附录公司管理人员核心能力模型

核心管理团队绩效管理体系设计报告

核心管理团队绩效管理体系设计报告
第一部分
考
核
考核目的与原则
绩效考核循环
– 通过考核真实反映公司主要管理人员的业绩，
日常运营考核目的激励管理人员积极努力完成年度、月度经营目标，为薪酬的发放、下年（月）度经营目标的制定及管理人员任期结束时是否连任或职务调整提供可靠的依据远景目标和战略
一、月度评价针对除董事长、总经理外的董事会章程规定高管成员进行，采取述职的方式，做为季
度评价的参考
二、季度考核评分＝ KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权重n
说明：1.季度考核只针对除董事长、总经理之外的董事会章程规定高管成员； 2.所有权重总和为100％； 3.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
说明：1.所有权重总和为100％； 2.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
三、年度考核评分＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权重n）＋年度述职评分×权重
说明：1.所有权重总和为100％； 2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整； 3.年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同。
说明：1.所有权重总和合计为100％； 2.月度指标在每月初确定，所有指标的选择可随着公司每月的工作重点不同进行调整，一经确定不得进行调整。
考核重点
Biblioteka 考核形式和方法
主考核人

总经理直接上级
考核时间

当月末或下月初、一个财政年度结束时

岗位胜任力模型评估手册(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)2、公关能力 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)33、业务操作技能 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。

六个盒子模型组织诊断分享

干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。一个人离开家庭，进入公司，必须具备两种品质：一种是对工作的热爱，另一种是对公司的忠诚。
华为没有成功，只是在成长。成功只是一个过程，而不是一个终点。
技术培训主要靠自己努力，而不是依赖于公司提供的资源。管理的本质，就是激发人的欲望。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力
"组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心；张扬雄心、遏制野心是管理者每时每刻都要面对的问题。" "我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。"
"这个世界上唯一不变的就是变化。"
"与新老朋友相交时，都要诚实可靠，避免说大话。要说到做到，不放空炮，做不到宁可不说。" "面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。"
你想要一个新东西吞掉一个老ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ统，你就要奋力呐喊。
自我批评是个人成长的重要途径，也是企业持续发展的一大法宝。让员工与企业利益共享，这不是嘴上说说纸上写写的空头支票，而是实实在在的人民币。
制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。一个管理者是否优秀、他的工作是否卓有成效，取决于他能否集中人才优势，发挥出集体力量。
"最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。" "不舍得拿出地盘来的人不是战略家。"
"我们为理想而奋斗，不为金钱而奋斗。"
"做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。" "干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。"

附录组织评估调研问卷分析

下列的人员统计数据对样本组进行了描述
现职资历： 2 05%一年以下;13 01% 1到3年;13 70% 3年以上到5年;32 88%5年以上到10年;30 14％10年以上;8 22％不详部门：37 67%洗衣机厂;17 12%销售公司;16 44%技术中心;4 11%行政人事部; 4 11% 企业发展部;2 74％财务部; 2 74％国际部;1 37%营销规划部; 1 37%物资公司;0 68%证券部; 0 68%其它;10 96％不详职位：3 42% 公司决策层;9 59% 中层管理人员;14 38% 基层主管人员;31 51%科员;28 77工人;1 37其它;10 96％不详
80%
100%
无意见
不同意
同意
变革管理拥有度支持风格
分析：拥有度和支持的得分之间有一定差距;表明了一个有趣的现象：被访问者对自己的认可大于对领导的认可当问及自己对企业的贡献时拥有度;回答多为肯定；而当问及公司高层领导是否运用有效的管理机制来达到企业目标时支持;回答多为中立这其中的原因是多方面的;可能是领导与员工的沟通没做好;也可能是管理方面确实存在一些不完善等
按部门
3 42% 公司决策层 9 59% 中层管理人员 14 38% 基层主管人员 31 51% 科员 28 77% 工人 1 37% 其它 10 96％不详
按职位
同时;项目小组实施了组织评估调查;从七个层面来对小天鹅股份公司作组织诊断以便为总体组织策略设计提供依据本次调查共发出问卷150份;回收146份有效答卷;回收率为97 3%
组织评估调研问卷设计介绍
进行组织调研问卷有如下的五项益处
作为本次项目中除访谈之外的另一重要数据来源加速对潜在问题的确认和分析帮助建立变革管理计划中的优先级;顺序和方向帮助变革计划的准备提高员工的参与程度

