通用竞争战略
迈克尔·波特：经典流行的三大通用战略（建议收藏）
迈克尔·波特：经典流行的三大通用战略（建议收藏）广义上讲，三大通用战略可以单独使用，也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业中赶超竞争对手。
这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备：1.总成本领先战略；2.差异化战略；3.集中战略。
有时候企业可以成功运用多项通用战略，设定基本目标，但这种做法比较罕见。
实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。
一旦企业的主要目标是实现多种通用战略，相关的组织安排和支持就会分散。
实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。
在某些行业里，行业结构决定了所有企业都能获得高回报率，而在有些行业中，即使获得说得过去的利润，也需要企业全心全意投入，集中精力实现某一战略。
01总成本领先战略我们要谈的第一个战略是总成本领先战略。
经验曲线于20世纪70年代日益流行，它成了企业普遍采用的一大战略，主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位。
总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。
企业管理层需要高度关注成本控制。
在实施总成本领先战略的过程中，取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素，哪怕这有可能会导致企业忽略质量、服务及其他领域。
就算行业内的竞争力很强大，只要企业的成本较低，就能获得高于平均水平的回报率。
成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。
在与竞争对手展开较量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。
低成本优势让企业有能力对抗强势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受到打击。
低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地。
产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。
企业一般竞争战略讲义
企业一般竞争战略讲义企业一般竞争战略讲义一、竞争战略的概念和意义竞争战略是企业在市场竞争中选择和确定的一种行动计划和决策模式，其目的是在威胁和机会之间寻找平衡，并以最大限度地提高企业竞争优势，实现持续发展。
竞争战略的制定有助于企业树立核心竞争力，把握市场机会，从而促使企业在激烈的市场竞争中取得优势。
二、竞争战略的基本类型1.低成本战略低成本战略是指企业通过控制成本、提高效率来降低产品或服务价格，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于市场需求量大、竞争激烈的行业。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务、技术、品牌等差异化要素，来满足消费者的特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于有明显分层需求的行业。
3.专注战略专注战略是指企业以某个特定市场领域、产品种类或顾客群体为目标，通过深入研究和了解市场需求，提供特定产品或服务，来获得竞争优势。
这种战略适用于专业化程度高、竞争激烈的行业。
三、竞争战略的制定和实施1.市场分析通过对市场的调研和分析，了解市场的规模、增长率、结构、竞争对手等情况，为制定合适的竞争战略提供依据。
2.竞争优势的建立竞争优势是企业制定竞争战略的基础，可以通过技术创新、品牌建设、供应链优化等手段来建立和巩固竞争优势。
3.选择适当的竞争战略根据市场情况和企业实际情况，选择适合的竞争战略。
对于低成本战略，要提高生产效率、优化采购成本等；对于差异化战略，要提升产品质量、加强创新能力等；对于专注战略，要深入研究市场需求、提供个性化服务等。
4.战略的实施和监控在制定竞争战略后，需要进行具体实施，并及时监控战略的效果。
不断调整和优化战略，以适应市场变化和自身发展需求。
四、竞争战略的案例分析1.沃尔玛-低成本战略沃尔玛以低廉的价格和稳定的供应链，成为全球最大的零售巨头之一。
通过大规模采购、高效物流和全球扩张，使其能够以更低的成本提供产品和服务，吸引了大量消费者。
2.苹果-差异化战略苹果通过创新技术、独特设计和高品质的产品，成功打造了一个全球知名的电子产品品牌。
迈克尔波特一般竞争战略
案例中的竞争战略应用
04
案例4：华为的 集中化战略
03
案例3：苹果的 集中化战略
02
案例2：星巴克 的差异化战略
ห้องสมุดไป่ตู้
01
案例1：沃尔玛 的低成本战略
案例中的成功因素
市场定位：准确 把握市场需求， 提供符合消费者 需求的产品或服
务
成本控制：通过 降低成本，提高 生产效率，降低 产品价格，提高
竞争力
技术创新：不断 研发新技术，提 高产品质量，降 低生产成本，提
演讲人
目录
01. 竞争战略概述 02. 一般竞争战略 03. 竞争战略的实施 04. 竞争战略的成功案例
竞争战略的定义
