制造企业供应链管理之关键

制造企业供应链管理之关键导读:目前，在中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。

“如果你在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争”这是美国著名的商业奇才、通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇曾这样说。

目前，在中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。

制造业需求的特殊性在中国的制造业企业中，不同行业对供应链管理也有着不同的需求特征。

对于制造业中的离散和流程两个行业来讲，所有的离散行业都可以用产品的BOM从头至尾管控起来；但是流程行业则不然，它需要有一个分层次的生产数据采集平台，需要通过对采集来的数据进行监控来管理删除。

很多流程型企业认为信息化就是ERP，其实不然，以石油炼化业务为例，ERP在炼化生产过程中就显的那么苍白无力，而更多的是要靠数据采集系统、MES、SCM等系统来综合控制管理，才能实现供应链管理的最优化。

具体到船舶、汽车和机床等行业，著名的供应链管理专家微软制造业首席解决方案架构师陈兵兵分析说，“这三个行业最大的特点就是都属于离散型企业，并且很大程度上是面向订单的生产与面向订单的设计，特别是船舶行业完全是面向设计和订单的生产，它不像汽车一个订单可以是多件的，造船是单件生产，具有零部件多、工程更改多、约束限制多、以及需要对工期与任务进行严格管控等特点。

；而汽车业的供应链管理目前在我们国家是应用最好的，因为它与机床业、造船业走的是两条路线，以机床业为例，最早的信息化管理是由国家863 CIMS引导，开启了CAD/CAM/CAPP、（或我们统称的CAX）的先河，如沈阳机床厂的CAX实施的非常好，是CIMS应用的典范。

而汽车的信息化管理比较偏重于ERP的应用，最早是由一些国外的企业带动，由一些三资企业和国内的领先企业来带动的，ERP的实施与应用在这个行业已有十年的历史了，汽车的整个流程比较长，像整车厂的ERP、CAD/CAM都有应用，在零部件厂中ERP的应用也较为普遍。

”面对产业链条上的企业对供应链管理应用的良莠不齐，记者从众多业界专家中获悉，主要原因在于行业里对供应链管理的界定尚不清晰，前几年对于SCM一直流于炒概念阶段，炒得虚火过旺，导致企业迷失了方向，对于SCM到底是什么，能够帮助企业做什么认识不明确。

有更甚者，还存在着SCM就是物流管理、SCM就是供应商管理或者就是采购管理等诸多误区。

那么，在全球经济一体化的今天，随着竞争愈演愈烈，竞争形式已从企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。

供应链管理SCM到底是个什么概念、能为企业带来哪些价值？纵与横的集合体供应链管理SCM是一种新型的信息化管理模式。

严格的讲，供应链并不是一个具有一对一、业务对业务的链条，而是一个多重业务和关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。

供应链管理是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。

很多人认为，企业内部不需要供应链管理，有ERP就足够了，供应链管理是企业外部的、或是企业之间的管理，其实并非如此。

供应链管理SCM是从企业内部的计划编排起源发展而来的，当时是为了解决一些由于业务的复杂性而使得ERP无法解决的问题。

陈兵兵告诉记者：“信息化管理涉及到两个层面，一是面向事务的处理，即将所有的或主要的业务实现计算机化的管理，并将这些业务处理信息存储起来。

在这一方面，ERP起到了非常好的作用；另一个是计划管理层面，在企业内部有排序、排产、各时期的计划、跨工厂的计划、以及全球化企业的跨区域的计划，在整个供应链上，有企业间的协同计划和跨企业的计划等等。

在该方面，ERP就显得力不从心了，特别是那些产品更新换代快、动态性强、面向订单业务多的企业，在计划层面更需要有供应链管理的优化计划来完成计划的制定和快速重制定。

这两个方面是相辅相成的，一方面，在优化的计划指导下ERP或其他面向事务的处理系统能更好地执行各层面的计划；另一方面，SCM的优化、决策与制定计划也离不开执行系统的业务数据支持。

供应链管理是以核心厂商的内部管理信息化为依托向企业外部产业链上下游的协同管理。

其中纵向是指企业内部各业务计划的层次，优化的层次；横向是指企业各业务环节之间、供应链条上不同成员之间、上下游之间的协同管理。

”以汽车组装厂为例，混流生产中有三个难点：一是焊接。

把车身的围焊接到底盘上，不同的车型配置不同的地盘，将同一类型的底盘放在一起做焊接；二是喷漆。

喷漆的最大特点是集中化，把相同颜色的放在一起喷，关键要考虑环境，所有喷漆要将环境清洁干净才能开始下一种颜色，如果颜色不停的变化喷太浪费，所以要把相同的颜色放在一起喷，这些在排序和计划里面都有，不用再一条一条的查看信息，在流水线上就可以查看缓冲区里有什么订单，这样可以把相同颜色的车放在一起集中来喷漆。