岗位胜任力模型要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的因素组成及等级区分1、知识知识包含两个大的因素，一是学历，即拥有获取相应知识的学习经历；二是专业知识，即执行岗位职责一定掌握的专业方面知识。

包含：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采买知识、环保存理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。

学历级别定义：级别定义★中专及以下★★大专★★★本科★★★★硕士及以上专业知识级别定义：级别定义大体认识某专业知识，对某专业知识的基本看法、基本源理和操作方法有所认识；★基本上能够用其专业知识解决工作中的一般问题；在谈判、交流或平时工作交流中能够用专业术语进行谈话。

掌握某专业知识，系统掌握某专业知识的理论、技术和方法；★★能够用其专业知识解决工作中比较负责的问题。

娴熟掌握某专业知识；★★★能够用其专业知识解决工作中的疑难问题。

★★★★精晓某专业知识，是某专业领域的技术专家或学科带头人。

2、工作技术与综合能力工作技术是指实质操作技术，如配方设计能力、销售能力、设施维修能力等。

综合能力是指工作技术之外的能力。

级别定义显现最基本的、有限的能力；★在充足的帮助下能够展开与此能力有关的事项；能够描绘基本的与该能力有关的看法。

能娴熟、独立进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，达成一般复杂度的事项；★★能够认知在应用该方面能力时可能遇到的潜伏风险和时机；能够在作出决定的时候参照应用自己在该领域的过去经验。

能精晓某一方面的知识、流程或是工具的使用；★★★能够应用该方面能力办理富裕挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队显现该方面的能力。

能被征询建议，解决与该方面能力有关的复杂技术问题；★★★★能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋向及隐含的问题有足够的预示性和洞察力。

3、工作经验工作经验一方面指实质工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求邻近的工作经验。

公司管理增效工作总结6篇

公司管理增效工作总结6篇篇1一、引言过去的一年中，我们公司围绕管理增效的目标，进行了一系列富有成效的改革与实践。

本报告旨在回顾过去一年的管理工作，总结管理增效方面的成果和经验，分析存在的问题，并提出未来的工作规划。

二、工作内容概述1. 优化组织架构，提高管理效率。

2. 强化制度建设，完善管理流程。

3. 推进信息化建设，提升管理智能化水平。

4. 加强团队建设，提升员工综合素质。

5. 深化市场分析，提高决策精确度。

6. 监控风险点，确保企业稳健发展。

三、重点成果1. 成功实施扁平化管理，减少了管理层级，提升了工作效率。

2. 制定了XX余项管理制度，确保企业运营的规范性和高效性。

3. 信息化建设取得显著成效，实现了主要业务流程的信息化覆盖。

4. 完成了员工培训体系的建设，提高了团队整体战斗力。

5. 通过数据分析优化市场策略，提高了市场竞争力。

6. 构建了风险防控体系，有效降低了企业运营风险。

四、遇到的问题及解决方案1. 问题：组织架构调整过程中员工抵触情绪较大。

解决方案：通过内部沟通会议、培训等方式，增强员工对新组织架构的理解和认同。

2. 问题：信息化建设过程中存在技术瓶颈。

解决方案：加大技术研发投入，与外部技术团队开展合作，突破技术难题。

3. 问题：管理制度执行力度不够。

解决方案：强化制度宣传与培训，加大制度执行情况的督查力度，确保制度落地生根。

五、自我评估/反思过去一年，我们在管理增效方面取得了显著成绩，但也存在一些不足。

如在推进信息化建设时，对技术难度的预估不够充分，导致项目推进过程中出现一些困难。

未来，我们需要进一步加强学习，提高对未来挑战的预见能力，确保各项工作顺利进行。

六、未来计划1. 深化组织架构优化，继续提高管理效率。

2. 完善信息化建设，提高智能化水平。

3. 加强制度建设和执行力度，确保企业规范运营。

4. 加大人才培养和引进力度，提升企业核心竞争力。

5. 深化市场分析，开拓新的业务领域。

工艺、设备和人员变更管理规定

工艺、设备和人员变更管理规定（QL MD-## ##--1）第一章总则第一条为消除或减少由于工艺、设备和人员变更引起旳潜在事故隐患, 根据股份公司《工艺、设备和人员变更管理规定》制定本规定。