竞争战略是指企 业为了在市场中
1 取得竞争优势而 采取的一系列策 略和行动。
竞争战略包括成
3 本领先战略、差 异化战略和集中 化战略。
竞争战略的目标
2 是提高企业的市 场份额、盈利能 力和竞争力。
高竞争力
营销策略：制定 有效的营销策略， 提高品牌知名度 和美誉度，提高
产品销量
03
整和优化 建立风险预警机制，防范潜在风
04
险和应对突发事件
● 案例一：沃尔玛的竞争战略 ● - 低成本战略：通过降低成本，提高效率，实现低价优势 ● - 差异化战略：通过提供优质的服务，提高顾客满意度 ● - 集中化战略：专注于零售行业，实现规模效应 ● 案例二：苹果的竞争战略 ● - 差异化战略：通过创新和设计，提供独特的产品体验 ● - 集中化战略：专注于高端电子产品市场，实现品牌溢价 ● - 低成本战略：通过供应链管理和生产工艺优化，降低成本 ● 案例三：丰田的竞争战略 ● - 低成本战略：通过精益生产，降低成本，提高生产效率 ● - 差异化战略：通过持续改进，提供高质量的汽车产品
经营战略之通用竞争战略
经营战略之通用竞争战略通用竞争战略是企业在面对激烈的市场竞争时所采取的一系列策略和行动。
基于对市场状况和竞争对手的分析，通用竞争战略旨在提高企业的竞争优势，增加市场份额，实现可持续增长。
本文将从不同的角度探讨通用竞争战略，包括成本领先、差异化、专注战略和创新战略。
首先，成本领先战略是一种通过提供低成本产品或服务来获得竞争优势的战略。
企业可以通过降低成本来提供更具竞争力的价格，从而吸引更多的顾客。
成本领先战略要求企业在供应链管理、生产效率以及成本管控方面做好管理。
例如，亚马逊通过建立高效的物流系统和规模经济来实现低成本，从而成为全球最大的在线零售商之一。
其次，差异化战略是一种通过提供独特、独特的产品或服务来获得竞争优势的战略。
企业可以通过品牌定位、产品质量、创新设计和良好的客户服务来实现差异化。
差异化战略的关键是提供与竞争对手不同且具有吸引力的产品或服务。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品来实现差异化，并吸引了众多忠实的品牌粉丝。
第三，专注战略也被称为集中战略，是一种企业通过专注于特定市场细分或产品领域来获得竞争优势的战略。
专注战略要求企业在特定领域具有深厚的专业知识和专业技能。
通过专注于特定细分市场，企业可以更好地满足顾客需求并提供个性化的产品或服务。
例如，Dyson公司专注于开发创新的吸尘器产品，并在市场上建立了领先的地位。
最后，创新战略是一种企业通过不断推出创新产品或服务来获得竞争优势的战略。
企业可以通过不断追求技术创新、产品创新和业务模式创新来保持竞争优势。
创新战略要求企业具有对市场趋势的敏锐洞察力，并具备灵活的组织结构和创新文化。
例如，谷歌通过不断推出新的互联网服务和产品来保持竞争力，并成为全球最具创新力的公司之一。
在实施通用竞争战略之前，企业需要对市场进行深入的分析，并了解竞争对手的优势和弱点。
此外，企业还需要制定明确的目标和目标，并制定相应的战术和行动计划。
有效的执行和监控是成功实施通用竞争战略的关键。
一般竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在市场经济日益发达的今天，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定有效的竞争战略。
本文将从一般竞争战略的角度出发，分析竞争战略的内涵、类型以及实施方法，以期为企业在市场竞争中提供有益的参考。
一、引言随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
本文将从一般竞争战略的角度出发，探讨竞争战略的内涵、类型以及实施方法。
二、竞争战略的内涵1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
它主要包括市场定位、产品策略、价格策略、营销策略、人力资源策略等方面。
2. 竞争战略的特征（1）目标性：竞争战略具有明确的目标，即实现企业利益最大化。
（2）系统性：竞争战略涉及企业内部和外部多个方面，需要统筹兼顾。
（3）动态性：竞争战略需要根据市场环境的变化进行调整。
（4）风险性：竞争战略的实施存在一定的风险，需要企业做好风险管理。
三、竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：企业具备一定的规模，能够降低单位产品的生产成本。
（2）技术领先：企业掌握先进的生产技术，提高生产效率。
（3）供应商优势：企业具备较强的供应商议价能力，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供具有独特性的产品或服务，满足消费者差异化需求，从而在市场竞争中占据优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品或服务独特性：企业产品或服务具有独特的功能、品质或品牌形象。
（2）品牌优势：企业具备较强的品牌知名度和美誉度。
（3）创新能力：企业具备较强的创新能力，能够不断推出新产品或服务。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
迈克尔波特一般竞争战略
03
技术限制：企业在实施一般竞争 战略时，可能需要一定的技术支 持，如果企业缺乏这方面的技术， 战略实施可能会受到影响。
04
