合来支持公司战略。 着利用一系列业务组合来支持公司战略。
3.2.5 制造业生产系统的定位工具－产品工艺矩阵 制造业生产系统的定位工具－
产品特征 品种多，品种较多，高产量， 品种多，品种较多，高产量，高产量 产量低 产量较低 订货生产 少品种 标准化产品
品种多 不可行 单件生 产系统 单件小批 生产系统
工艺特征
物流连续性
成批生 产系统 B
A 大量流水 线生产
不可行
3.2.6 服务系统设计矩阵 客户/服务接触程度 客户 服务接触程度 缓 冲
高
渗透系统
反应系统
低 面队面定 制的服务
销 售 机 会
面对面规范 宽松的接触 面对面规范 严格的接触 电话接触 现场技术指导 邮件接触 低 接 触 度 高 生 产 率
矩阵的应用价值
服务系统与顾客的接触程度
低
高 用户个性 需求判断 技能 综合委托 人的培训 与管理 委托人与 员工团队
员工要求
书写技能
3.2.2
企业竞争优势的选择
竞争力：明确知道顾客的需求（价值） 竞争力：明确知道顾客的需求（价值）和 满足顾客需求的各类与方法。 满足顾客需求的各类与方法。
绩效 质量＋速度＋柔性 价值＝ ＝ 成本 成本
W 1 ⋅ 质量＋W 2 ⋅ 速度＋W 3 ⋅ 柔性 价值＝ 成本 W 1：质量权重 W 2：速度权重 W 3：柔性权重