第二条本规定规范了装置（车间）生产过程中工艺、设备和人员变更旳管理流程、措施及规定。

第三条本规定合用于大庆炼化公司所属炼油、化工、化纤与生产辅助装置工艺、设备和人员旳变更管理。

第四条名词解释:（一）工艺设备变更波及工艺技术、设备设施、工艺参数等超过既有设计范畴旳变化（如压力等级变化、压力报警值变化等）。

（二）微小变更影响较小, 不导致任何工艺、设计参数等旳变化, 但又不是同类替代旳变更, 即“在既有设计范畴内旳变化”。

（三）同类替代符合原设计规格旳更换。

（四）人员变更是指员工岗位发生变化, 涉及永久变动和临时承当有关工作。

体现形式有: 调离、调入、转岗、替岗等。

（五）核心岗位指与风险控制直接有关旳管理、操作、检维修作业等重要岗位。

此类岗位会因人员旳变动而导致岗位经验缺失、岗位操作纯熟限度减少, 也许导致人员伤亡或不可逆旳健康伤害、重大财产损失、严重环境影响等事故。

第二章管理职责第五条公司机动设备处、技术处和人事处等有关职能部门按照“谁主管、谁负责”旳原则执行本规定, 并负责培训、监督与考核。

第六条专业厂负责组织所属生产装置工艺、设备和人员变更管理旳具体实行工作。

第三章管理规定第一节工艺设备变更第七条工艺设备变更范畴涉及:（一）生产能力旳变化。

（二）物料旳变化（涉及成分比例旳变化）。

（三）化学药剂和催化剂旳变化。

（四）设备、设施负荷旳变化。

（五）工艺设备设计根据旳变化。

（六）设备和工具旳变化或改善。

（七）工艺参数旳变化（如温度、流量、压力等）。

（八）安全报警设定值旳变化。

（九）仪表控制系统及逻辑旳变化。

（十）软件系统旳变化。

（十一）安全装置及安全联锁旳变化。

（十二）非原则旳（或临时性旳）维修。

（十三）操作规程旳变化。

干部管理实施办法_图文

二、组织发展处
1.制定、规范公司干部管理体系、制度和流程； 2.负责协调指导各本部、各地区规范干部管理，督促公司干部管理制度的全面落实； 3.负责干部队伍的整体规划，搭建人才梯队建设平台； 4.负责组织储备高管、职能本部储备高级经理（含职能本部经理）的储备规划和储备选拔、评估； 5.负责获得储备高级经理（含）以上资格人员名单的公布； 6.负责公司干部任用管理，起草和发布高管、高级经理、职能本部经理的干部任免文件； 7.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。
储备干部认证合格
率
①定义：考核期内本组织储备干部通过认证的情况；
②计算公式：储备干部认证合格率=考核期内储备干部通过认证人数/考核期内选拔的储备干部总人数*100% ③具体的认证方案另行制定
当月储备率
①定义：考核当月岗位储备数量情况； ②计算公式：当月储备率=（当月现有储备人数-当月岗位空缺人数）/当月岗位编制人数*100% ③按照每个考核干部职位计算
1. 团队建设。负责明确团队的目标，合理分配团队成员的权责，营造一个积极向上的工作氛围，以使内部成员工作热情高涨，工作流畅，团队凝聚力强。 2. 选人用人。根据授权体系，参与相应层级干部的选拔，尽量减少用人失察失误，提高选人用人质量。 3. 梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务，并积极地参与关键岗位干部的储备和培养，保证公司有充足、合格的管理干部。 4. 人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。
，具体可制作专业能力矩阵图。附录2：《各职群高级经理专业能力矩阵图》
干部管理指南—储备干部的管理—选拔标准
1.3 核心价值观
项目
行为导向
首先是一个诚信、正直的人
永远尊重人，信赖团队的力量

