期望理论对企业员工的激励
简述期望理论的内容及该理论对管理者的启示
简述期望理论的内容及该理论对管理者的启示期望理论是一种管理思想，它认为管理者可以通过建立积极的期望，从而有效地激发下属的工作热情，从而提高组织的绩效。
期望理论是一种有效的管理理念，在实践中有着广泛的应用，但是它的实施却有着许多复杂的问题。
因此，认真研究期望理论，并体会其对管理者的启示，是提高管理能力的重要途径之一。
期望理论主要提出了三个基本概念，即期望、能力和绩效之间的关系，以及管理者可以采取的相关措施。
首先，期望理论认为管理者可以以正确的方式影响下属的期望，引导员工朝着积极、乐观的方向发展，使他们渴望获得成功，充满自信，努力完成工作任务，从而提高工作绩效。
其次，期望理论也指出，在实施管理计划时，管理者需要对员工的能力和技能进行全面考察，并给予充分的表扬和激励，从而为员工提供可行的计划和发展方向，引导员工发展，激励他们更大的工作热情。
最后，期望理论指出，管理者需要以客观的方式衡量员工的绩效，给予员工及时的反馈，使员工对自己的工作满意，从而提高绩效，实现有效行政管理。
期望理论对管理者提出了重要的启示，其中最重要的是管理者应该从积极的角度来加强管理，有效激励下属，促进绩效提高。
管理者要时刻牢记，成功的管理不是将员工当作机器来管理，而是要抓住每个人的特点，给每个人一个适合的环境，使其愿意为公司的的成功而奋斗。
管理者要以和蔼可亲的态度来接触每一位员工，并从正面的角度来理解和鼓励他们，从而让下属认同自己，并为获得成功而努力。
另外，管理者应该以科学的方法来衡量员工的工作绩效，并给与他们及时地反馈。
只有当员工看到自身的发展，才能产生有效地工作热情，从而提高组织的绩效。
期望理论是一种有效的管理思想，它通过加强管理，有效地激发下属的工作热情，从而提高组织的绩效。
管理者在实施期望理论时，应注重努力建立积极的期望，把握员工的能力和特点，通过科学的方法衡量员工的绩效，给与员工及时地反馈，从而有效地提高下属的工作热情，使组织实现高效管理。
简述期望理论的基本内容
简述期望理论的基本内容期望理论是由美国心理学家Vroom提出的一种关于员工动机的理论。
该理论认为，员工的工作动机取决于他们对于能力、努力和工作成绩之间关系的期望程度。
期望理论认为，员工会根据自己的期望来选择行为，并且会选择那些能够使他们达到期望的行为。
期望理论对于组织管理和员工激励具有一定的指导意义。
首先，期望理论将员工的工作动机分解为三个要素，期望、价值和期望成果。
期望是指员工对于自己能够完成工作的能力和努力所能带来的成绩的期望程度。
价值是指员工对于这些成绩的重要性和价值程度。
期望成果是指员工对于完成工作后能够得到的奖励或者结果的期望程度。
这三个要素共同决定了员工的工作动机。
其次，期望理论认为，员工的工作动机取决于这三个要素的综合影响。
如果员工对于自己的能力和努力能够带来的成绩抱有很高的期望，同时又认为这些成绩对于自己来说非常重要，那么他就会更加努力地去完成工作。
而如果员工对于自己的能力和努力所能带来的成绩抱有很低的期望，或者认为这些成绩对于自己来说并不重要，那么他就会缺乏动力去完成工作。
最后，期望理论对于组织管理和员工激励提出了一些具体的建议。
首先，组织应该通过培训和教育来提高员工的能力，让他们对于自己的能力抱有更高的期望。
其次，组织应该设计合理的奖励制度，让员工认识到努力工作所能带来的成绩对于自己来说是非常重要的，从而激发其工作动机。
此外，组织还可以通过设定明确的目标和规范的绩效评价体系来提高员工对于自己能够完成工作的期望，从而增强其工作动机。
综上所述，期望理论是一种关于员工动机的理论，它认为员工的工作动机取决于他们对于能力、努力和工作成绩之间关系的期望程度。
期望理论对于组织管理和员工激励具有一定的指导意义，可以帮助组织更好地激发员工的工作动机，提高员工的工作绩效。
运用期望理论调动员工积极性
Mindset & Innovation 45网印工业Screen Printing Industry 2015.08理念与新知运用期望理论调动员工积极性作为管理者，如何最大限度调动员工积极性是个必修课题，因为这与企业是否能健康运转进而获益直接相关。
而期望理论就是一种能够很好的调动员工积极性的方法。
期望理论又叫预期理论，是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。
期望是一种心理活动。
当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一种欲望。
期望本身就是一种激励力量。
期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。
一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：①努力工作导致良好的绩效；②好的绩效导致报酬；③报酬满足一项重要需要；④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；⑤主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；⑥如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。
这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。
