西点军校管理模式概述
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① 打预防针：没有亲人，只有同仁， 一视同仁；
② 诚少私交；③ 走正常程序（来、 去、升、降）；
④ 罚奖分明。
能 人:
能人中的首善，大肆表彰；能人中的首恶 ，坚决拿下。拿下一个强人，比拿下100个 普通人更有执行驱动力。
操作措施
①用体系代替能人; ②培育更多的能人。
老 人：
① 宁给报酬，不给懈怠的空间,元老贡献基金； ② 制造危机感 坚决淘汰 迫使进化； ③ 思想再造。
授权的八大步骤
• 1、找对人选 • 2、明确结果 • 3、锁定责任 • 4、明确期限 • 5、讨论方案 • 6、有效检查 • 7、即时激励 • 8、信息公开
团队管理
亲人、友人、爱人：要“小家”还是要“大家” ？
要“小家”成为小企业家 ；要“大家”成为大企业 家。
李云龙为什么所向披靡?
操作措施
授权管理原则——摇控管理法
□告诉他该做什么？ □告诉他做好的标准是什么？ □告诉他做好能得到什么？ □告诉他做不好会失去什么？ □训练他如何做好？ □让他去做？ □你可以去做更应该做的事。 □让他也学会管理，重复1-８步骤。
企业家的能力太强导致团队无能
二、能人心态——接受反授权
一个老总正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好老总。顺便问一下， 我们出了个问题。老总您看……老总说，“很高兴你能提 出这个问题。让我想一想，再通知你。”然后他就各自走 开了。为了老总不会忘记这件事，以后下属会将头探进老 总办公室，询问道，“老总这件事你想的怎么样了（这叫 监督）？
占领思想比占领市场更重要
在客户的大脑里面，你能占据哪一个词汇、哪一个关健词、 或哪一种属性。或者我这样来表达你会更容易理解，营销 的最高境界不是市场战，而是一场认知战。你能够让多少 人记住你，你就能够拥有多少人的市场，所以我提出的一 个观念叫做“占领思想比占领市场更重要”。
战略定位的三大诉求
→文 化 诉 求 →心 理 诉 求 →感 觉 诉 求
庸人： 双开原则：要么开发，要么开除。 不好意思开除怎么办？
① 降职、降薪、调离； ② 立军令状； ③ 投票表决
（先进行投票阐述，让大家头脑中浮现应淘汰的人）。
优胜劣汰——适者生存
• 当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢 得的自由来说是十分关键的”，这在西点军人内心当 中建立了什么样的危机？
团队管理要点
高层管理利润 中层管理增长 基层管理态度
利润管理
企业的价值是谁来决定？
客户=利润 独特的客户价值=独特的企业利润
利润是由企业核心竞争力创造的
企业的核心竞争能力不是某个技术、某 个品牌等。技术不能决定企业的强弱， 技术是经常变化的，品牌、规模也不能 决定企业的强大，这些企业力争的是知 名度，不是核心竞争力。
结果管理
企业依靠结果生存,员工依靠结果发展
执行不出结果的三大根源
认识问题——不懂什么是结果 态度问题——不愿意做出结果 能力问题——做不出企业结果
结果执行力的三个观念
（一）、没有条件：
满足一个提条件的，就会激发一群 提条件的证据，同时打击无条件的 优秀执行者。
结论： 提条件的， 下降条件； 不提条件的，主动优待。
结果执行力的三个观念
（三）、没有不可能：
不可能扼杀了无数的可能，很多的不可能都是 自我的假想与定义，事实上根本都不存在。 定力 = 胜利；想想 × 逼真 = 事实；
智力投资；改变“不可能”的乐捐箱； 理性永远创造不了奇迹！
授权管理
平庸的总裁：
自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”。
优秀的总裁：
• 西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何 通融，否则就将淘汰，因为西点军校相信精英是淘汰 出来的。
• 企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性， 否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员 工——————任正非
为什么优秀的公司都强调危机？
1、微软：比尔.盖茨说：“微软离破产只有18 个月，也永远只有18个月”。 2、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业， 对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波 音公司倒闭的假新闻。 4、戴尔每次庆贺不超过5秒钟！
