第09章项目沟通与冲突管理精品PPT课件
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第09章 项目沟通与冲突管理
信息传递者、接收者沟通时：
• • • • • 认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉
项目经理应该具有以下几种交 流技能？
怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见， 了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你 提出的问题？ • 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行 为？ • • • •
记录员责任
• 会前
– 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、 座位、视听设备
• 会间
– 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施 约束
• 会后
– 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之 达成一致、散发备忘录
会议成员责任
• 会前
– 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用
第一节 项目沟通管理
反馈 发送过程 传递过程 接收过程
想法
编码
信息传递
接收
解码
理解
干扰
项目沟通过程示意图
项目沟通管理的概念
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、 正确地提取、收集、传播、存储以及最 终进行处置，保证项目信息畅通。
项目沟通管理的特点
• • • • 1．沟通范围广 2．沟通内容多 3．沟通层次复杂 4．沟通过程贯穿项目始终
9、管理程序
项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
• 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性 越大 • 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 • 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 • 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 • 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能 性越小 • 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可 能性越大
第九章项目沟通与冲突管理
第九章 项目沟通与冲突管理 第一节 项目冲突管理
２.冲突管理手段 （１）回避或撤出 （２）竞争或逼迫 （３）合作 （４）妥协 （５）仲裁 三、项目冲突 1.冲突源 人力资源：用人问题，有限人才得争夺 成本费用 技术冲突
第九章 项目沟通与冲突管理 第一节 项目冲突管理
程序上：对信息管理和获得上
第九章 项目沟通与冲突管理 第一节 项目冲突管理
（2）冲突管理的目的是希望权力和资源能够按照各自得利益重新配置， 以有利于各方位前提。 （3）冲突的发生和发展是一个过程，冲突管理时必须针对冲突每一个 阶段都认真思考介入的时机、方式，这样才能在冲突中处于主动地位 （4）冲突管理不只是管理已显现和暴发的冲突，另一个重要作用时要 识别出隐性冲突。这样才能在冲突没有造成大的损害前，采取措施， 降低损害。 在解决冲突的时候要明确哪个是冲突最直接和最真实的原因，还 要了解冲突发生的历史背景。冲突分析的一个关键点是要让冲突中的 群体和个人自己来确定他们心目中的冲突原因是什么，以及冲突后面 的历史渊源。
第九章 项目沟通与冲突管理 第二节 项目沟通管理
U：使用者——实施项目，并影响推荐者。 G：监督者——指导决定者和秘书／个人助理的专家，而秘书／个 人助理可以决定者／推荐者的接近程度。 S：利益相关人一一能完全不参与项目（如法律上、道德上及伦理 上的第三已小项目上，推荐者和使用者可以是同一人。 ●沟通的关键 P：计划——该告知什么，询问什么 O：列出你的观点——阐明目标并寻求支持的反馈 U：使用开放性的问题——5W1H（who、what、where、when、why、 how）。 R：思考——用封闭的问题来进行确认（你有两个耳朵、一张嘴， 所以也应按照这个比例来使用它们）。 S：总结——统一行动方案。
项目沟通与冲突管理ppt课件
2020年1月8日星期三
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第10章 项目沟通与冲突管理
项目沟通需求的确定
项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的 信息需求做出的全面决策，其内容包括：
⑴项目组织管理方面的信息需求 ⑵项目内部管理方面的信息需求 ⑶项目技术方面的信息需求 ⑷项目实施方面的信息需求 ⑸项目与公众关系的信息需求
第10章 项目沟通与冲突管理
第10章项目沟通和冲突管理
项目沟通管理 项目冲突管理
2020年1月8日星期三
1
第10章 项目沟通与冲突管理
10.1沟通与项目沟通管理的概 念
有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1． 沟通就是相互理解 2． 沟通就是提出和回应问题与要求 3． 沟通交换的是信息和思想 4． 沟通是一种有意识的行为 项目沟通管理的概念
2020年1月8日星期三
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第10章 项目沟通与冲突管理
冲突的来源
• 人力资源冲突 • 成本费用冲突 • 技术冲突 • 管理程序冲突 • 项目优先权冲突 • 项目进度冲突 • 成员个性冲突
2020年1月8日星期三
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第10章 项目沟通与冲突管理