实现目标对满足需要的可能性大小，影响着动机的强弱；实现目标对满足需要的意义、价值的大小，也影响动机的强弱。
弗鲁姆提出一个公式，即：激发的力量=期望值×效价。
期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价是个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。
该理论还指出，效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。
有人认为有价格的事物，另外的人可能认为全无价格。
如1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说意义不大。
从公式可以看出，期望值与效价越大，激发的动机越强烈，激发的力量也越大。
期望值与效价其中一个小，激发的力量也相应减弱；一者为零，激发力量也为零。
人事管理中的期望理论分析
人事管理中的期望理论分析概述人事管理是组织中至关重要的一环，而期望理论是人事管理中的一种重要理论框架。
本文旨在通过对期望理论的分析，探讨其在人事管理中的应用，并针对实际情况提出一些建议。
一、期望理论概述1.1 期望理论的提出期望理论由美国心理学家维克多·弗赖斯提出，它认为员工的动机和表现受到个体对激励因素的期望、价值观和预期回报的影响。
1.2 期望理论的构成期望理论包括三个关键要素：期望（Effort-Performance Expectancy）、仪式（Performance-Reward Expectancy）和预期回报（Valence）。
期望影响个体对付出努力所能产生的绩效的预期；仪式指个体对绩效与获得奖励之间关系的评估；而预期回报则是对奖励的价值评估。
二、期望理论在人事管理中的应用2.1 激励机制设计基于期望理论，可以通过激励机制设计来激发员工的积极性。
首先，要确保员工对个人努力与绩效之间存在高度的期望关系；其次，要建立良好的绩效奖励机制，使员工对绩效与奖励之间的联系形成积极的预期；最后，要对奖励进行合理评估，确保其对员工具备足够的价值。
2.2 完善员工发展计划期望理论也为人事管理提供了指导，特别是在员工发展计划的制定上。
管理者可以通过激励机制设计中的期望要素，提前进行员工发展的期望规划，并结合组织的需求和员工的特长，为员工提供合适的岗位和培训机会，以增强员工的工作动力和工作满意度。
2.3 建立积极的组织文化期望理论认为，员工的期望和预期回报不仅受到个体因素的影响，也受到组织文化的影响。
因此，在人事管理中，建立积极、公正和透明的组织文化是十分重要的。
积极的组织文化可以增强员工对绩效与奖励之间关系的正面预期，并促使员工在工作中投入更多的努力。
三、实际案例及建议3.1 案例分析某公司在人事管理中运用了期望理论的思维，通过激励机制和员工发展计划的完善，取得了良好的效果。
员工对个人努力与绩效之间关系的期望提高，同时组织也提供了多样化的奖励和培训机会，使员工的预期回报增加。
期望理论在完善员工激励机制中的运用
期望理论在完善员工激励机制中的运用，不少于1000字期望理论是针对人类行为和动机方面的一种理论，它主要是指人们在完成某项任务的过程中所产生的期望和成就感。
在企业中，期望理论也被广泛运用在员工激励机制的发展中，以提高员工的工作积极性和生产效率。
下面我们将详细讨论期望理论在完善员工激励机制中的运用。
一、期望理论简介期望理论是建立在马斯洛需求层次理论之上的一种理论，它提出一个人的激励来自于期望理论中的三个要素：期望、价值和能力。
期望指的是一个人期望在完成某项任务之后的奖励或回报；价值则指的是这个奖励或回报对于这个人的重要性程度；能力则表示这个人完成任务的能力。
如果期望的奖励高于人的个人价值观的期望，那么这个人就会愿意去完成任务；如果价值大于期望奖励，那么这个人就会在任务中感到有精力去投入，从而提高他的生产效率。
二、期望理论在员工激励机制中的运用1.设立明确的工作目标先让员工分清任务的结果以及所需要完成的质量标准。
帮助员工确定完成任务的时间节点，并帮助员工规划和设置适当的工作量，以避免员工过度劳累，导致效率下降。
通过设立明确的工作目标，可以让员工明确完成任务需要付出多少努力。
2.提高员工的能力为了使员工更好地完成任务，提高他们的技术和能力是至关重要的。
让员工参加培训，提高他们的专业技能，从而增强他们的自信心。
提供资源、技术支持等各种帮助，以帮助员工更高效地完成任务，同时也加强他们的价值感。
3. 设定奖励机制设定奖励机制是激励员工的重要手段。
奖励必须与任务完成的期望相匹配，让员工意识到他们的努力得到了值得的回报。
考虑更有吸引力的奖励方式，比如员工的表现优越奖励。
这样会更有吸引力和引起员工的积极性，从而提高员工的动机性和效率。
4. 进行认可和反馈对于员工的努力和贡献进行赞赏，能够增强员工的动机性和价值感，从而增强员工的自信心并提高他们的自我价值。
及时反馈员工工作的成果，告诉员工他们做得好的地方和需要调整的地方，以进一步鼓励他们在工作中更加努力，并取得更好的成绩。
弗鲁姆期望理论对员工绩效的影响
弗鲁姆期望理论对员工绩效的影响弗鲁姆的期望理论，作为激励理论的重要组成部分，对员工绩效的影响深远而广泛。
本文将深入探讨这一理论在实践中的应用，以及其对员工绩效的积极推动作用。
一、期望理论概述弗鲁姆的期望理论，强调个体通过某种方式达成目标，并获得相应的奖励或惩罚，以达到自我满足感。
