人力资源管理案例分析——华为

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华为激励体系——负激励
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分而治之的岗位管 理： 实现岗位工作的有 效划分和默契配合， 同时又实现岗位职 能的稳定实现。。
推行绩效导向制度： 按员工完成工作的 数量、质量、成本 费用以及为企业作 出的其他贡献进行 考评，以结果看成 效。
干部末位淘汰制度： 淘汰的在单位名次 排序中末尾的人员， 可以给工作成绩不 佳的人一个警告， 促使每个员工认真 工作 。
全员导师制度：华为对调整 到新工作岗位的“老员工” ，不管资历多长、级别多高 ，在进入新的岗位后，公司 都要安排导师。所有的员工 都需要导师的具体指导，通 过“导师制”实现“一帮一
，一对红”
非核心培训：将企业的非核心 内容的培训外包到赚我们的培 训机构。外包使培训与开发活 动实现了以更低的费用、更好 的管理、更佳的成本效益进行，
人招才聘T信e充x息t足储的备
招聘公司规划中最需要的人才
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华为的薪酬制度
动态分配制
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高工资是第一 A
推动力
薪酬制度
C 全员持股
高奖金制度 E
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D 体贴的福利待
遇
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华为的薪酬制度
高工资
人高我高 人低我亦高
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动态分配
全员持股
根据企业内外部的人 力价格水平和员工的 职、能、绩效以及长 期发展潜力建立的一 种崭新的薪酬体系。 它不仅关注到企业薪 酬水平的对外竞争力 ，也关注内部薪酬的 合理性和激励性；不 仅注重薪酬对绩效的 牵引，还注重薪酬对 员工能力的牵引 。
果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”ຫໍສະໝຸດ 2020/6/13a
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华为独特的企业员工文化——狼性文化
❖ 华为的狼性同事文化是： 1、敏锐的嗅觉，能发现市场机会（猎物）； 2、集体合作，团体奋斗； 3、坚持不懈，不屈不挠。 狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都 应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业 要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的 “残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一 个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性 文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不 要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工 作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能 对难关仁慈。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北 京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中 国最具影响力的通信设备制造厂商。
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华为成就
企业员工是企业最宝贵的财富
带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管 理上的成功之道………………
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主要内容
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华为招聘之道
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薪酬制度
人力资源管理案例分析 ——华为科技
主讲：人文学院 孙即军
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华为成就
1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥 有6名员工、20000元注册资金。
11年之后，2009年华为全球销售收入1491亿元人 民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业 利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身 全球第三大设备商。
员工持股既是 一种薪酬制度 也是一种有效 的激励措施， 容易形成上下 一心的企业风 貌。
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华为的激励体系
华为的激励体系
正激励
基于对员工的肯定 、承认、赞扬、奖 赏、信任等。 华为的正激励表现 于满足员工对物质 和精神的要求。
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实现 二者 有机 结合
负激励
当组织成员的行为 不符合组织目标或 社会需要时，组织 将给予惩罚或批评 ，使之减弱和消退 ，从而来抑制这种 行 为。
并且责任更清晰。
员工培训
全员低重心培训：华为的培训 体系基本涵盖了企业培训的所 有内容，新员工培训系统、技 术培训系统、管理培训系统、 营销培训系统、专业培训系统、 生产培训系统等，这些系统相 互依存。争取每个员工系统化、
个性化的培训。
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富有挑战性轮岗制度：让职 工轮换担任若干种不同工作 的做法，从而达到考查职工 的适应性和开发职工多种能 力、提高换位思考意识、进 行在职训练、培养员工管理 能力的目的。
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华为的员工培训和发展
接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，能够使他们能够更好的胜 任工作；对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积 极性。华为有良好的新员工培训制度和员工发展机制，对人力资源管理 有较好的推进作用。
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华为的员工培训和发展——方略
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有效约束，实现内部各个部门的默
契配合，提高执行力。
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知识型员工管理
长知 之识 路型
员 工 在 华 为 的 成
内部创业 不看职位看贡献 给员工以强烈的归属感 授之以权，委以重任
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知识型员工管理——内部创业
❖ 内部创业详解：
❖ 内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下 承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享 成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望， 同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和 企业双赢的管理制度。
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激励体系
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知识型员工管理
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员工培训与发展
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独特的企业员工文化
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华为招聘
最合适的，才是最好的 Text
强调“双向选择” Text
有针对性的招聘策略
招聘人员的T职ex责t = 对企业 负责 + 对应聘者负责
华为招聘 七大原则
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
应聘Te登xt记表
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独特的企业员工文化
以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资 源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐 形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中 越来越重要的一个角色。
1、华为“骂”文化
骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是 一种激励 。也是负激励的一种。
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告， 在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几 年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封 “万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如
❖ Eg： 2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题 鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、 文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯 技术有限公司，深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强 大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，同时也
成就了企业内部优秀员工的创业梦。