市场限制：企业在实施一般竞 争战略时，需要考虑市场的需 求，如果市场需求不足，战略 实施可能会受到影响。
竞争对手的反应
竞争对手可能会采取类
01
似的战略，导致竞争加
剧
竞争对手可能会采取差
04
建立竞争优势：通过创新、 成本控制等方式，建立竞争
优势
05
持续改进：不断优化战略实 施过程，提高战略执行效果
战略评估与调整
01
定期评估：对实施情况进行 02
数据分析：收集和分析数据，
定期评估，了解战略实施的
了解市场和竞争对手的变化，
效果和问题
为调整战略提供依据
03
调整方案：根据评估结果和实 04
实施调整：根据调整方案，
际情况，制定调整方案，确保
实施战略调整，确保战略实
战略实施的灵活性和适应性
施的持续优化和改进
一般竞争战略的局限性
市场环境的变化
01 技术进步：新技术的出现
可能改变行业的竞争格局
法规政策变化：法规政策
的变化可能对企业的竞争 03
战略产生影响
消费者需求变化：消费者
02 需求的变化可能导致企业
02
差异化战略：通过提供独特的产 品或服务，满足消费者的特殊需 求，以获得竞争优势
04
混合战略：结合成本领先战略和 差异化战略，以获得竞争优势
一般竞争战略的应用
成本领先战略
01
降低成本：通过提高 生产效率、降低原材 料成本等方式降低产 品成本
02
提高生产效率：通过 技术创新、优化生产 流程等方式提高生产 效率
通用电器公司的战略计划
阅读20 通用电器公司的战略计划通用电器公司是美国最大的电器公司，共拥有职工约40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机的引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。
1978年该公司各类产品的销售额达到约200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％是来自国际市场。
一、战略计划由来由于通用电器公司的规模越来越大，产品种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着几个主要问题需要决笨，如冒风险以达到利润快速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是建立一个分权式的组织机构以保持组织灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?面对经营环境、技术和国际市场等复杂变化情况，如何抓住机遇和迎接挑战?经过多方面的考察与研究后，公司选择了高速增长的经营战略，这就意味着即使遭遇到经济下降状况，公司也要使经营利润获得不断的增长。
为了做到这一点，公司不但在业务上保持了多种经营方式，以便抵消经济危机对某些业务的影响，同时，在组织上建立了分权式组织机构，以促使下属各单位部门不断地改进经营管理，力求使经营利润不断增长。
为此，通用电器公司制定了战略性计划，以应对来自经营环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战。
通用电器公司管理制度的演变大体上经历了三个阶段，即20世纪60年代采取分权制，建立了一个高度分权的利润中心，其结构共由四层结构组成，即最下层为事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心，这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组构成最高管理层，可向公司最高办公室报告工作，最下层部门销售额一般不超过5 000万一6 000万美元，如果超过这个限度，则需要将此事业部一分为二。
此时，公司的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”，这套高度分权的利润中心结构，有效地促进了业务增长和经营方式的多样化，公司经营获得高速发展。
20世纪70年代，公司遇到了新情况，即销售额大幅度增长的同时，并没有带来投资报酬率的增长，主要是由于事业部数目猛增，部门之间缺乏协调而造成使用资源的重复努力。
通用竞争战略
果断退出不具备核心竞争力的行业案例背景通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。
GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。
但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。
GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。
这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。
选择过程GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。
以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。
以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其它的业务。
GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。
1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。