冲突强度排序
1. 进度冲突 2. 优先权冲突 3. 人力资源冲突 4. 技术冲突 5. 管理程序冲突 6. 个性冲突 7. 成本费用冲突
2020年1月8日星期三
3
第10章 项目沟通与冲突管理
沟通的类型
1．口头沟通方法
面对面、通过电话进行、通过会议的方式实现。
2．书面沟通方法
文件、信函、报告、报表和在项目团队与业主/客 户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。
3．非语言沟通方法 ⑴身体语言 ⑵语调
4．电子媒介沟通的方法
项目沟通与冲突管理 (ppt 33页)
第26页
Hot Tip
5 .2 项目冲突管理
一. 冲突管理的概念
冲突泛指各式各类的争议/矛盾，是不协调的现象
传统观点 。
现代观点
冲突是可以避免的
在任何组织形态下，冲突是无法避免的
冲突是导因于管理者的无能
尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或 化解，但它并非冲突之基本原因
冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳 冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效
解决时。
第12页
Hot Tip
5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式 巴维拉斯对以下5种结构进行了实验比较。
第13页
Hot Tip
5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式 （1）链式沟通模式 在链式网络中的信息按高低层逐级传递，信息可以
自上而下或自下而上地交流。在这种模式中， 居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者 相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递 ，各个信息传递者所接受的信息差异较大。该 模式的最大优点是信息传递速度快。它适用于 组织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息 传递及沟通。
Hot Tip
5 .1 项目沟通管理
2．常用沟通方法的特征
（2）E-Mail（或书面）沟通 宜采用E-Mail的沟通方法： ➢ 简单问题小范围沟通时； ➢ 需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结
果时； ➢ 传达非重要信息时； ➢ 澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队
带来影响时。
第10页
绩效无从获得
之提升
最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在
管理ห้องสมุดไป่ตู้的任务之一，即是在于消除冲突 管理者的任务之一：将冲突维持在适当水准
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5 .2 项目冲突管理
一. 冲突管理的概念
冲突泛指各式各类的争议/矛盾，是不协调的现象
传统观点 。
现代观点
冲突是可以避免的
在任何组织形态下，冲突是无法避免的
冲突是导因于管理者的无能
尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或 化解，但它并非冲突之基本原因
冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳 冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效
解决时。
第12页
Hot Tip
5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式 巴维拉斯对以下5种结构进行了实验比较。
第13页
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5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式 （1）链式沟通模式 在链式网络中的信息按高低层逐级传递，信息可以
自上而下或自下而上地交流。在这种模式中， 居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者 相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递 ，各个信息传递者所接受的信息差异较大。该 模式的最大优点是信息传递速度快。它适用于 组织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息 传递及沟通。
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5 .1 项目沟通管理
2．常用沟通方法的特征
（2）E-Mail（或书面）沟通 宜采用E-Mail的沟通方法： ➢ 简单问题小范围沟通时； ➢ 需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结
果时； ➢ 传达非重要信息时； ➢ 澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队
带来影响时。
第10页
绩效无从获得
之提升
最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在
管理ห้องสมุดไป่ตู้的任务之一，即是在于消除冲突 管理者的任务之一：将冲突维持在适当水准
有效沟通协调与冲突管理(共48张PPT)
有效沟通协调与冲突管理
❖ 引起共鳴的技巧 電話
看不見他可有在聽
(3)哪局部比較容易接受
最近你給她分配了一項新工作，認為她完全有能力勝任這項工作。
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觀察的技巧
❖ 注意眼神 ❖ 掌握姿勢 ❖ 反覆次數 ❖ 聲調上下
眼睛是心靈的窗口.