基于胜任力模型招聘体系优化设计以A公司为例

基于胜任力模型招聘体系优化设计以A公司为例一、本文概述随着企业竞争的日益激烈，人才招聘已经成为企业获取竞争优势的关键环节。

传统的招聘体系往往注重应聘者的学历、经验和技能等表面特征，而忽视了应聘者潜在的胜任力，导致招聘效果不尽如人意。

基于胜任力模型的招聘体系优化设计成为了当前企业关注的焦点。

本文将以A公司为例，深入探讨基于胜任力模型的招聘体系优化设计的重要性、实施步骤以及预期效果，以期为其他企业提供参考和借鉴。

在概述部分，本文将简要介绍研究背景、目的和意义，阐述基于胜任力模型招聘体系优化的必要性。

同时，将明确本文的研究方法和结构安排，以便读者更好地理解后续内容。

通过对A公司现有招聘体系的分析，本文将指出存在的问题和不足，进而提出基于胜任力模型的招聘体系优化设计方案。

这一方案将重点关注应聘者的胜任力特征，包括知识、技能、自我概念、特质和动机等方面，以提高招聘的针对性和有效性。

本文将致力于构建一个以胜任力为核心的招聘体系，帮助企业更好地识别和选拔具有潜在胜任力的人才，从而提升企业的整体竞争力和绩效表现。

通过A公司的案例分析，本文将为其他企业在招聘体系优化方面提供有益的启示和借鉴。

二、胜任力模型构建我们进行了深入的岗位分析。

通过对A公司各个岗位的职责、工作内容、绩效标准等进行详细梳理，我们明确了各个岗位的核心要求和关键任务。

这为我们后续确定胜任力要素提供了基础。

我们采用了多种方法来确定胜任力要素。

一方面，我们参考了行业内的标准胜任力模型，借鉴了其他成功企业的经验另一方面，我们也通过问卷调查、访谈等方式，收集了A公司内部员工、管理层以及行业专家的意见和建议。

在此基础上，我们确定了包括专业知识、技能、团队合作、创新能力、解决问题能力等在内的多个胜任力要素。

接着，我们对每个胜任力要素进行了详细的定义和描述，明确了各要素的内涵、标准和要求。

这有助于我们后续对候选人的胜任力进行评估和比较。

我们根据A公司的实际情况和战略发展方向，对每个岗位的胜任力模型进行了权重分配。

BCM的四个体系模块

BCM的四个体系模块第一块积木:流程(Process)当灾难发生，业务受到威胁时，通常需要采取一系列关键步骤，及时恢复系统、数据和业务，以减少损失。

这些措施包括以下几点。

◆应急反应:主要指明在灾难发生的第一时间我们应该采取的紧急行动。

例如，怎样发现灾难，怎样向上级有关领导报告，怎样进行人员紧急疏散，怎样召集相关人员进行紧急操作，以减少进一步损失等。

◆评估:主要是为了确定灾难的严重程度，以确定下一步的行动和决策，例如，根据灾难对信息系统的影响，确定是否需要启动后备中心等等。

◆通告:根据评估和决策的结果，按照预先确定的通告条件，正式发出灾难宣告，并通知相应的各有关部门。

◆业务接续:在灾难备份中心进行数据、应用系统、网络系统等恢复的同时，落实员工办公场地和办公关键资源，以实现关键业务的重新运行。

◆过渡期处理:包括完成业务接续后、生产现场恢复前，在后备中心为保持业务连续性所要做的一系列活动。

例如工作秩序的维护、后勤的保障等等。

◆恢复正常:生产现场恢复完成后，过渡期结束，将后备中心的应用、网络、数据重新切换回生产现场，当然也包括工作人员工作场所的回迁。

当然，对不同的灾难、不同的恢复目标以及不同的恢复环境，BCM的流程不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整和决策。