所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客户放 在
最重要的位置上，而非利润。这是它们成功的关 键
• 客户永远第一
沃乐玛
• 我们成功源于持续满足客户不断变化的需求 埃克森美孚
• 提供顾客负担得起的高品质产品
惠普
• 以人为核心、向用户提供最优质的服务 IBM
• 品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑 麦当劳
企业文化到底是什么？
文是思想，化是行为。企业文化就是 企业价值观，行为准则，企业精神的 具体表现。
海尔的文化是怎么形成的？
• 张瑞敏为什么要---砸冰箱 ？ • 这个事件给海尔人带来什么影响？
海尔的启示
• 决心 • 品质 • 负责任 • 信守承诺
企业的现状（一）
企业价值观危机 客户的信赖危机 员工的执行危机
授权管理原则——包袱管理法
□每一个人都应该照看好自己的“包袱”。 □不要让自己的“包袱”去麻烦别人照顾。 □不要试图将自己的“包袱”，托付给别人照顾。 □不要出现没有人照看的“包袱”，也不要出现有 两个以上主人的“包袱” □作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪 些“袱”，更需要训练下属如何照看好他们的“包 袱”。
结果执行力的三个观念
（二）、没有借口：佛家讲：因果关系； 执行讲：果因关系； 结论：先讲原因，再讲结果，让他拥有找 借口的力量；先讲结果，再讲原因，让 他没有找借口的底气。 （1）请问这个月是什么月？（没有借口月）； （2）请问你刚才在干什么？（对不起，刚才找借口了）； （3）请问你下一步怎么办？（不会找借口了，要成果）； （4）请问你是说说还是承诺？（是承诺）； （5）如果是承诺，意味着什么？（用生命捍卫承诺）； （6）万一承诺的做不到怎么办？
• 有功劳就抢，有责任就推； • 高层各自为政，基层自以为是，中层明哲保身。
效率问题之企业现象
企业越做越大，利润越来越少； 大家越来越忙，业绩越来越少； 理由越来越多，实干越来越少； 计划越来越多，执行越来越少； 制度越来越多，人却越来越鸟。
持续问题之企业现象
战略一样，结果另一样； 说的一样，做的另一样； 承诺一样，做法另一样； 人在一样，不在另一样； 新人一样，老人另一样； 当面一样，背后另一样； 今天一样，明天另一样。
共同携手，缔结合作
【西点管理模式】
源于美国西点军校领导力研究中心(LRC) 拉里.R.帕尔默（Larry.R.Palmer） 博士授权管理培训系统，这套被誉为21世纪最顶尖的管理模式，迄今为止 已为全世界5000多家企业使用！在数千家企业运用这套模式的过程中，企 业利润直接提升20%以上的占96.8%；其中有700多家企业在运用这套管理 模式后，利润直接提升了70%以上！ 这套最具权威的管理模式，得到美国 军事学院（西点军校），美国警察属，美国工商属等权威的鼎立推荐与高 度称赞。而拉里.R.帕尔默（Larry.R.Palmer）博士2005年3月得到总统布什 亲自接见，并颁发（最佳管理思想传播奖），同年9月由美国军事学院（西 点军校）颁发（品德高尚领导者勋章）拉里.R.帕尔默（Larry.R.Palmer)博 士在实践与传播西点管理模式中取得了崇高的地位。“西点管理模式”是当今 全球最系统最科学管理内容之一。
杰克.韦而奇的三不一结果
三不：
• 不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的 能力
• 不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对 人
• 不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现 不错的员工身上
一结果
□让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力 的提升
ＴＣＬ的国际化
• 李东升--鹰的重生
他的下属忙得睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。
企业家的能力太强导致团队无能
一、保姆心态——喜欢插手
当有企业家抱怨下属执行不力时，你有没有想过，这些员 工之所以执行能力有问题，可能是由于你的执行能力太高 了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有 没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母， 说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡是都想 包办，代劳，那孩子又如何能自立呢？