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有效的傾聽
聽(listen)：對聲波振動的獲得 傾聽(hear)：對信息的理解 1. 使目光接觸。當您在說話時，對方卻不看您，您感覺如何？ 2.展現贊許性的點頭，微笑及恰當的面部表情。 3.防止分心的舉動或手勢。 4.適當的提問。 5.復述對方的意思。
❖ 海麗想了一個不光采的辦法…… ❖ 兩個月後，海麗與老闆的侄兒出雙入對地在公司出現，
不久，海麗被任命為人事部經理。 ❖ 趙萌對此不屑一顧，失望地離開了公司。
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問題思考
❖ 趙萌的此種處理方式是否是最好的，如果你 是趙萌，是否有更好的處理此衝突的方法？
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THE END
溝通協調與衝突管理的最終目的是
❖ (3)哪局部比較容易接受
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溝通的方向
❖ 上向下 傳達政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情 下達.
❖ 平行
交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此 共進.
❖ 下向上 陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達.
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一.下對上溝通技巧
v 除非上司想聽,否則不要講. v 假设是意見相同,要熱烈反應.
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❖ 案例演練
❖ 你的一名女雇員工作熱情，工作效率一直 都很高，每次都能圓滿完成任務，你對她的 工作十分放心，不必予以監督。最近你給她 分配了一項新工作，認為她完全有能力勝任 這項工作。但是，她的工作情況卻令你失望 ，而且還經常請病假，佔用了很多時間，你 怎麼辦？
项目沟通与冲突管理概述(ppt 33页)
• 可以是横向流向、斜角流向，一般以口头方式为 主，不留依据、不负责任、也比较迅速。
非正式沟通的特点
• 非正式沟通的优点在于：沟通形式不拘，直接明了， 速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的 “内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是 组织中良好的人际关系。
• 非正式沟通的缺点在于：沟通信息难以控制，传递 的信息不确切，容易失真，而且，这可能导致小集 团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
回避
• 当问题微不足道、或还有重要的事情迫切需要 处理时；
• 当你意识到不可能满足你的要求时； • 当问题的解决得不偿失时； • 当收集信息比立即决策更重要时； • 当他人能更有效地解决冲突时； • 当一问题是另一问题的导火索时。
迁就
• 当你知道自己是错的，并希望表现出自己通情 达理时；
• 当该问题对别人比对你更重要时； • 为了对以后的事情建立社会信任时； • 当别人胜过你，而造成的损失最小时； • 当融洽和稳定至关重要时； • 当你允许下属从错误中学习时。
谢谢！
公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍
2 信息沟通的一般模式
信息沟通就是信息的交流，促使信息进行流动以实现信息的价值。 通讯工具之间的信息交流，如电报、电话、传真等 ； 人与机器之间的交流； ▪ 人与人之间的交流。
发信者
编
信息
传
码
送
受信者
译 码
信息
接
收
信息沟通模型
项目实施中的信息沟通
项目在实施过程中，信息沟通主要是人际沟通和组织沟通。 • 人际沟通：人际沟通就是将信息由一个人传递给另一个人或别人。
正式沟通的类型（续）
（3） 横向沟通：横向沟通是指组织中各平行部
非正式沟通的特点
• 非正式沟通的优点在于：沟通形式不拘，直接明了， 速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的 “内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是 组织中良好的人际关系。
• 非正式沟通的缺点在于：沟通信息难以控制，传递 的信息不确切，容易失真，而且，这可能导致小集 团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
回避
• 当问题微不足道、或还有重要的事情迫切需要 处理时；
• 当你意识到不可能满足你的要求时； • 当问题的解决得不偿失时； • 当收集信息比立即决策更重要时； • 当他人能更有效地解决冲突时； • 当一问题是另一问题的导火索时。
迁就
• 当你知道自己是错的，并希望表现出自己通情 达理时；
• 当该问题对别人比对你更重要时； • 为了对以后的事情建立社会信任时； • 当别人胜过你，而造成的损失最小时； • 当融洽和稳定至关重要时； • 当你允许下属从错误中学习时。
谢谢！
公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍
2 信息沟通的一般模式
信息沟通就是信息的交流，促使信息进行流动以实现信息的价值。 通讯工具之间的信息交流，如电报、电话、传真等 ； 人与机器之间的交流； ▪ 人与人之间的交流。
发信者
编
信息
传
码
送
受信者
译 码
信息
接
收
信息沟通模型
项目实施中的信息沟通
项目在实施过程中，信息沟通主要是人际沟通和组织沟通。 • 人际沟通：人际沟通就是将信息由一个人传递给另一个人或别人。
正式沟通的类型（续）
（3） 横向沟通：横向沟通是指组织中各平行部
项目沟通与冲突管理概述(ppt 57页)
项目经理的角色
沟通交流人
团队领导 决策者 氛围营造者
Why?