这一理论主要包含三个要素：目标效价（个体对达成目标所获得的奖励或惩罚的期望）、工具效价（达成目标的可能性）、关联（奖励与目标的关联程度）。
因此，期望理论的核心在于如何通过合理的设计和安排，使个体在实现目标的过程中获得满足感，进而提高其工作积极性。
二、员工绩效与期望理论的关联员工绩效是企业运营的核心驱动力，而期望理论正是通过影响员工的积极性和工作动力，从而对员工绩效产生影响。
一方面，当员工对达成目标所获得的奖励有较高的预期，且认为自己有足够的能力实现这一目标时，他们的工作动力就会增强。
另一方面，当奖励与目标的关联程度越高，员工的积极性就会越高，进而提高他们的绩效。
反之，如果员工对奖励的预期低，或者认为目标实现的可能性小，那么他们的工作动力就会受到抑制，进而影响绩效。
三、弗鲁姆期望理论对员工绩效的具体影响1.明确目标设定：企业应根据员工的实际情况和工作需求，设定明确、具体、可衡量的目标。
这将有助于提高员工对达成目标的期望值，进而激发他们的积极性。
2.建立激励机制：企业应设立合理的奖励机制，明确奖励的标准和条件。
当员工感到自己的努力能够得到相应的回报时，他们的工作动力就会增强。
3.提升员工能力：企业应提供培训和发展机会，以提高员工的技能和能力。
这将有助于提高员工实现目标的可能性，进而提高他们的绩效。
4.强化关联性：企业应确保奖励与目标的关联性，使员工感到自己的努力和成果能够得到认可和回报。
这将有助于提高员工的积极性和工作动力。
5.反馈与沟通：企业应建立有效的反馈机制，及时向员工提供关于其表现和奖励的信息。
这将有助于提高员工对奖励的预期和关联性的认识，进而提高他们的绩效。
期望理论视角下的星巴克员工激励分析
期望理论视角下的星巴克员工激励分析星巴克作为全球知名的咖啡店品牌，一直以员工培训和激励为核心战略之一，其成功的一方面在于能够吸引和保留顶尖的员工。
在这篇文章中，我们将从期望理论的视角下对星巴克员工激励进行分析。
期望理论是由美国心理学家维多利亚·范索尔于1964年提出的。
它认为人类行为是由期望、价值和能力三个因素共同决定的。
在星巴克员工激励方面，期望理论也具有重要的理论启示和指导意义。
第一，期望理论告诉我们，员工的期望会影响其行为和表现。
星巴克在员工招聘和培训方面一直秉持着“招人先招心，再招手”的理念，即在招聘时首先注重员工的价值观和人格特质，而非只看技能水平。
这样做的目的在于让员工对星巴克有良好的期望值，从而对工作产生兴趣和热情。
此外，星巴克充分发挥内部培训和晋升机制，让员工有成长的空间和期望，从而更加努力地工作，获取更多的回报。
第二，期望理论表明，员工对回报的期望会影响其行为和表现。
在星巴克的员工激励方面，公司除了提供稳定的薪酬和福利以外，还注重激励员工的表现和成果。
比如，星巴克在全球范围内举办“年度最佳员工”评选活动，同时也有其他各种奖励机制，例如优秀员工能获得加薪机会、晋升机会、免费咖啡券等，此外，星巴克也为优秀员工提供额外的培训和学习机会，提高员工的职业技能和知识水平，从而增加他们的期望值。
第三，期望理论认为员工的能力水平也会影响其行为和表现。
在星巴克员工激励中，公司也会根据员工的能力和热情进行分配和安排工作。
比如，星巴克会将最擅长制作咖啡的员工安排在忙碌的早高峰时段工作，而其他员工则负责收银、清洁等工作，并且在培训和晋升方面，公司也会因人而异地分配不同的任务和机会。
期望理论视角下的星巴克员工激励分析
期望理论视角下的星巴克员工激励分析引言星巴克作为全球知名的咖啡连锁品牌，一直以来都受到消费者的喜爱。
而星巴克的成功，离不开员工的辛勤劳动和付出。
如何激励员工，激发他们的工作潜力，从而提升工作效率，一直是星巴克管理者们关注的焦点之一。
而期望理论，作为人力资源管理领域中的一种重要理论，提供了一种新的视角来解释员工的激励机制。
本文将从期望理论的角度，分析星巴克员工的激励机制，并针对其中存在的问题提出改进建议。
一、期望理论概述期望理论是由心理学家维克托·弗洛伊德于1964年提出的一种激励理论。
该理论主要认为，员工的工作动机取决于他们对工作表现所产生的期望值。
期望理论认为，员工的工作表现受到三个因素的影响：期望、工作结果与价值观。
具体而言，期望理论认为，员工会根据自己在一项工作中取得成功的可能性来选择行为。
员工的期望值取决于他们对能力、努力和从属关系的评估。
员工对工作结果的价值观会影响其对工作的激情和投入程度。
二、星巴克员工激励机制分析1. 工作环境激励星巴克一直致力于打造一个舒适、温馨的工作环境。
在星巴克的鼓励下，员工可以拥有一个良好的工作氛围，有利于员工的工作展示和激励。
在星巴克店内，员工可以享受良好的工作环境，有利于提高员工的工作积极性和工作效率。
2. 职业发展激励星巴克注重员工的职业发展，为员工提供了良好的晋升机会和职业发展空间。
星巴克为员工提供了广阔的发展空间，鼓励员工通过积极的工作表现来实现自我价值实现。
这样的激励机制不仅能够激发员工的工作热情，更能够激发员工的创造力和创新能力。
3. 薪酬激励星巴克为员工提供了具有竞争力的薪酬福利体系，为员工提供了良好的物质激励。
通过薪酬激励，星巴克能够激发员工的工作积极性和工作热情，有利于提高员工的工作效率和工作质量。
结语星巴克员工的激励机制是一个复杂而又深刻的问题，需要我们从多个角度进行深入分析。
通过期望理论的角度对星巴克员工的激励机制进行分析，我们发现星巴克在工作环境激励、职业发展激励和薪酬激励方面存在一定的问题。
管理学 激励理论 (11.15)--期望理论
教学案例一、案例分析怎样搞好突击加班某第二罐头厂是生产出口专供北美市场罐头的厂家，主要产品是芦笋罐头。