优质生活 产品价值
欢笑、卫生、快捷、营养 客户收益
百战不殆
1、文化 2、制度 3、管理
不战而屈人之兵
打造核心竞争能力， 培育比较竞争优势。
不战而屈人之兵
打造核心竞争能力，培育比较竞争优势。
质量
技术
Leabharlann Baidu
容声
成本
海尔
广告
小天鹅
服务
资金
团队 设备 文化、管理、价格、 性能
定 位 管理
没有定位，就没有地位
（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？ （2）战略目标：将我们的愿景落实到最近几年， （3）核心价值观：我们所有企业的同仁、全员遵守的价值取向和行为准则；
（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？
麦当劳 企业提供
汉堡 产品价值
吃饱 客户收益
（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？
麦当劳 企业提供
举例：谈到金庸你会想到什么？ 武侠。 谈到李小龙你会想到什么？ 功夫。 谈到NOKIA你会想到什么？ 手机。 谈到英特尔你会想到什么？ 芯片。 谈到法拉利你想到什么？ 速度。 谈到沃尔沃你会想到什么？ 安全。 谈到王老吉你会想到什么？ 怕上火。 谈到你的产品，别人会想起什么？ 谈到你的公司，别人会想起什么？
巨人 1990——1995
三株 1994——1998
改革先锋马胜利……
三株帝国的倒塌……
史玉拄巨人大厦……
为什么原本生机勃勃的企业利润微薄？中国连续四年获得双冠军，中国民营企业平 均寿命只有2.4年，每隔三年100家民企就有78家灭亡……
企业的核心竞争力到底在哪里？
1、人力资源必须成为企业战略
通常公司的战略考虑了： 三年后客户 三年后产品 但，没有考虑三年后的人力资源
定位两大功能
1、告诉你的客户你的公司等于什么 （费时的GPS ） 2、告诉你的团队要努力成为什么 （工作时的油门）
你等于什么呢？你的公司等于什么呢？ 你的产品等于什么呢？ 当人们一想到一件事物或一个产品或一个公司的时候 就会联想起一个产品，或者一想购买产品的时候就会 想到你的这个品牌，此时，你就成功了。
• 满足的客户任何需求
微软
• 真诚到永远
海尔
• 铸造精致生活空间
万科
• 您的心灵空间
星巴克
团队执行力是利润入口
客 户——我们的衣食父母，决定 我们工资高低的人 客户价值——是执行的核心，是执行 的起点与终点
客户价值
“利润=需求=价值”
◆ 客户需求什么？客户需求的第一要素是什么？ ◆ 我们的同行们都做到了多少？ ◆ 客户得罪简单，维护难。客户很小气，得罪一 次，
有可能终生不买。所以，要做客户心目中永久的冠军。
海尔如何打造核心竞争力？
服务打造品牌
刘备如何打造核心竞争力？
仁德感天下
制度管理
制度的两大作用？
1、激励——让好人持续的做好人 2、管控——让坏人没机会做坏事
绝情制度
• 制度第一 • 能人第二 • 违法必究 • 执法必严
文化管理
制度是硬的， 文化是软的； 制度是有形的，文化是无形的。
西点军校管理模式
核心内容
• 战略管理 • 定位管理 • 结果管理 • 授权管理 • 团队管理 • 利润管理 • 制度管理 • 文化管理
战略管理 战略是方向，执行是力量
怎么做战略？
战略的两大要点 起点：知 天，知 地 终点：知 己，知 彼
终点：知己，知彼
1、我是谁？我要成为谁？谁的形象符合我？ 2、我们近几年的目标是是什么，如何实现？ 3、是什么让我们凝聚在一起，什么人会与我们走的很 远？
公司的总裁首先应该是人力资源经理，同时公 司所有管理干部都应该是人力资源经理。
为什么500强企业强大，是因为他们具备自己的学院和自己的培训体系！
四大问题
动力问题 协调问题 效率问题 持续问题
动力问题之企业现象
比工资，比职位，不比价值； 比关系，比资历，不比结果； 比消极，比过去，不比榜样。
协调问题之企业现象
企业的现状（二）
——团队无信仰 ——企业无原则 ——管理无工具 ——执行无结果
五大工具打造管理模式
筑 环 境——职业化环境 造 文 化——西点执行文化 育 教 官——企业中层干部 建 体 系——西点管理体系 做 复 制——不再靠“能人”
闯王现象
秦池
1993——1996
爱多 1995——2000
2、真正意义的扩张是人力资源的扩张……
为什么世界五百强也超过低85%有自己商业大学?