1951年起，时钟收音机一体机开始上市。
1952年193万台，1955年224万台，1960年272万台。
这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体，但几乎都是进口货，台式机大为减少。
只有时钟收音机全是美国制造，其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE生产的。
GE公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势，因此公司保持着市场领先地位。
70年代后，由于收音机都采用了半导体元件，钟表趋于数字式，作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机，不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。
GE公司的生产从1966年的488万台，降到1969年的250万台，1970年左右被迫停产。
50年代，美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。
黑白电视机的产量1947年接近18万台，1949年达到300万台，1950年急剧上升到746万台。
波特一般竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势，就必须制定正确的竞争战略。
波特的一般竞争战略理论为企业在竞争市场中提供了有效的指导。
本文将从波特的五力模型出发，分析一般竞争战略的内涵、类型及其在企业发展中的应用。
二、波特一般竞争战略的内涵波特的一般竞争战略是指企业在竞争市场中，通过制定和实施一系列策略，以实现以下目标：提高市场份额、降低成本、增强竞争优势、提高盈利能力等。
波特的一般竞争战略主要包括以下三种类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
三、波特一般竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业在市场中以较低的成本提供产品或服务，从而获得竞争优势。
实施成本领先战略的企业通常具有以下特点：（1）规模经济：通过大规模生产降低单位成本。
（2）集中采购：通过集中采购原材料，降低采购成本。
（3）流程优化：通过不断优化生产流程，提高生产效率。
（4）技术进步：通过技术创新，降低生产成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业在市场中提供与众不同的产品或服务，以满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
实施差异化战略的企业通常具有以下特点：（1）品牌建设：通过打造独特品牌形象，提高消费者认知度。
（2）产品创新：通过不断研发新产品，满足消费者多样化需求。
（3）服务质量：提供优质服务，提升消费者满意度。
（4）独特卖点：突出产品或服务的独特卖点，吸引消费者。
3. 集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，为该市场提供特定产品或服务，以实现市场占有率的最大化。
实施集中化战略的企业通常具有以下特点：（1）市场细分：针对特定市场，提供针对性产品或服务。
（2）客户关系：与客户建立紧密合作关系，提高客户忠诚度。
（3）专业化：专注于某一领域，提高企业竞争力。
四、波特一般竞争战略在企业发展中的应用1. 成本领先战略的应用企业在实施成本领先战略时，应注重以下方面：（1）优化生产流程，提高生产效率。
（2）加强供应链管理，降低采购成本。
企业业务层竞争战略
• 高动荡产业的战略选择
➢积极投资于研发 ➢培育快速响应能力 ➢利用战略合作发展特定的经验和能力 ➢不断采取新的行动 ➢保持产品和服务的新颖和刺激
成熟产业
• 成熟产业的特点
➢需求增长缓慢加剧了竞争 ➢越来越复杂的顾客需求 ➢更强调成本和服务 ➢增加生产能力的问题日益突出 ➢难以出现产品革新和新的用途 ➢国际竞争加剧 ➢产业利润下降 ➢兼并削减了产业竞争者的数量
➢缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利 润降低
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
➢从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分 类和分析
第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略
➢动态竞争 ➢动态竞争下的战略思维模式
• 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略
• 新兴产业的发展障碍
➢原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 ➢顾客的困惑与等待观望 ➢被替代产品的反应
新兴产业
• 新兴产业的战略选择
➢塑造产业结构：促使产业结构稳定 ➢正确对待产业发展的外在性：处理好与竞争者的关系 ➢注意产业机会与障碍的转变 ➢选择适当的进入时机和领域
高动荡产业
• 高动荡产业的特点
历年真题
• 10年
3、正在成熟的行业具有的特点是___________.