但芦笋季节性很强，第二季度是生产旺季。
由于原材料价高且不宜保存，必须当天收购当天加工。
厂长开会布置要求全厂职工昼夜突击、加班加点，平均每天工作12 小时，周日也不休息。
为鼓励职工加班，实行计件工资，粗估一下，每位职工每月可增收600 元。
职工参加加班第一周很活跃，第二周主动加班者越来越少。
经领导初步了解，具体原因如下：该厂位于市郊，工人家有农田，第二季度农活也忙，有些职工星期天加班，家属怨声很大：“耽误了农时，影响全年收成啊！”；该厂经济效益较好，工资奖金水平在当地数一数二，加班月增收600元，与多付出的劳动和时间比，有职工认为得不偿失；第二季度正值春夏之交，是旅游的好季节。
有些青年工人早就计划好去泰山旅游，有的还计划趁“五一”旅行结婚，已经做好了准备；加班时，后勤工作跟不上。
食堂花色品种少，质次价高，食堂距离车间又太远；加班后末班公交车已过；实行计件工资以后，质量有所下降，原材料消耗有所上升。
一些工人为了多干多挣钱，拼设备，而且不愿意干没有报酬的辅助工作，不愿意帮助别人，职工之间出现协作问题，有些职工因此对突击加班有意见；实行计件工资后，考勤放松，个别职工不仅不加班，而且出勤率比平时还低。
问题 1：结合弗罗姆的期望理论，你认为该厂突击加班遇到的主要困难是什么？问题 2：结合弗罗姆理论，你认为罐头厂管理人员应该采取哪些措施激励职工积极性？问题1答案：期望理论是由著名心理学家和行为科学家维克托·弗罗姆于1964年在《工作与激励》中提出的。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确以下内容：工作能提供给他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；只要努力工作就能提高他们的绩效。
这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价。
员工激励五大理论
员工激励五大理论一、马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是需求理论的代表，也是大家比较熟悉的管理理论之一。
在马斯洛的需求层次理论中，马斯洛将人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。
这些需要从基本需要开始排列，依次上升到最高需要。
1、生理需求生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。
2、安全需求安全需求是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求。
在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件、公正和明确的规章、规定、工作保证、轻松自在的工作环境、退休和保险计划等。
3、归属需求后三个层次的需要称为高层需要。
归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等。
4、尊重需求人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。
在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。
5、自我实现需求最高一层是自我实现的需要。
从本质上说，这种需要是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望。
作为管理者，应该认真地分析公司员工的需求处于哪一个层次，确定了激励源之后，才有可能制定有效的激励政策。
二、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，一些工作因素可以使员工产生满足感，而另一些因素只能消除员工的不满足感（而无法产生满足感）。
前者称为激励因素，而后者则称为保健因素或环境因素。
激励因素包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；环境因素包括：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。
赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工的吸引力，所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。
导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。
期望理论
（一）期望理论•期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。
这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。
是由北美著名心理学家和行为科学家维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
•期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励的效果取决于效价和期望值两个因素：激励力(Motivation)=效价(Value)×期望值(Expectance)激励力表示人们受到激励的程度，即指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