可口可乐、EG、杜邦、诺基亚、西门子、BMW、佳能、松下、索尼、惠普……
你今天无将可用只说明你没有打造人才的流程。
企业的成长必须拥有自己培训体系
海尔大学、联想大学、TCL大学、金蝶大学、阿里巴巴、中兴大学、格力商 学院、慧聪管理学院、传化大学…… 即使没有自己的挂牌大学，他们也花 巨资打造自己的培训体系，他们深知人力资源是企业做大做强的最重要战略。
② 诚少私交；③ 走正常程序（来、 去、升、降）；
④ 罚奖分明。
能 人:
能人中的首善，大肆表彰；能人中的首恶 ，坚决拿下。拿下一个强人，比拿下100个 普通人更有执行驱动力。
操作措施
①用体系代替能人; ②培育更多的能人。
老 人：
① 宁给报酬，不给懈怠的空间,元老贡献基金； ② 制造危机感 坚决淘汰 迫使进化； ③ 思想再造。
授权的八大步骤
• 1、找对人选 • 2、明确结果 • 3、锁定责任 • 4、明确期限 • 5、讨论方案 • 6、有效检查 • 7、即时激励 • 8、信息公开
团队管理
亲人、友人、爱人：要“小家”还是要“大家” ？
要“小家”成为小企业家 ；要“大家”成为大企业 家。
李云龙为什么所向披靡?
操作措施
授权管理原则——摇控管理法
□告诉他该做什么？ □告诉他做好的标准是什么？ □告诉他做好能得到什么？ □告诉他做不好会失去什么？ □训练他如何做好？ □让他去做？ □你可以去做更应该做的事。 □让他也学会管理，重复1-８步骤。
企业家的能力太强导致团队无能
二、能人心态——接受反授权
一个老总正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好老总。顺便问一下， 我们出了个问题。老总您看……老总说，“很高兴你能提 出这个问题。让我想一想，再通知你。”然后他就各自走 开了。为了老总不会忘记这件事，以后下属会将头探进老 总办公室，询问道，“老总这件事你想的怎么样了（这叫 监督）？
占领思想比占领市场更重要
在客户的大脑里面，你能占据哪一个词汇、哪一个关健词、 或哪一种属性。或者我这样来表达你会更容易理解，营销 的最高境界不是市场战，而是一场认知战。你能够让多少 人记住你，你就能够拥有多少人的市场，所以我提出的一 个观念叫做“占领思想比占领市场更重要”。
战略定位的三大诉求
→文 化 诉 求 →心 理 诉 求 →感 觉 诉 求
庸人： 双开原则：要么开发，要么开除。 不好意思开除怎么办？
① 降职、降薪、调离； ② 立军令状； ③ 投票表决
（先进行投票阐述，让大家头脑中浮现应淘汰的人）。
优胜劣汰——适者生存
• 当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢 得的自由来说是十分关键的”，这在西点军人内心当 中建立了什么样的危机？
团队管理要点
高层管理利润 中层管理增长 基层管理态度
利润管理
企业的价值是谁来决定？
客户=利润 独特的客户价值=独特的企业利润
利润是由企业核心竞争力创造的
企业的核心竞争能力不是某个技术、某 个品牌等。技术不能决定企业的强弱， 技术是经常变化的，品牌、规模也不能 决定企业的强大，这些企业力争的是知 名度，不是核心竞争力。
结果管理
企业依靠结果生存,员工依靠结果发展
执行不出结果的三大根源
认识问题——不懂什么是结果 态度问题——不愿意做出结果 能力问题——做不出企业结果
结果执行力的三个观念
（一）、没有条件：
满足一个提条件的，就会激发一群 提条件的证据，同时打击无条件的 优秀执行者。
结论： 提条件的， 下降条件； 不提条件的，主动优待。
结果执行力的三个观念
（三）、没有不可能：
不可能扼杀了无数的可能，很多的不可能都是 自我的假想与定义，事实上根本都不存在。 定力 = 胜利；想想 × 逼真 = 事实；
智力投资；改变“不可能”的乐捐箱； 理性永远创造不了奇迹！
授权管理
平庸的总裁：
自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”。
优秀的总裁：
• 西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何 通融，否则就将淘汰，因为西点军校相信精英是淘汰 出来的。
• 企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性， 否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员 工——————任正非
为什么优秀的公司都强调危机？
1、微软：比尔.盖茨说：“微软离破产只有18 个月，也永远只有18个月”。 2、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业， 对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波 音公司倒闭的假新闻。 4、戴尔每次庆贺不超过5秒钟！