A、高速增长导致竞争加剧 收购减少
B、企业间的兼并和
C、加速增加生产能力 上的竞争
D、注重成本和服务
答案：D。
六、案例分析题：王老吉的产品差异化
历年真题
• 09年
➢简答：简述重点集中战略的弱点
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
第2章：通用竞争战略
第二章：通用竞争战略1三大通用战略总成本领先战略，差异化战略，集中战略1.1总成本领先战略1.1.1根据大规模的高效设施（规模经济），经验积累（经验曲线），管理及控制成本等方法进行战略。
1.1.2五力分析竞争对手：低成本保证企业保底的回报。
新进入者：低成本优势形成的壁垒。
新产品：比竞争对手占据代替品的有利位置。
买方交涉：对于买方的降价要求不会伤及企业根本。
卖方交涉：卖方成本增加不会伤及企业根本，有时间进行调整。
1.1.3要实现总成本领先战略，前期投入较高，对于市场份额有较高的需求。
1.1.4风险技术变化导致失去经验成本。
行业的模仿成本下降。
成本的提升导致企业竞争力下降。
1.2差异化战略1.2.1企业提供被行业认可的独特产品或者服务，如独特的设计或者产品形象（乔布斯时期的苹果），技术实力（华为的自主开发），独特的功能（三一重工），客户服务（海底捞的服务），经销商渠道（京东自营厂储）等。
1.2.2五力分析竞争对手：差别化容易提升消费者的品牌忠诚度，同时不用担心低成本竞争。
新进入者：较高的品牌忠诚度也形成了了较高的进入壁垒。
新产品：品牌忠诚度导致代替品的威胁降低。
买方交涉：因为产品的独特性，导致买方不容易找到代替品，从而买方对价格的敏感度下降。
卖方交涉；差异化形成的高利润率可以让企业有更多的话语权。
1.2.3事实上实施差异化的企业往往如此会放弃低成本，而且不利于企业获得较高的市场份。
额。
1.2.4风险差异化有可能导致产品价格提高，使得潜在用户流失。
随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。
竞争对手的模仿导致差异化缩小。
1.3集中战略1.3.1将企业的目标集中于特定的买方群体（小米发烧友），产品类别（本田和铃木）或者地域城市市场（不同地区商品不同）的战略。
配合低成本以及差异化战略会有更好的效果。
但是不利于企业市场份额的提高。
1.3.2风险目标客户群和整个市场期望的产品或服务之间的差异缩小。
大企业进行市场细分化战略压缩市场份额。
竞争的层次性与可竞争要素差异化战略——基于通用竞争战略缺陷之改进的新竞争战略
般分析技巧 ， 阐述了在不同产业环境中的竞争战 略以及不同的战略决策… 。在《 １ 竞争优势》 一书中， 他 阐述 了企 业可 以选择 和推 行一 种 通 用 竞 争 战 略 以创造 和保 持竞 争优 势 的方 法 ， 提 出了价值 链 的 并 思想［ 。本 文就 《 争 战略 》 竞 争 优势 》 核 ， 竞 和《 的 ｔ ２ 思想 并结合 竞争 战略 理论 的一些 新发展 ， 考察 通 在 用竞 争战略 缺 陷的基 础上 ， 图寻找在 竞争 优势 和 试 竞争 战略之 间更 具逻 辑性 的新竞 争 战略 。
中 图分 类 号 ：２０ 一 文 献 标 识 码 ： Ｆ７ Ａ 文 章 编 号 ：６２ ８５２０ ）２ ０２ ６ １７ —７３ （０ ８０ —０８ —０
探 寻竞 争 优势 的来 源及获 取竞争 优 势 的战略 ， 直 是 战略理 论家 和企 业界 的重要 任务 。迈克 尔 ・ 波 特对此 作 了开创 性 的工作 。在其 经典 论著 《 争 竞 战 略》 ， 提 出了产业 结构分 析 、 中 他 通用竞 争 战略等
维普资讯
第 １卷 第 ２ １ 期 ２０ ０８年 ３月
湖 南科技 大学 学报 （ 会 科学版 ） 社 Ｊｕｎ ｌ ｆ ｕａ ｎ ｅｓｙｏ ｃ ｎｅ＆Ｔ ｃ ｎ ｌ ｙ Ｓ ｃ ｌ ｃ ｎｅＥ ｉ ｎ ｏ ｒａ ｏ ｎ ｎＵ ｉ ｒｉ ｆ ｉ ｃ Ｈ ｖ ｔ Ｓｅ ｅｈ ｏ ｇ （ ｏ ｉ ｉ ｃ ｄ ｉ ） ｏ ａＳ ｅ ｔ ｏ
一
一
通用竞争战略的缺陷
波特 给 出 了三 种颇 受青 睐的通 用竞 争战略 ： 总 成本领先 、 歧立异 、 标 目标 集 聚 。但 回顾 《 争 战 竞 略 》 《 争优 势 》 以发 现 ： 和 竞 可 传统 产 业 组 织理 论 特 别 是哈佛 学派 的“ 构 一行 为 一绩 效 ” 析 范式 是 结 分 通用竞 争 战略 的重要理 论支 撑 ， 市场 结构 化 ” 而“ 是 其 产生 的总 体时代 特征 。由于支 撑理论 的局 限性 、 分析 工具 的片面 性 、 时代 特 征 的变 化 等 ， 用 竞 争 通 战略 的缺 陷 日益 突显 。
上海通用汽车的竞争优势分析及其发展的战略思考