效价表示人们对某一行动所产生结果的的主观评价，取值范围在-1至1之间。
期望值是指人们对某一行动导致某一结果的的可能性大小的估计，取值范围在0至1之间。
期望理论的公式为：激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积。
个体是否有动力，取决于三个关系：一、个人努力与个人绩效之间的关系二、个人绩效与组织奖励之间的关系三、组织奖励与个人目标之间的关系个人努力个人目标个人绩效组织奖励期望理论的基本模式期望理论对于人力资源管理的启示：◆在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
◆对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
案例分析：MTW公司的销售额从1996年的700万美元跃升到2000年的近4000万美元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的50人发展到215人，人员流动率约为行业标准的20%。
期望理论视角下的星巴克员工激励分析
期望理论视角下的星巴克员工激励分析
星巴克为其员工提供了具有吸引力的薪酬与福利福利。
星巴克为员工提供有竞争力的基本工资，并根据员工的表现和工作年限提供晋升和加薪机会。
星巴克还为全职员工提供医疗保险、退休金计划和员工折扣等福利。
这些薪酬和福利措施可以激励员工努力工作，提高其工作表现，从而实现他们的期望。
星巴克为员工提供了有挑战性和发展机会的工作环境。
星巴克鼓励员工参与培训和发展机会，帮助员工提升他们的技能和知识水平。
星巴克还鼓励员工参与社区服务和环保活动，通过这些机会，员工可以得到进一步的成长和发展。
这些机会可以满足员工对个人成长和发展的期望，激励他们更加投入工作并提高其工作表现。
星巴克还注重员工的工作满意度和工作生活平衡。
星巴克致力于为员工营造一个良好的工作环境，鼓励员工参与团队合作和分享最佳实践。
星巴克还为员工提供灵活的工作安排，以帮助他们更好地平衡工作和生活。
这些措施可以满足员工对工作满意度和工作生活平衡的期望，从而激励他们更加努力地工作。
星巴克注重员工的参与和沟通。
星巴克定期与员工进行沟通和反馈，鼓励员工提出自己的意见和建议。
星巴克还通过内部平台和员工会议等方式，分享企业的目标和成就。
这些参与和沟通的机会可以满足员工对参与决策和获得信息的期望，从而激励他们更加投入工作。
期望理论视角下，星巴克通过提供有吸引力的薪酬与福利、挑战性和发展机会、工作满意度和工作生活平衡、以及参与和沟通等措施，成功地激励了员工。
这些措施满足了员工对回报的期望，进而提高了员工的工作表现和参与度，促进了星巴克业务的成功发展。
期望理论视角下的星巴克员工激励分析
期望理论视角下的星巴克员工激励分析期望理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出的一种激励理论，该理论认为个体的行为是由对未来期望的动力推动的，这些期望包括努力工作后能够得到的奖励和回报。
在星巴克这样的大型连锁咖啡店中，员工的激励问题一直备受关注。
本文将结合期望理论，分析星巴克员工激励的现状，并提出相关的改进建议。
一、星巴克员工激励的现状1. 薪酬激励不足在星巴克这样的知名连锁咖啡店中，员工的薪酬一直是一个备受关注的问题。
由于咖啡店的性质及行业特点，员工大多是底薪加提成的模式，薪酬水平相对较低，这对员工的激励产生了一定的负面影响。
2. 晋升机会有限在星巴克，员工的晋升机会相对有限。
一般情况下，员工从咖啡师或店员等基础岗位开始工作，而要想晋升至管理层或其他高级岗位，需要花费较长的时间，并且竞争激烈。
二、期望理论视角下的星巴克员工激励分析1. 期望理论关注员工的期望期望理论认为，员工的工作动机和绩效取决于其对绩效和回报的期望。
在星巴克这样的企业中，员工对于薪酬、晋升和工作环境等方面都有不同的期望，因此星巴克需要充分了解员工的期望，给予符合他们期望的激励措施。
2. 把握员工期望，设计激励措施针对员工的不同期望，星巴克可以设计不同的激励措施。
对于希望获得更高薪酬的员工，可以设计出更加灵活的提成制度，提高员工的参与度和激励效果；对于希望晋升的员工，可以建立起完善的晋升通道和培训机制，为员工提供成长空间；对于工作环境压力大的员工，可以加强员工心理健康方面的关怀和支持，提高员工的幸福感和工作积极性。
3. 建立正向激励机制，提高员工积极性星巴克可以通过建立正向激励机制，来提高员工的积极性和工作动力。
可以设立员工表现奖励计划，对于表现突出的员工给予奖励和赞扬，从而激发员工的工作热情和积极性；也可以建立员工反馈机制，让员工的声音得到重视，增强员工的归属感和责任感。
三、改进建议1. 提高薪酬水平针对员工对薪酬的期望，星巴克可以适当提高员工的薪酬水平，改善薪酬福利待遇，让员工感受到企业对于员工付出的认可和回报。
简述期望理论的内容及该理论对管理者的启示
简述期望理论的内容及该理论对管理者的启示期望理论是一种行为组织理论，它有助于解释个体为实现其期望而做出行为的原因，亦即认为个体会为其认为可以带来收益的行为而努力。
期望理论的概念主要源自于劳伦斯马歇尔，它着重于正向的动机，提出了一种“自动机制”，可用来解释人们产生行为的原因，其包括对期望收益以及收益与努力之间的关系。