提供项目指导 决策 分配工作 指导行动 谈判 参加会议 市场销售 处理公共关系 报告、记录、备忘录/
简讯、说明书 编制合同文件 ……
项目经理的沟通的方向
高层管理
职能部门
项目经理
用户
项目组
项目经理应具备的交流技能
怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，
✓ 西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为： “冲突是组织中两个以上的个人或团体间由 于不同的目标、利益、期望或是价值的不同， 而产生不同意见的结果。”
冲突管理的概念
冲突有负面影响也有正面影响 冲突管理：
对造成的对立状态进行控制，消除消极面和 产生的破坏性，利用冲突的积极面，转化为 正面效益。 冲突管理分为诊断、处理、处理结果三个阶 段
项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经 确认接收项目成果）。
沟通技巧：做一些准备
沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来
第6章 项目可行性研究与启动
6.1 项目识别 6.2 可行性研究 6.3 项目启动
6.1 项目识别
项目策划 项目需求与项目建议书
项目建议书的内容
项目背景 客户需求分析 项目建设目标 项目建设原则 技术方案 项目预算 项目实施计划
6.2 可行性研究
可行性研究的任务是以市场为前提，以技术 为手段，以经济效益为最终目标，对拟建的 项目进行调查研究和综合论证，为项目建设 的决策提供科学依据。
《项目沟通管理》PPT课件
实用文档
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领导者能力、素质
创建和培养一个远景目标的能力 不怕失败的能力 期望和接受批评的能力 冒险的能力 授权他人的能力 最终决策的能力 持之以恒的能力 保持乐观的能力 保持欢笑的能力 不自负的能力 三思而后行的能力——不要草率的进行批评 实现承诺的能力 训练小组的能力——做一个角色典范 保持一种胜利的态度 相信自己的能力
正式沟通渠道 ➢ 有时非正式沟通渠道成为正式渠道的辅助，甚至起到不可
替代的作用。
沟通渠道数量的计算公式
➢ N（N-1）/2，N是人数 ➢ 快速练习：计算沟通渠道的增加？
实用文档
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4、沟通技巧
领导艺术
专制式：不参考任何意见独立决策 咨询式：参考大量意见但独立决策 共识式：允许/鼓励团队决策 信任式：授权团队独立决策
老板不会同意的 肯定行不通 别人都这么做（或不这么做）
集中办公
物理上无隔阂 消除距离感
但非“零距离”
排除外界干扰
实用文档
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6、项目会议 进度跟踪和状态评价会 解决问） 进度跟踪和状态评价会目的 通报情况 找出问题（偏差） 制定行动计划
适中
适中
低
高
实用文档
高 18
非正式沟通渠道
单线式：消息由A通过一连串的人把消息传 播给最终端的接受者。
B C
A
单线式
F E D
实用文档
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非正式沟通渠道
流言式：也叫闲谈传播式，是由一个人主动 把消息传递给一组人。
D E
A
C
F
G
B
流言式
实用文档
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非正式沟通渠道
偶然式：也叫机遇传播式，无一定的线路， 传播基于偶然。
项目沟通与冲突管理
1. 明了沟通的重要性，明确沟通目的。 2. 培养“听”的艺术 3. 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 4. 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信
息的畅通无阻和完整性 5. 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 6. 组成非管理工作组 7. 加强平行沟通，促进横向交流
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项目沟通与冲突管理
•Is It Understood ? •反馈
项目沟通与冲突管理
沟通关系（N（N-1）/2）？
•高层 •2 •管理者
•其他 •3 •部门管理者
•Company •Policy
•Reports
•Project •Direction
•Progress •Reports
•项目 •经理
•1
•Project •Directives
口头 书面
快速传递,快速反馈,信息量 很大
持久、有形，可以核实， 信息意义十分明确
传递中经过层次越多， 信息失真越严重核实越 困难
效率低，缺乏反馈
非语 言
电子 媒介
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内涵丰富，含义隐含灵活
快速传递，信息容量大， 一份信息可同时传递给多 人，廉价
传递距离有限，界限模 糊，只能意会，不能言 传 单向传递，电子邮件可 以交流，但看不见表情
– Who? Identify – What’s their expectation – What’s their power – What’s the information they need – How can they help the project
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项目沟通与冲突管理
编制项目沟通计划
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项目沟通与冲突管理
息的畅通无阻和完整性 5. 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 6. 组成非管理工作组 7. 加强平行沟通，促进横向交流
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项目沟通与冲突管理
•Is It Understood ? •反馈
项目沟通与冲突管理