所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客户放 在
最重要的位置上，而非利润。这是它们成功的关 键
• 客户永远第一
沃乐玛
• 我们成功源于持续满足客户不断变化的需求 埃克森美孚
• 提供顾客负担得起的高品质产品
惠普
• 以人为核心、向用户提供最优质的服务 IBM
• 品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑 麦当劳
企业文化到底是什么？
文是思想，化是行为。企业文化就是 企业价值观，行为准则，企业精神的 具体表现。
海尔的文化是怎么形成的？
• 张瑞敏为什么要---砸冰箱 ？ • 这个事件给海尔人带来什么影响？
海尔的启示
• 决心 • 品质 • 负责任 • 信守承诺
企业的现状（一）
企业价值观危机 客户的信赖危机 员工的执行危机
授权管理原则——包袱管理法
□每一个人都应该照看好自己的“包袱”。 □不要让自己的“包袱”去麻烦别人照顾。 □不要试图将自己的“包袱”，托付给别人照顾。 □不要出现没有人照看的“包袱”，也不要出现有 两个以上主人的“包袱” □作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪 些“袱”，更需要训练下属如何照看好他们的“包 袱”。
结果执行力的三个观念
（二）、没有借口：佛家讲：因果关系； 执行讲：果因关系； 结论：先讲原因，再讲结果，让他拥有找 借口的力量；先讲结果，再讲原因，让 他没有找借口的底气。 （1）请问这个月是什么月？（没有借口月）； （2）请问你刚才在干什么？（对不起，刚才找借口了）； （3）请问你下一步怎么办？（不会找借口了，要成果）； （4）请问你是说说还是承诺？（是承诺）； （5）如果是承诺，意味着什么？（用生命捍卫承诺）； （6）万一承诺的做不到怎么办？
• 有功劳就抢，有责任就推； • 高层各自为政，基层自以为是，中层明哲保身。
效率问题之企业现象
企业越做越大，利润越来越少； 大家越来越忙，业绩越来越少； 理由越来越多，实干越来越少； 计划越来越多，执行越来越少； 制度越来越多，人却越来越鸟。
持续问题之企业现象
战略一样，结果另一样； 说的一样，做的另一样； 承诺一样，做法另一样； 人在一样，不在另一样； 新人一样，老人另一样； 当面一样，背后另一样； 今天一样，明天另一样。
共同携手，缔结合作
【西点管理模式】
源于美国西点军校领导力研究中心(LRC) 拉里.R.帕尔默（Larry.R.Palmer） 博士授权管理培训系统，这套被誉为21世纪最顶尖的管理模式，迄今为止 已为全世界5000多家企业使用！在数千家企业运用这套模式的过程中，企 业利润直接提升20%以上的占96.8%；其中有700多家企业在运用这套管理 模式后，利润直接提升了70%以上！ 这套最具权威的管理模式，得到美国 军事学院（西点军校），美国警察属，美国工商属等权威的鼎立推荐与高 度称赞。而拉里.R.帕尔默（Larry.R.Palmer）博士2005年3月得到总统布什 亲自接见，并颁发（最佳管理思想传播奖），同年9月由美国军事学院（西 点军校）颁发（品德高尚领导者勋章）拉里.R.帕尔默（Larry.R.Palmer)博 士在实践与传播西点管理模式中取得了崇高的地位。“西点管理模式”是当今 全球最系统最科学管理内容之一。
杰克.韦而奇的三不一结果
三不：
• 不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的 能力
• 不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对 人
• 不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现 不错的员工身上
一结果
□让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力 的提升
ＴＣＬ的国际化
• 李东升--鹰的重生
他的下属忙得睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。
企业家的能力太强导致团队无能
一、保姆心态——喜欢插手
当有企业家抱怨下属执行不力时，你有没有想过，这些员 工之所以执行能力有问题，可能是由于你的执行能力太高 了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有 没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母， 说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡是都想 包办，代劳，那孩子又如何能自立呢？