三是做内饰。

内部装饰件既要考虑合并又要考虑分散，为什么呢？比如A流水线负责开天窗，所有开天窗的车都集中到A流水线上来，这条流水线势必会堵塞，影响了作业进度。

如果把它分一部分到其他流水线上，这就是集中和分散。

这一点ERP是无法实现的，要靠供应链管理和MES来完成。

最早供应链是管一个工厂的“计划”起家的，它能够解决ERP解决不了的问题。

当今企业的订单在不断的变化，有可能面临库存供给不足的问题。

以前为什么有那么高的库存，是因为采购的原料生产出产品来就能很快卖掉，现在不同了，产品更新换代太快，原料和零部件需根据订单来采购，否则就面临着滞压和库存，现代企业都在追求零库存。

面对订单不停的变化、一些设备产能的限制、一些瓶颈设备的限制ERP都无法满足，这时候SCM的作用就突显出来，它可以纵向管到SCP（供应链计划），横向管到供应链的协同。

协同与共赢“供应链管理其实关键就是两个字——‘供与需’，企业内外部都是供和需，每一个点都是需拉动供，供方把自己的资源有效的整合在一起满足需。

反过来，供也影响和制约于需。

因此，在供应链管理中需求管理与供给管理是非常重要的，必须及时把握好需求及其变化，并整合好自己的资源、甚至是其他方的资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡。

同时，在需求发生变化、平衡失衡时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡。

这种快速修复平衡的能力离不开供应链上前向的可预见性支持，而可预见性则更多地是依赖供应链上的协同支持。

”陈兵兵说。

在供应链上，每一个企业都是一个体现了供需关系的节点，需与供在SCM中既是一对矛盾，又是一个统一体。

每一个企业在社会和市场大环境中都不是孤立的，其“广义”供应商，是指所有上游业务提供者，即供方；而其“广义”客户是指下游业务的需求者，即需方。

每一个企业都有其上下游供应链，下游的需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。

陈兵兵分析：“在下游供应链上，企业必须以‘使客户满意’为战略中心点，通过信息集成和共享及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合其它方资源来最大限度地为客户提供优质和及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；而在上游供应链上，则必须以‘双赢’的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得战略性的资源，并将供应商的技术、知识和创新能力集成进自己的业务流程中，与供应商共享信息和协同运作来使它们快速和高效地响应自己的需求，从而节约成本、缩短产品和服务投放市场的时间、增强产品和服务创新能力与自己响应市场和客户的能力，赢得市场、实现赢利最大化。

”因此，供应链企业间的运作是合作、协同，是一种信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的“共赢”伙伴关系。

在产业链条上开展供应链管理要涉及到所有参与企业和诸多业务环节，其复杂程度要比在单个企业内实施供应链管理难得多，牵涉到从企业间的合作关系、文化的融合、利益的分配、业务流程的衔接、系统的集成、数据的传输与转换等诸多问题。

因此，企业必须先要有清醒的认识，再做整体规划和目标，按部就班展开实施，进而发挥供应链管理价值的最大化。

如何实现高效的产业链上下游的协调管理？陈兵兵总结道：首先，从战略角度看，链上的企业间必须结成亲密的长期合作者，变传统的买卖关系为伙伴关系，制定紧密的战略协议。

第二，各方企业文化间的融合，要想在链上顺利开展SCM，就要在业务接口环节上实现双方的文化融合，彼此间相互信任，甚至可以超越对自己公司内部员工的信赖，并相互激励、最大限度地发挥各自的能力与特长。

第三，各方利益分配。

在供应链的利益分配上也必须遵循共赢的原则，在一个单个的企业中，由于有一个明确的总目标来作为一切行动的标杆和标准，又有企业最高领导的权威和命令，其他环节则必须服从；而在供应链上既难以实现总目标的统一，又缺少领军人物的权威，协调是一个难点。

因此，在业务处理过程发生冲突时需要以整个供应链的价值最大化为出发点、以共赢为原则来加以解决。

第四，链上成员间业务流程间的衔接。

供应链成员间的业务是极为复杂的，在这些业务流程接口如果缺少紧密的衔接，将影响整个链条的业务处理速度和响应速度、以及整体的成本和客户服务质量。

要想实现其业务流程间尽可能的无缝衔接，就必须首先对各自的流程进行梳理和对流程接口进行优化，消除那些无效的、阻碍各方的商流、物流、信息流、资金流、知识流等顺利流通的因素与环节，然后业务接口间的运作模式要尽量向对方靠拢，减少摩擦和重复作业，确保业务过程顺畅和高效进行。

第五，链上各方系统的集成。

供应链上成员间的协同运作与前向的可预见性都是以各方的信息共享为基础的，如果各方的信息系统不能无缝、实时地集成，就无法实现协同和可预见性。

而由于企业的历史原因、经营性质、IT预算等情况，信息系统不可能都在同一水准和采用相同的系统，这就需要尽量采用SCM系统标准和基于开放标准的IT基础架构，使集成在一起的系统按照一定的规则去工作。

最后，是供应链成员间的数据传输。

数据传输是为了完成业务信息的共享和企业能具有前向的可预见性，需要在企业间建立统一的数据管理机制、统一的数据交换标准和数据的标准格式，以保证各系统间数据的一致性，能够在不同的应用中流畅、方便地传送数据。