沟通关系（N（N-1）/2）？
•高层 •2 •管理者
•其他 •3 •部门管理者
•Company •Policy
•Reports
•Project •Direction
•Progress •Reports
•项目 •经理
•1
•Project •Directives
口头 书面
快速传递,快速反馈,信息量 很大
持久、有形，可以核实， 信息意义十分明确
传递中经过层次越多， 信息失真越严重核实越 困难
效率低，缺乏反馈
非语 言
电子 媒介
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内涵丰富，含义隐含灵活
快速传递，信息容量大， 一份信息可同时传递给多 人，廉价
传递距离有限，界限模 糊，只能意会，不能言 传 单向传递，电子邮件可 以交流，但看不见表情
– Who? Identify – What’s their expectation – What’s their power – What’s the information they need – How can they help the project
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项目沟通与冲突管理
编制项目沟通计划
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项目沟通与冲突管理
管理沟通课件 第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
3）对待冲突的不同观点
观点一：避免冲突 • 观点一：传统观点（Traditional view of conflict） • 观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力， • 观点一：人际关系观点（Human relation view of conflict） • 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对 • 观点一：必要
• 里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
9.1 危机的基本概念
2）危机的特征
• 突发性 • 破坏性 • 不可预见性 • 舆论关注性
• 爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性
9.2 危机的类型
1）人力资源危机
高层离职、集体跳槽
2）产品/服务危机
产品/服务危机处理不当，会引发媒体危机、客户危 机、以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。 如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和 美誉度的进一步提升。
9.2 危机的类型
3）领导危机
如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命 周期。企业发展到一定阶段，领导者个人的能力、精力、 知识结构出现不适应时，就需要接班人。正是在这个交替 的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱。
• 在相互作用过程中，成人-成人式沟通最有效。
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• 会后
– 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之 达成一致、散发备忘录
会议成员责任
• 会前
– 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用
• 会间
– 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合
• 会后
– 努力完成会议安排的各项任务
与谈判有关的问题
• 谈判主题 • 谈判准备 • 谈判气氛 • 谈判方式 • 问题解决 • 让步 • 谈判行为
了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你
提出的问题？ • 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行
为？
• 会见 • 演讲 • 会议 • 谈判 • 调查
沟通场合
会见步骤
• 确定目的 • 制定计划 • 选择合适场所 • 为会见做准备 • 进行会见 • 判断分析会见结果
成功的会见
1、项目成员 2、项目目标 3、技术问题 4、项目计划 5、项目成本 6、资源分配 7、组织结构 8、优先权问题 9、管理程序
项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
• 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性 越大
• 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 • 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 • 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 • 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能
• 会间
– 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨
• 会后
– 回顾会议情形，评价会议进展情况和结果
记录员责任
• 会前
– 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、 座位、视听设备
• 会间
– 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施 约束
知你自己 不知你自己
开放区域 秘密区域
自己不知自己
盲目区域 未知区域
沟通障碍的产生
被传播 的信息
沟通的 各种障碍
1．沟通时机选择不当 2．信息不完备 3．噪音干扰 4．虚饰
5．语言词汇问题
6.传播谣言
传递后 的信息
沟通障碍示意图
被筛选掉 的信息
添加上去 的信息