优质生活 产品价值
欢笑、卫生、快捷、营养 客户收益
百战不殆
1、文化 2、制度 3、管理
不战而屈人之兵
打造核心竞争能力， 培育比较竞争优势。
不战而屈人之兵
打造核心竞争能力，培育比较竞争优势。
质量
技术
Leabharlann Baidu
容声
成本
海尔
广告
小天鹅
服务
资金
团队 设备 文化、管理、价格、 性能
定 位 管理
没有定位，就没有地位
（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？ （2）战略目标：将我们的愿景落实到最近几年， （3）核心价值观：我们所有企业的同仁、全员遵守的价值取向和行为准则；
（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？
麦当劳 企业提供
汉堡 产品价值
吃饱 客户收益
（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？
麦当劳 企业提供
举例：谈到金庸你会想到什么？ 武侠。 谈到李小龙你会想到什么？ 功夫。 谈到NOKIA你会想到什么？ 手机。 谈到英特尔你会想到什么？ 芯片。 谈到法拉利你想到什么？ 速度。 谈到沃尔沃你会想到什么？ 安全。 谈到王老吉你会想到什么？ 怕上火。 谈到你的产品，别人会想起什么？ 谈到你的公司，别人会想起什么？
巨人 1990——1995
三株 1994——1998
改革先锋马胜利……
三株帝国的倒塌……
史玉拄巨人大厦……
为什么原本生机勃勃的企业利润微薄？中国连续四年获得双冠军，中国民营企业平 均寿命只有2.4年，每隔三年100家民企就有78家灭亡……
企业的核心竞争力到底在哪里？
1、人力资源必须成为企业战略
通常公司的战略考虑了： 三年后客户 三年后产品 但，没有考虑三年后的人力资源
定位两大功能
1、告诉你的客户你的公司等于什么 （费时的GPS ） 2、告诉你的团队要努力成为什么 （工作时的油门）
你等于什么呢？你的公司等于什么呢？ 你的产品等于什么呢？ 当人们一想到一件事物或一个产品或一个公司的时候 就会联想起一个产品，或者一想购买产品的时候就会 想到你的这个品牌，此时，你就成功了。
• 满足的客户任何需求
微软
• 真诚到永远
海尔
• 铸造精致生活空间
万科
• 您的心灵空间
星巴克
团队执行力是利润入口
客 户——我们的衣食父母，决定 我们工资高低的人 客户价值——是执行的核心，是执行 的起点与终点
客户价值
“利润=需求=价值”
◆ 客户需求什么？客户需求的第一要素是什么？ ◆ 我们的同行们都做到了多少？ ◆ 客户得罪简单，维护难。客户很小气，得罪一 次，
有可能终生不买。所以，要做客户心目中永久的冠军。
海尔如何打造核心竞争力？
服务打造品牌
刘备如何打造核心竞争力？
仁德感天下
制度管理
制度的两大作用？
1、激励——让好人持续的做好人 2、管控——让坏人没机会做坏事
绝情制度
• 制度第一 • 能人第二 • 违法必究 • 执法必严
文化管理
制度是硬的， 文化是软的； 制度是有形的，文化是无形的。
西点军校管理模式
核心内容
• 战略管理 • 定位管理 • 结果管理 • 授权管理 • 团队管理 • 利润管理 • 制度管理 • 文化管理
战略管理 战略是方向，执行是力量
怎么做战略？
战略的两大要点 起点：知 天，知 地 终点：知 己，知 彼
终点：知己，知彼
1、我是谁？我要成为谁？谁的形象符合我？ 2、我们近几年的目标是是什么，如何实现？ 3、是什么让我们凝聚在一起，什么人会与我们走的很 远？
公司的总裁首先应该是人力资源经理，同时公 司所有管理干部都应该是人力资源经理。
为什么500强企业强大，是因为他们具备自己的学院和自己的培训体系！
四大问题
动力问题 协调问题 效率问题 持续问题
动力问题之企业现象
比工资，比职位，不比价值； 比关系，比资历，不比结果； 比消极，比过去，不比榜样。
协调问题之企业现象
企业的现状（二）
——团队无信仰 ——企业无原则 ——管理无工具 ——执行无结果
五大工具打造管理模式
筑 环 境——职业化环境 造 文 化——西点执行文化 育 教 官——企业中层干部 建 体 系——西点管理体系 做 复 制——不再靠“能人”
闯王现象
秦池
1993——1996
爱多 1995——2000
2、真正意义的扩张是人力资源的扩张……
为什么世界五百强也超过低85%有自己商业大学?
可口可乐、EG、杜邦、诺基亚、西门子、BMW、佳能、松下、索尼、惠普……
你今天无将可用只说明你没有打造人才的流程。
企业的成长必须拥有自己培训体系
海尔大学、联想大学、TCL大学、金蝶大学、阿里巴巴、中兴大学、格力商 学院、慧聪管理学院、传化大学…… 即使没有自己的挂牌大学，他们也花 巨资打造自己的培训体系，他们深知人力资源是企业做大做强的最重要战略。