期望理论提出，人们以收益最大化为目标，由此决定做出何种行为。
根据期望理论，人们在做出行为前会比较自身的预期和期望，如果能够达到其想要的收益，则会有动力去完成活动。
也就是说，当一个人有期望能够得到某种收益，并将完成某项任务与获取收益联系起来时，他就会有动机去完成这项任务，从而获得所期望的收益。
期望理论是一种复杂的理论，它涉及到不同层面的概念，包括动力、期望、努力以及报酬等，它建立在激励理论的基础上，它强调以期望及报酬为主要激励因素，在调动组织成员发挥积极性方面，有着非常重要的作用。
首先，期望理论可以作为一种激励理论，来帮助管理者制定激励机制，促使员工积极参与到组织的活动中来。
可以通过建立外在和内在的奖励机制，以此提高员工的工作动机和积极性，来帮助实现组织的目标和任务。
其次，期望理论能够帮助管理者来正确评估和调整员工的工作行为。
期望理论提出，当一个人有期望能达到某种收益时，就有动力去完成活动，如果发现其期望和预期不一致，则可以根据这一理论来合理调整员工的工作行为，使之能够达到其所期望的收益。
此外，期望理论也可以帮助管理者合理安排工作任务，让员工能够根据自身的能力和优势，选择适合自己的工作任务，并有所收获。
因此，有效地利用期望理论，可以极大地有助于管理者实现其管理目标，发挥组织成员的积极性。
综上所述，期望理论对管理者具有重要的启示，管理者可以利用这一理论来制定激励机制，增强员工的工作动机，正确评估和调整员工的工作行为，合理安排工作任务并让员工得到所需收益。
管理者要有效地运用期望理论来帮助管理者实现其管理目标，发挥组织成员的积极性，以求达到最佳的管理效果。
期望理论的激励作用探析
人 ，人 员 流 动 率 约 为行 业 标 准 的２ ％。 Ｏ 这 个 公 司 的 总 裁 认 为 ：公 司成 功 的 根本
Ｅ —— 期 望值 ，这是 指根 据 以往 的经 验 进 行 的 主观 判 断 。达 成 目标 并 能导 致 某 种 结 果 的概 率 ，是 个 人 对 某 一行 为导
在 于公 司 和每位 员工 签订 的 “ 望协 期
议”。
他 说 ， “ 望 协 议 ” 的 价 值 在 于 期 “ 位 思 考 ” 。 在 这个 过 程 中 ，每 一 方 换
致 特 定 成 果 的可 能 性 或 概 率 的 估计 与 判
断。
的 ，也 包 括 精神 上 的 。如 果 他 认 为 取 得 绩 效 后 能 得 到 合 理 的 奖励 ，就 可 能 产 生
年 是 ７ ０ 美 元 ， 到 ２ ０ 年 上 升 到 近 ０万 ００ ４ ０ 万 美 元 ，并 建 立 了 以人 为 本 的企 ００
业 文 化 ，公 司 从 当初 的 ５ 人 发 展 到 ２１ ０ ５
Ｖ — 目标 效 价 ，指 达 成 目标 后 对 —
于 满 足个 人 需 要 其 价 值 的 大 小 ，它反 映
作 的 能 力 要 求 略高 于 员工 的 实 际 能 力 ，
可 能 性 的估 计 。 用公 式 可 以表 示 为 ： Ｍ
＝
努力 工作 。
因 此 ，期 望 理论 的 关 键 是 ，正 确 的
即 员 工 的 实 际能 力略 低 于 工 作 的 能 力要
求。
ｖＸＥ，其 中 ：
管 理 者 可 以 调查 明确 每 个 员 工 的 需要 。
界 定 组 织提 供 的 奖赏 ，并 确 保 每个 员工
期望理论视角下的星巴克员工激励分析
期望理论视角下的星巴克员工激励分析星巴克是全球领先的零售咖啡品牌，员工是其成功的关键因素之一。
如何激励员工，提高其工作积极性和创造力，一直是星巴克管理层关注的核心问题。
期望理论是解决这一问题的一种有效视角。
本文将从期望理论的角度，分析星巴克员工激励的现状和应对措施。
一、期望理论的基本概念期望理论是由美国心理学家维克托·弗鲁姆和爱德华·托尔曼提出的，它认为个体的行为是由其期望得到的结果决定的。
期望理论的核心概念包括期望、仪器价值和动机。
期望是指个体对于其付出行为所得到的结果的预期。
如果个体认为自己的努力可以得到预期的结果，他就会更有动力去付出。
星巴克在员工激励方面一直采用激励金和培训等手段，以提高员工的工作积极性和创造力。
然而，这种激励方式存在一些问题。
首先，激励金可能存在不公平性问题。
激励金主要是根据员工的销售业绩进行分配，由于员工的工作环境和客户需求等因素不同，导致不同员工的销售业绩存在差距。
有些员工可能因为所在地区的客户需求比较高，而其他地区的员工则需要花费更多的努力才能达到同样的业绩，这就会让员工感到不公平，影响其工作积极性。
其次，培训也存在一定的问题。
培训可能仅仅停留在技能层面，而没有考虑员工的个性和需求。
有些员工可能需要更多的社交技巧等软技能方面的培训，而有些员工则需要更多的管理技能方面的培训。
如果培训没有针对不同员工的需求进行个性化定制，就难以达到激励的目的。
三、星巴克员工激励的应对措施为了更好地激励员工，提高其工作积极性和创造力，星巴克可以采取一些应对措施。
首先，应该采用期望理论视角进行激励。
管理层要关注员工的期望和目标，通过了解员工的需求，制定出适合不同员工的激励方案。
例如，对于一些有较高销售业绩的员工，可以适当提高其激励金的比例；对于一些需要增强社交技巧的员工，则可以提供相应的社交技巧培训，以提高其满意度和动机。
其次，应当支持员工自我实现。
星巴克可以通过提供学习和职业发展机会，帮助员工实现自我价值和成长，从而提高员工对企业的忠诚度和动机。