信息传递者沟通时明确：
• 信息是传递给谁的？ • 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ • 确定和明白需要沟通的是什么信息？ • 选择最佳时间 • 使用接收者能够理解的语言，语言明确，
• 沟通前先澄清概念 • 只沟通必要的信息 • 明确沟通的目的 • 考虑沟通时的一切环境 • 计划沟通时尽可能听取他人意见 • 使用精确的表达 • 进行信息的追踪与反馈 • 言行一致的沟通 • 利用多种沟通方式 • 要着眼于未来 • 应该是一位好听众
有效沟通技巧
Jonhari 窗
自己他 自己知道自己 人
不可含糊其词 • 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地
点 • 与接收者保持联系
信息传递者、接收者沟通时：
• 认识到误解是在所难免的 • 留神应该正确理解的次要刺激 • 反复听，不厌其烦地听 • 检查信息理解是否有误 • 共享由信息产生的观点、情感和知觉
项目经理应该具有以下几种交 流技能？
• 怎样简明扼要说明任务的性质？ • 怎样告知员工去做什么，如何做？ • 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ • 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，
开场白、引入主题、阐述主题、集合、结尾
演讲技能
• 语言 • 仪表 • 嗓音 • 体语 • 提纲 • 教具 • 问题解答
会议失败的原因
• 组织不当 • 理解不透 • 备忘录有误 • 议程安排不当 • 主持人原因
主持人责任
• 会前
– 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的 材料
第二节 冲突管理
项目冲突的概念
1、“抵触、矛盾” 《新华词典》，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾
项目冲突积极性与消极性
冲突即矛盾
处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新
处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突
冲突产生的环境
事实的不一致
价值观念的不一致
冲突
冲突的环境
沟通过程的一般模式
发 信 者
编 码
通 道
译 码
接 信 者
沟通渠道
请各位画出你工 作中的信息网络。
有效信息沟通的障碍
• 语义上的障碍 • 知识经验水平的限制 • 知觉的选择性 • 心理因素的影响 • 组织结构的影响 • 沟通渠道的选择 • 信息量过大 • 环境混乱 • 无反馈
有效信息沟通的途径
第9章 项目沟通与冲突管理
第一节 项目沟通管理
想法
发送过程 编码
反馈 传递过程
信息传递
接收过程
接收
解码
理解
干扰
项目沟通过程示意图
项目沟通管理的概念
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、 正确地提取、收集、传播、存储以及最 终进行处置，保证项目信息畅通。
项目沟通管理的特点
• 1．沟通范围广 • 2．沟通内容多 • 3．沟通层次复杂 • 4．沟通过程贯穿项目始终
只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立 和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对 会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！
演讲与报告步骤
• 确定演讲目标 • 筹划演讲 • 准备素材 • 预讲或实习 • 做好演讲准备工作 • 演讲 • 总结经验
演讲时间安排
10% 20%
40%
20% 10%
项目生命周期中冲突强度（项目实施）
项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突
性越小 • 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可
能性越大
项目冲突管理
1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法
项目冲突源
• 人力资源冲突 • 成本费用冲突 • 技术冲突 • 管理程序冲突 • 项目优先权冲突 • 项目进度冲突 • 项目成员个性冲突
项目进程中平均冲突强度
项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突
项目生命周期中冲突强度（项目启动）
项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目规划）
项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突
– 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之 达成一致、散发备忘录
会议成员责任
• 会前
– 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用
• 会间
– 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合
• 会后
– 努力完成会议安排的各项任务
与谈判有关的问题
• 谈判主题 • 谈判准备 • 谈判气氛 • 谈判方式 • 问题解决 • 让步 • 谈判行为
了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你
提出的问题？ • 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行
为？
• 会见 • 演讲 • 会议 • 谈判 • 调查
沟通场合
会见步骤
• 确定目的 • 制定计划 • 选择合适场所 • 为会见做准备 • 进行会见 • 判断分析会见结果
成功的会见
1、项目成员 2、项目目标 3、技术问题 4、项目计划 5、项目成本 6、资源分配 7、组织结构 8、优先权问题 9、管理程序
项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