第二块积木:团队(People)人员是BCM流程的执行主体和关键因素。

合理的分工、人选和职责定义有助于BCM的顺利进行。

在应急恢复流程中，可能涉及的人员组成包括领导小组成员、灾难恢复功能操作小组、外部联系人员、恢复工作设施联系人员、保险公司代理人等等。

需要注意的是，涉及到的人员不仅仅是公司的内部人员。

各小组成员的选择非常关键。

不仅要考虑员工的知识和技能，还要考虑员工的经验、性格、家庭住所等因素。

一般来讲，应急小组的负责人还应该具有保持冷静和具有创造性的思维能力。

人选的确定需要和人力资源部、业务部门经理、技术部门经理一起协商。

对BCM人选，要进行不断的维护。

整理齐全_各岗位胜任力模型_评估手册范本

岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (2)一、评估者 (3)二、评估原则 (3)三、评估过程 (3)四、评估管理 (4)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6)1、知识 (6)2、工作技能与综合能力 (6)3、工作经验 (7)4、工作成果（研发、技术序列专用） (8)附录2 岗位胜任力模型要素库 (8)一、专业知识库 (8)1、化工知识 (8)2、专业技术知识 (8)3、产品知识 (9)4、质量管理知识 (9)5、生产管理知识 (9)6、战略知识 (10)7、营销知识 (10)8、财务知识 (10)9、人力资源知识 (11)10、法律知识 (11)11、计算机及信息系统知识 (11)二、工作技能与综合能力要素库 (13)1、弹性与适应 (13)2、公关能力 (13)3、沟通协调 (13)4、关注细节 (14)5、绩效导向 (14)6、激励 (14)7、计划制定 (15)8、计划推行 (15)9、解决问题 (15)10、培养他人 (16)11、前沿追踪 (16)12、全局观念 (16)13、人际交往 (17)14、市场导向 (17)15、市场分析 (17)16、授权 (18)17、团队合作 (18)18、团队整合 (18)19、信息分析 (19)20、学习发展 (19)21、以客户为中心 (19)22、指导与监控 (20)23、制度优化 (20)24、专业化 (21)25、资源整合 (21)26、自我控制 (21)27、执行 (22)28、创新 (22)29、分析判断 (22)30、排除疑难 (23)31、质量导向能力 (23)32、技术应用能力 (23)33、业务操作技能 (24)34、安全导向能力 (24)35、应付突发事件能力 (24)36、策略性推销技能 (24)37、表达能力 (25)三、个性要素库 (25)1、责任心 (25)2、信心 (25)3、组织认同 (26)4、敬业 (26)5、成就导向 (26)6、分析能力 (27)7、概念式思考 (27)8、心理承受力 (27)9、分析判断 (27)10、严谨性 (28)11、人际交往 (28)12、同理心 (28)13、诚信 (29)14、进取心 (29)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。

组织能力的杨三角思维导图

建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁人力资源团队直线主管
从战略思考：思考公司在市场制胜的组织能力是什么在此基础考虑如何建设组织能力三支柱最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力
案例分析
海底捞格兰仕京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺案例：GE
需要避免的错误
规划阶段评估阶段

企业战略地图绘制

产品/服务特征
客户价值主张
选择功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应生产分销服务风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户获得客户保留客户发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成本
增加客户数量

2023最新公司员工手册完整版

2023最新公司员工手册完整版员工手册篇1欢迎您加入__，共同参与公司未来的发展，在此谨祝您工作愉快!__过去的每一点成就，都有赖于__职员的努力。

__明天的每一个进步，从今天开始，都与您的努力密切相关。

欢迎您成为邵阳__物业管理有限公司的一员，公司的利益与您的利益息息相关，请您在入职时熟悉本手册。

良好有序的工作环境是现代企业生存和发展的前提，科学完善的管理体制是企业走向成功的保证。

我们编印本手册，旨在明确公司的经营机制和管理制度，规范公司员工的工作行为准则，保障公司正常的运作管理，维护个人权利，从而从整体上维护公司利益，帮助您更快地融入团队，愉快地开展工作。

手册内容适用于经__物业管理有限公司行政人事部批准录用的所有职员，所称"公司"(或"__")均指__物业管理有限公司，包括总部及所有下属项目处。

如果您在阅读或执行中有任何的疑问，请与我们或您的上司、行政人事部的同事联系。

我们都很乐意解答您的疑惑，并和您坦诚地进行讨论和交流。

员工手册篇2第一、“员工形象准则”一、形象意识员工必须具备强烈的形象意识，从基本做起，塑造良好形象，公司员工礼仪手册范本。

二、员工仪容、仪表、着装要求员工衣着应当符合金融机构形象及部门形象。

原则上，员工穿着及修饰应稳重大方、整齐清爽、干净利落，周一至周日工作时间一律统一穿着公司制服。

以下条款供参考：(一)员工衣着要求得体、协调、整洁、悦目;(二)上衣、裤子等最好相配，衣服平整，符合时节;(三)西装左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，禁止两手下垂插入下口袋中;(四)男士长袖衬衫要塞在裤腰内，袖子最好不卷起，长裤有腰攀，应穿上腰带或背带，头型为短平头;(五)女士宜化淡妆，勿戴过多头饰，裙装应配过膝长袜，领口过低过短的衣服不宜穿着。