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期望理论对企业员工的激励020408309 王熙琪摘要：随着全球化的逐步推进，企业要在竞争中取胜，就必须最大限度地激发企业员工的内在潜能。
从弗鲁姆的期望理论出发，研究现代组织管理中员工的激励问题，探讨期望理论在组织管理的具体运用，运用“期望理论”的原理，设立合理的激励目标，采取有效措施提高目标期望值．达到充分调动员工的积极性和创造性。
关键词：期望理论；效价；期望值；报酬现今世界最大的竞争是人才的竞争，作为组织中的管理者在吸引人才同时要特别重视如何留住人才，发挥出人才的作用。
因此对员工进行有效的激励变得尤为重要。
那么究竟该如何提高员工的工作积极性，使管理行为变得更加有效？期望理论给了我们有益的启示。
一．期望理论的深度分析行为科学家在研究工作绩效的提高时曾提出这样一个关系式：工作绩效=能力×积极性，即工作绩效的高低取决于工作能力积极性两个因素的乘积。
要取得良好的工作绩效，除了工作能力这一条件外，更重要的是如何运用激励手段调动人的积极性，使其能力充分发挥出来。
所谓激励就是通过外在的诱因和推动力，调动人的积极性，激发动机，鼓励行为，使行为个体产生内在的自动力过程。
几乎在所有的激励理论中都把需要看作是激发动机的原始驱动力，围绕人的需要去寻找激励内容和方法。
但在实际中有些符合个人需要的激励内容并不十分奏效，产生激励力不强，原因何在？美国心理学家费鲁姆经过反复研究，于1964年在《工作和激励》中提出著名的“期望理论”。
费鲁姆认为，推动人们去追求和实现目标从而满足需要的力量来自于目标效价和期望两个方面，激发力量=目标效价×期望值。
其中激发力量是指人的动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，是个人为达到目标的努力程度。
目标效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果的偏好程度。
要有效地调动人的积极性，必须有一个能调动积极性的目标，如果某一目标能满足人们的某种需要，就会产生一种期望心理，形成一种内在的驱动力，支配人的行为。
期望值是采取某种行动后实现目标的概率，即满足需要的实际可能性的大小。
尽管目标效价很高。
但如果感到不可能实现或可能性很小，则也不会有很高的积极性。
激发力黄的大小是目标效价和期望值两个因素相互作用的结果，目标价值越大，实现的概率越大，则激发的力量就越大，反之亦然。
如果其中一个变量为零，激发力量也就会消失。
要激发人的积极性，提高工作绩效，必须从提高目标效价和期望值两个方面入手，同时兼顾才能取得预期的效果。
如何使激发力量达到最大值，弗鲁姆还提出了期望模式：个人努力—一个人绩效—一组织奖励—一个人需要分析期望模式中的四个因素，需要处理好以下三个方面的关系：一是个人努力和绩效的关系。
二者的相关程度取决于个人对目标的期望值，而期望值又由目标的高低和个人的主客观条件决定。
二是绩效与奖励关系。
人们总是期望在达到预期目标后，能够得到适当的合理奖励，目标如果没有有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。
三是奖励和个人需要关系。
奖励要适合不同人的需要，要考虑效价的大小。
奖励的形式要多样化，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，从而有效的提高工作效率。
从上述分析还可以看出，目标效价和期望值这两个因素都与“目标”这一问题有关，目标效价是指目标的重要性。
而期望值则是指实现目标的可能性。
因此，如何提高目标效价和期望值，关键的问题是设置既能满足需要又切合实际的目标，使目标对被激励者来说既是十分重要的又是可以达到的，这样才能使积极性的发挥处于最佳状态。
二、期望理论的应用作为组织中的管理者要使得期望理论正确有效地运用以提高管理绩效，必须做好以下几个方面的工作：1．设置目标，增加目标吸引力管理者不仅要为员工设置目标，也要考虑到目标是否是员工所偏爱的，只有员工愿意实现目标才对员工有吸引力，效价才是高的。
(1)设置科学、合理的激励目标。
员工激励的最终目的是为了实现组织的共同目标，充分发挥目标的激励作用，是员工激励的重要问题。
而只有科学、合理的激励目标才能真正成为实现组织目标的诱因。
科学的激励目标不是越高越好，而是应符合组织与员工的实际，使其具有一定的挑战性和可行性，目标要有一定的难度、有创意，才能引起员工的工作兴趣，产生一种强烈吸引力。
(2)充分了解员工的内心需要。
激励的中心问题是在条件允许的情况下满足员工的各种合理需要。
因此，激励员工的前提是了解他们的内心需要，只有这样，才能找准激励方向与激励因素。
根据马斯洛的需求层次理论，不同的人、在不同的阶段的需求是不同的，有些人可能需要金钱等物质奖励以满足基本的生活需要，有些人可能需要满足其持续成长和发展的需要，因此，管理者应根据员工不同的内心需要，选择有效的激励形式。
例如，除物质奖励外，还需要制定诸如提供培训机会、晋升机会等，以满足员工不同层次的需要。
(3)调整员工对目标的认知。
对于管理者来说，要根据管理目标和员工的发展状况不断调整员工的目标认知。
因为同—个目标，不同员工由于需要不同，或认识问题的方法、能力不同，对目标效价可能会有不同的认识与理解。
因而在确定激励目标的前期和实施过程中，管理者要通过教育、培训和宣传解释，提高员工对目标效价的认知能力和水平。
从帮助员工确立目标、认识目标、重视目标与渴望目标等几方面来调整员工的目标认知，使组织目标与员工目标协调一致。