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到北的市场布局。实施该战略规划， 将生产基地建在劳动力成本较上 海低廉的沈阳、 山东等地， 一定程度上降低了企业的人力资源成本。 通 过控制地理位置这个成本驱动因素， 上海通用汽车获得了成本优势。 3、 采用柔性化生产带来的成本优势。 上海通用汽车建立了中国 第一条 具有国际先进水平的柔性化生产线， 涵盖了冲压、 车身拼装、 油漆、 总 装等整车制造环节以及发动机、 变速箱等动力总成制造过程， 实现不 同平台车型的共线生产。上海通用汽车采用了新的生产工艺， 这是重 构企业价值链形式的一种， 企业因此而获得成本优势。 (二)上海通用汽车营梢服务环节竞争优势分析。 多品牌战略带 1、 来的差异化优势。上海通用是中国最早实行多品牌战略的企业， 前 目 拥有凯迪拉克、 别克、 雪佛兰和萨博四大品牌， 形成凯迪拉克 CTS, 凯 迪拉克SRX, 凯迪拉克XLR;别克荣御轿车、 别克君越轿车、 别克君威 轿车、 GL8 商务公务旅行车系列、 别克 别克凯越系列;雪佛兰景程轿 车、 雪佛兰LO 乐风轿车、 VA 雪佛兰乐骋轿车、 雪佛兰赛欧紧凑型轿 车;萨博9- 3 运动型轿车、 9- 3 高档敞蓬轿车、 萨博 萨博9- 5 运动型高 档轿车十八大系列近六十个品种的产品矩阵。 实施多品牌战略使得上 海通用相对于其他企业在营销策略方面更具有独特性， 从而获得了差 异化优势。 、 2 开拓新的广告媒介带来的差异化优势。 上海通用汽车在 传统的广告媒介之外开拓了另一种宣传方式， 即利用地铁上的电视传 媒进行广告活动。 这种广告活动不仅新颖， 而且产品的宣传效果很好， 同时也是其他汽车生产商所未曾 采用的。 上海通用汽车通过开拓新的 广告媒介创造了广告营销的差异化优势， 不仅提高了产品宣传的镶盖 面， 同时使得产品成功地得到了目 标顾客的关注。3、 统一广告语带来 的差异化优势。上海通用汽车拥有四大品牌十八大系列的产品， 其广 告宣传也根据品牌定位的不同有所区分。 不同的产品有不同的市场定 位， 广告宣传也不同， 但针对所有产品， 上海通用在广告中会统一打上 一句广告语“ 上海通用汽车”这样一句广告语不仅加深了消费者 来自 。 对上海通用汽车的印象， 同时将上海通用汽车产品的多样性展现了出 来。统一广告语的营销方式加强子“ 上海通用汽车” 的震撼力， 同时也
基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在市场经济中，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定和实施有效的竞争战略。
基本竞争战略是企业为实现其经营目标而采取的一系列行动和策略。
本文将从以下几个角度探讨基本竞争战略，以期为我国企业提供有益的参考。
二、基本竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而在市场上获得竞争优势。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：通过扩大生产规模，降低单位成本。
（2）成本控制：严格控制各项费用，降低非生产性支出。
（3）技术创新：通过研发新技术、新工艺，提高生产效率。
（4）供应链管理：优化供应链结构，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者独特需求，从而在市场上形成独特的竞争优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品创新：不断推出具有独特功能、外观或品质的产品。
（2）品牌建设：打造具有较高知名度和美誉度的品牌。
（3）服务质量：提供优质的售前、售中、售后服务。
（4）渠道建设：拓展多元化的销售渠道，提高市场覆盖率。
3. 集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，为该市场提供专业化的产品或服务，从而在细分市场中获得竞争优势。
实施集中化战略的企业通常具备以下特点：（1）细分市场：选择具有较高增长潜力的细分市场。
（2）产品定位：针对细分市场，打造具有独特优势的产品。
（3）营销策略：针对细分市场，制定有针对性的营销策略。
（4）服务定制：为细分市场提供个性化的服务。
三、基本竞争战略的实施要点1. 明确企业战略目标企业应根据自身实际情况，确定适合自身的竞争战略。
在制定战略目标时，要充分考虑市场需求、行业竞争态势、企业资源等因素。
2. 优化组织结构为了有效实施竞争战略，企业需要优化组织结构，提高组织效率。
具体措施包括：（1）调整组织架构，明确各部门职责。
同等学力-战略
第四章企业业务层竞争战略第一节基本通用竞争战略一、战略与竞争优势产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
竞争战略考虑的因素：竞争的手段。
目标市场的状态。
二、几种通用竞争战略根据寻求优势的类型和目标市场的特征，可以分为几种通用竞争战略。
（一）低成本领先战略1.实现条件（1）比竞争对手实现更低的成本价格。
（2）能持续降低成本。
2.取得成本优势的方法（1）比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动。
（2）附加从购买者角度看待的价值重构价值链。
控制生产成本的基本方式：①实现规模经济，避免规模不经济；②实现学习和经验曲线效应；③管理主要资源投入的成本；④考虑价值链中各种活动之间的连接；⑤寻求与其他业务单位的共享机会；⑥比较垂直一体化与外包；⑦评估先发者的优势也劣势；⑧控制能力效用的比率；⑨做出正确的战略选择、才却恰当的运作方式。