三、社交、谈吐(一)在与他人交谈中，请讲普通话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不要言语纠缠不休或语带讽刺，更勿出言不逊，恶语伤人;(二)与客户交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确，业务之外，注意话题健康、客观;采用迎送礼节，主动端茶送水。

如何使用SWOT分析来评估一个公司的领导力

如何使用SWOT分析来评估一个公司的领导力报告模板一、引言1.1 背景介绍1.2 目的和重要性1.3 报告结构概述二、SWOT分析介绍2.1 SWOT分析定义2.2 SWOT分析的意义2.3 SWOT分析的基本原则三、领导力评估的重要性3.1 领导力的定义3.2 领导力对公司绩效的影响3.3 领导力评估的目的四、使用SWOT分析评估公司领导力4.1 优势（Strengths）4.1.1 公司核心能力4.1.2 领导者的特点和优势4.1.3 公司在行业中的竞争优势4.2 劣势（Weaknesses）4.2.1 公司存在的挑战和问题4.2.2 领导者的不足和缺陷4.2.3 公司面临的市场压力和竞争劣势4.3 机会（Opportunities）4.3.1 行业发展趋势和市场机会4.3.2 公司可以利用的新兴技术和市场领域4.4 威胁（Threats）4.4.1 竞争对手的威胁和市场风险4.4.2 过度依赖某一业务或客户带来的风险4.4.3 领导者的个人挑战和不确定因素五、结论与建议5.1 根据SWOT分析的结果总结领导力评估5.2 为提升领导力给出简要建议5.3 面对威胁和挑战，提出相应策略六、实施和监控6.1 实施建议的步骤和计划6.2 监控与评估领导力改善的指标七、总结7.1 报告的主要发现和结论7.2 对未来领导力评估的展望附录：附录A：SWOT分析表格附录B：公司领导力评估调查问卷注意事项：- 请在各个章节中充实描述SWOT分析方法、领导力评估的重要性和实施过程中的注意事项。

- 使用清晰的标题和子标题来组织报告，以保持逻辑清晰和信息流畅。

- 在撰写报告时，尽量提供实际案例或相关数据来支持结论和建议。

- 在附录中，可以附上一个完整的SWOT分析表格以及公司领导力评估的调查问卷，供读者参考。

管理者必备咨询工具-管理咨询方法可编辑全文

明确问题的内容
明确问题的方法
• 沟通 • 问题的初步诊断
明确问题的范围
• 客户提出问题是真正的问题。
• 客户提出问题不是真正的问题。
• 客户提出的一系列问题，有的是真正需要解决的，有的不是或者只是次要问题。
在咨询项目中对问题范围的确定，就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。
新进入者的力量
进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。
一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面： 1. 确认相关的竞争对手。 2. 建立竞争对手档案。 3. 竞争对手比较和地位分析。
替代品的力量
望达到的位置
明确问题
明确问题的意义
明确问题的主人
为企业提供咨询服务时，必须确保所解决的问题是真正的问题（它可能不是先前客户提出的问题）。最明智的做法是：从整体的战略分析开始，对企业的产品、所在行业、客户的需求有大致的了解。同时，确保关注于那些亟待解决的问题。
确定咨询项目的受益者和有决定权的人。
管理顾问的发展历史
•1870 - 第一次世界大战
•提高生产率 •阿瑟.李特 •泰勒
•第一次世界大战 – 60 年代 •组织，人的因素，运筹 •爱德华.德明 •1926麦肯锡 •1937科尔尼 •1946波士顿
•60 – 80 年
代 •市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理 •1973贝恩
具有创意的解决方案的形成
明显
创新
荒谬
头脑风暴（Brian Storming）可有效地帮助产生各种想法