• 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性 越大
• 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 • 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 • 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 • 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能
• 会间
– 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨
• 会后
– 回顾会议情形，评价会议进展情况和结果
记录员责任
• 会前
– 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、 座位、视听设备
• 会间
– 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施 约束
知你自己 不知你自己
开放区域 秘密区域
自己不知自己
盲目区域 未知区域
沟通障碍的产生
被传播 的信息
沟通的 各种障碍
1．沟通时机选择不当 2．信息不完备 3．噪音干扰 4．虚饰
5．语言词汇问题
6.传播谣言
传递后 的信息
沟通障碍示意图
被筛选掉 的信息
添加上去 的信息
信息传递者沟通时明确：
• 信息是传递给谁的？ • 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ • 确定和明白需要沟通的是什么信息？ • 选择最佳时间 • 使用接收者能够理解的语言，语言明确，
• 沟通前先澄清概念 • 只沟通必要的信息 • 明确沟通的目的 • 考虑沟通时的一切环境 • 计划沟通时尽可能听取他人意见 • 使用精确的表达 • 进行信息的追踪与反馈 • 言行一致的沟通 • 利用多种沟通方式 • 要着眼于未来 • 应该是一位好听众
有效沟通技巧
Jonhari 窗
自己他 自己知道自己 人
不可含糊其词 • 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地
点 • 与接收者保持联系
信息传递者、接收者沟通时：
• 认识到误解是在所难免的 • 留神应该正确理解的次要刺激 • 反复听，不厌其烦地听 • 检查信息理解是否有误 • 共享由信息产生的观点、情感和知觉
项目经理应该具有以下几种交 流技能？
• 怎样简明扼要说明任务的性质？ • 怎样告知员工去做什么，如何做？ • 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ • 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，
开场白、引入主题、阐述主题、集合、结尾
演讲技能
• 语言 • 仪表 • 嗓音 • 体语 • 提纲 • 教具 • 问题解答
会议失败的原因
• 组织不当 • 理解不透 • 备忘录有误 • 议程安排不当 • 主持人原因
主持人责任
• 会前
– 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的 材料
第二节 冲突管理
项目冲突的概念
1、“抵触、矛盾” 《新华词典》，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾
项目冲突积极性与消极性
冲突即矛盾
处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新
处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突
冲突产生的环境
事实的不一致
价值观念的不一致
冲突
冲突的环境
沟通过程的一般模式
发 信 者
编 码
通 道
译 码
接 信 者
沟通渠道
请各位画出你工 作中的信息网络。
有效信息沟通的障碍
• 语义上的障碍 • 知识经验水平的限制 • 知觉的选择性 • 心理因素的影响 • 组织结构的影响 • 沟通渠道的选择 • 信息量过大 • 环境混乱 • 无反馈
有效信息沟通的途径
第9章 项目沟通与冲突管理
第一节 项目沟通管理
想法
发送过程 编码
反馈 传递过程
信息传递
接收过程
接收
解码
理解
干扰
项目沟通过程示意图
项目沟通管理的概念
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、 正确地提取、收集、传播、存储以及最 终进行处置，保证项目信息畅通。
项目沟通管理的特点
• 1．沟通范围广 • 2．沟通内容多 • 3．沟通层次复杂 • 4．沟通过程贯穿项目始终
只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立 和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对 会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！
演讲与报告步骤
• 确定演讲目标 • 筹划演讲 • 准备素材 • 预讲或实习 • 做好演讲准备工作 • 演讲 • 总结经验
演讲时间安排
10% 20%
40%
20% 10%
项目生命周期中冲突强度（项目实施）
项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突
性越小 • 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可
能性越大
项目冲突管理
1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法
项目冲突源
• 人力资源冲突 • 成本费用冲突 • 技术冲突 • 管理程序冲突 • 项目优先权冲突 • 项目进度冲突 • 项目成员个性冲突
项目进程中平均冲突强度
项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突
项目生命周期中冲突强度（项目启动）
项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目规划）
项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突