重构价值链的基本方式：①放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；②利用直接营销的形式；③简化产品设计；④转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；⑤剔除高成本的原材料；⑥将设备放置在更接近与供应商或顾客的地方；⑦放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；⑧核心业务流程的再造。
3.低成本提供者的特征①所有员工参与成本控制的活动；②要有一个促进持续成本降低的计划；③要有详细、严格的预算审查流程和制度。
4.实施低成本战略的最佳时机①价格竞争非常激烈；②产品是标准化的或能从供应商轻易得到；③较低的产品转换成本；④购买者规模大并且具有强大的谈判力；⑤产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。
5.①价格降的过低，限制了企业的盈利率提高；②过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；③这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。
（二）差异化战略1.差异化战略的实质①整合各种差异化的特征，使顾客偏好本企业的产品和服务；②找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；③为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
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通用竞争战略
果断退出不具备核心竞争力的行业
案例背景
通用电气(GE)一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。
GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。
但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子,而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。
GＥ选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。
这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。
选择过程
GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。
以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。
以19８7年GE将民用产品部门（电视机、录像机等)卖给法国汤姆森公司为分界线，GＥ果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其它的业务。
GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。
19４６年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机13３0万台，携带式收音机10７万台，汽车收音机１６1万台。
１951年起,时钟收音机一体机开始上市。
1952年1９3万台,1955年２24万台，196０年２７2万台。
这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体，但几乎都是进口货,台式机大为减少。
只有时钟收音机全是美国制造,其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE生产的。
ＧＥ公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势，因此公司保持着市场领先地位。
70年代后，由于收音机都采用了半导体元件,钟表趋于数字式,作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机，不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。
GＥ公司的生产从1966年的488万台,降到1969年的２50万台，197０年左右被迫停产。
50年代，美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。
黑白电视机的产量1947年接近18万台，19４９年达到３0０万台,1９５0年急剧上升到746万台。
5０年代的产量基本维持在６00－700万台之间。
1949年GE的产品在美国市场上占有8％的份额，居第三位，1９59年上升到第二位。
但70年以后，由于进口产品的大量涌入,以及GE在海外投资策略的失误,导致公司停止了黑白电视机的生产。
GE从5０年代开始推出彩电,1960年达到１2万台，1964年140万台,1９66年猛增到５０１万台,几乎一年翻一番。
但由于7０年代中后期日本等国彩电的进口数量迅速增长，及ＧＥ在彩电生产技术方面创新能力的不足,１98３年开始GE的彩电部门出现亏损,公司着手裁员,实行部门重组。
1９8５年，GE决定除了显像管以外,中止彩电生产,不仅仅是在国内裁员,还关闭了国外的几家生产基地。
案例点评
寸有所长，尺有所短。
有所不为，才能有所为。