(4)进行目标管理。
管理人员在设置目标时，应该采用目标管理的方法，使目标具有可度量性、可比较性和可分解性，从而达到对员工激励的效果。
目标管理可以从两个方面起到激励作用：第一，从目标管理的基本含义来看，它指的是上下级一起协商，把管理系统的总任务转化为组织的共同目标，层层分解直至每位员工。
把员工的个人目标与组织的共同目标结合起来，使员工在完成个人目标的同时也完成组织的共同目标。
第二，目标管理倡导的是员工参与设置目标，这既有利于保证所设置日标的合理性，又能使下属从参与目标制定的过程中充分理解目标，产生工作意愿与责任感，在目标达到时还会产生成就感。
2．提高员工的期望值根据期望理论，人们对自己的行动能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大，他们所受激励水平越高。
对管理人员来讲提高员工的期望值应注意以下三个方面内容。
(1)明确实现目标的途径。
管理者不仅要为员工设置具有吸引力的目标，同时也要明确实现目标的途径是什么，让员工相信通过自己的努力可以完成目标，谨防“目标陷阱”(员工无论怎样努力工作也完成不了的目标)。
因此，只有让员工预知到通过努力可以完成目标，才能够确实调动员工的工作积极性。
而管理者可以通过指点、指导和培训的方法，明确提高下级员工对通过努力实现预期目标的期望，以充分调动他们的积极性。
需要注意的是，管理者在给员工提供实现目标途径时，应该考虑到员工的能力和性格特征并以不同的领导方式加以运用。
例如对于能力强、个性独立的员工，管理者应充分授权；丽对于缺乏工作经验的员工，管理者应予以具体指导。
(2)提高员工的工作能力。
员工对激励目标实现可能性即期望值的认可程度是同员工实现目标的工作能力相关的。
在工作难度一定时，员工的工作能力越强，目标也就越容易实现。
所以提高员工的工作能力是提高员工激励力量的重要因素。
但离开工作岗位单纯看工作能力并不具有实际意义，只有把工作能力用在工作岗位上，才能成为影响激励力量的因素。
因此，管理者要相信人人都有工作的能力，帮助员工实现最佳岗位定位，并通过一套完善的竞争和培训机制促使员工积极参与岗位竞争，从而不断提高员工的工作能力。
员工工作能力和素质的不断提高会带来目标效价与期望值的不断提高与更新。
(3)管理者要给予员工工作的支持。
在员工完成工作目标的过程中，管理者应该给员工充分发挥的空间，尤其是对于成就感比较强的员工应该充分授权，给予员工充分的信任与支持，才能够更好发挥员工的工作积极性。
3．建立合理的报酬制度，增强工作绩效与所得报酬之间的关联性报酬可分为物质方面报酬和精神方面报酬。
物质方面报酬包括经济报酬和非经济报酬两类。
经济报酬指员工获得的各种工资、奖金和福利等。
非经济报酬包括工作内容(如工作是否有兴趣、具有挑战性等)和工作环境(单独办公室、专用公车等)两个方面。
精神方面报酬包括表扬、自我成就感、得到上级或同事的认可、提高个人威望等。
一般来讲，员工总是希望取得成绩后能够得到相应的报酬或奖酬。
适当、及时并合理的报酬或奖酬，能使员工更加热情、积极的投入到工作中去；反之，如果员工为组织做出了贡献，而没有获得有效及时的物质或精神奖励来强化，久而久之，那些被激发出的工作积极性就会消除。
作为组织中的管理者，要激励员工更好工作，在报酬方面应注意以下几个方面的内容。
(1)报酬要及时。
员工的工作绩效和经济报酬之间会由于一些客观因素存在出现时间上的延迟。
例如，组织通常都是按年度或按季度加薪的。
报酬的滞后性可能会降低人们的激励效果。
管理者对于那些不能马上予以兑现的报酬应采取公开的方式给予承诺。
(2)报酬制度要合理、透明。
员工取得什么绩效获得什么奖励，应该制度化、规范化。
防止出现员工完成某一绩效奖励过高(低)或与之前的奖励不一致的情况。
(3)报酬制度要公平。
让员工认识到制度面前人人平等，无论什么岗位只要取得某一绩效，就可获得相应的报酬。
(4)增加报酬的吸引力。
同一种报酬，对不同的员工，效价不同、吸引力不同，所起到的激励效果自然也会不同，所以为了增加报酬吸引力，满足不同员工的不同需要，管理者可以列出报酬内容的菜单，让员工自己选择，不过员工所获得的报酬必须与其工作绩效相联系。
也就是说，一定的工作绩效，只能在相应档次的奖酬范围内进行选择。
4．建立有效的沟通机制在员工实现激励目标的过程中，员工的内心需要、目标期待、对管理者激励目标的信息反馈及工作能力等方面都会发生变化，管理者只有及时了解这些变化，才能为长期有效的激励员工提供帮助。
因此有效的沟通机制是保证员工激励措施有效运行的关键。
它能使管理者更加全面地获取信息，整合情感要素，充分尊重员工在发展中合理的内心需求，使员工把心理话和内心情感尽量表达出来，同时也能把管理者对员工的关爱、尊重、赞美、信任等信息传达给员工，从而在员工内心深处激发起对组织的归属感和凝聚力，不断增强工作自信心。
而这些必然为长期的员工激励带来目标效价、期望值和激励力量的提高，以增强员工激励的有效性。
三、提高目标期望值的方法和途径在认识到目标的重要性之后，实现目标的可能性——期望值就成为激发力量的重要因素。
人们对实现目标期望值的取得一般是根据个人经验判断得来的，期望概率的大小取决于主观和客观的相互作用，即主观愿望和客观条件的结合。
提高期望值也必须由此人手。
1．分解目标提高期望值从心理学角度看，目标距离越近，期望概率就越大。
根据这一原理，将整体目标分解成为各个分目标或阶段性目标，从而降低实现目标的条件，通过实现分目标或阶段目标来不断提高信心，增加动力。