企业大学各类管理人员胜任力模型
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
管理人员通用胜任力模型
管理类工作是"工作胜任特征评价"（Job Competency Assessment, JCA）方法所研究的最大的工作类别。
由于管理类工作十分普遍而旦重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础，包括各种等级的工作（从第一线主管至总经理）、务种部门（生产制造、市场、销售、人力资源、教育等），以及各种环境（企业、军事、教育、保健、金融服务等）。
一般管理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与环境下的特质。
该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作。
注：每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列，频率最高或最重要的首先列神击与影响力（IMP）皱好的管理占会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：•关注个人的影响力，努力建在个人信用，或让他人肘自己保留特定的印象「•考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响。
有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
.杰出的主管经常使用各种不同的技巧宜接说服F«：•使用资料或其他信息•指出他人的优点•使用具体的范例、视觉辅助材料或示范•通过道理或逻辑来解释•通过不同的技巧来说服成就导向（ACII）成就导向指为自己及所管理的组织设立目标，提高工作效率和绩效的动机与感务由丁管理在的I：作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下福,还包括对权力的需求“具体表现为：•经常评彷白（2、团队或卜属的工作结果，思考评估方式，与下属讨论这些评估方式是否适当.•寻找更好、更快和更有效率的方法来做申矿• 设定明确的、具有挑战性的目标•激发下属潜能3..团队合作（TW）团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征，主要应现为：•寻求他人的意见，鼓励下属参与会影响到他们的事务中一•肯定团队、认可团队的努力，及时鼓励并合理授权。
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总在现代职场中，不同岗位有着不同的工作要求和能力需求。
为了更好地评估员工的胜任力，并以此为依据进行人才选拔和培养，许多组织和企业开发了各个岗位胜任力模型。
这些模型旨在梳理岗位的关键职责和所需的核心能力，以帮助员工了解并提升自己在职业发展中的胜任度。
以下是几个常见的各个岗位胜任力模型的汇总。
一、销售岗位胜任力模型销售岗位在公司中扮演着至关重要的角色，他们直接负责产品或服务的推销和销售。
销售岗位胜任力模型通常将以下几个方面纳入考察范畴：1. 销售技巧：包括沟通能力、表达能力、谈判技巧等，用于与客户建立良好的关系、突显产品特点和推动销售。
2. 产品知识：销售人员需要具备全面的产品知识，并能够清晰地向客户介绍产品的特性、优势和使用方法。
3. 客户服务意识：销售人员应以客户为中心，提供优质的售前售后服务，保持良好的客户关系。
4. 目标导向：销售岗位需要有较强的目标驱动能力，能够制定销售计划并根据实际情况进行调整，最终实现个人和团队销售目标。
二、人力资源岗位胜任力模型人力资源岗位负责组织人力资源管理工作，包括招聘、培训、薪酬福利等方面。
人力资源岗位胜任力模型主要关注以下几个方面：1. 招聘能力：人力资源专员需要具备良好的招聘技巧，能够理解并满足不同岗位的需求，筛选出合适的人才。
2. 培训与发展：人力资源岗位需要具备培训和发展员工的能力，能够根据公司战略和员工需求，制定培训计划和发展路径。
3. 组织与沟通能力：人力资源岗位需要具备良好的组织和沟通能力，能够与各部门紧密合作，保持信息畅通，解决员工问题。
4. 法律法规意识：人力资源岗位需了解劳动法律法规，并能够合规操作，确保公司人力资源管理工作的合规性。
三、技术岗位胜任力模型技术岗位一直是企业中不可或缺的一部分，技术人员需要具备相应的专业知识和技术技能。
技术岗位胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识：技术岗位要求员工具备良好的专业知识储备，包括技术理论、操作流程和系统应用等。
企业管理人员的通用胜任特征素质模型
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
胜任力模型基本框架
胜任力模型基本框架胜任力模型是管理领域使用的一种工具，主要用于评估某个人在某个职位中是否胜任。
这个模型包含了多个维度和指标，用于评估候选人的能力和素质，从而确定是否符合职位的要求。
以下是胜任力模型的基本框架：1.绩效标准和职位要求第一步是为该职位明确绩效标准和职位要求。
这包括明确职位的工作内容，业务目标和预期成果。
只有清楚了解这些要求，才能确定一个人是否适合该职位。
2.维度和指标根据职位要求，确定职位的维度和指标。
维度是一个职位下的分类，例如技能、知识、经验、领导力、团队合作等。
指标是每个维度下的具体能力要求，例如在技能维度，可能包含技术知识、技能应用、技能创新等指标。
3.评估方式和工具确定根据维度和指标进行评估的方式和工具。
评估方式包括面试、测试、考核和实际工作演示等。
工具包括编制问题或测试问题和考核表格，以便根据维度和指标对应进行评估。
4.评估程序根据维度和指标设置评估程序。
这个程序应该考虑所有的维度和指标，确保每个指标都被考虑到。
这个程序应该是一系列任务的集合，包括面试、测试、考核和实际工作演示。
5.胜任水平定义定义每个维度和指标的胜任水平，以便评估等级和评估结果。
这个水平应该有明确的定义，以便评估程序的每个阶段都能正确识别胜任程度。
6.评估结果和决策根据评估程序得出评估结果，以便聘用决策和培训规划。
评估结果应该是每个维度和指标的分数和总分数，以及对应的胜任程度等级。
以上就是胜任力模型的基本框架，通过这个模型，企业可以更加客观地评估员工胜任程度，从而减少不适合该职位的人进入组织，提高组织绩效。
企业大学各类管理人员胜任力模型
企业大学各类管理人员胜任力模型第一篇：企业大学各类管理人员胜任力模型企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。
她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。
她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。
2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。
结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：1.基础能力。
这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。
比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。
是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。
比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。
3.核心能力。
即履行企业内各级岗位职责的重要技能。
它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。
比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。
4.管理能力。
这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。
如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。
培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。
在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。
因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
企业管理者胜任力模型
胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进
行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。
第五步 验证胜任特征模型
方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访
谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第 二个效标样本，考察“交叉效度”； 方法二 用胜任特征模型评价工具确认第二批样本 的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；
5、工作功能/任务分析 6、直接观察。
目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview
第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功 或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们
谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及
方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。
通过对从各种途径和方法获得的数据进
行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜
任特征。两个或多个受过训练的分析员对优
秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各 种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复 杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动 机、人格、技能等方面特征的区别。
编码与建立模型的过程
第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹 配的动机、概念和行为进行编码； 第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些
高层管理者
胜任特征模型的评价研究
The Studies of The Competencies Model of Senior Enterprises Managers
定义
(Definition)
胜任特征(Competence)指 “和参照效标 (合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征，因果关联和效标参照。
各岗位胜任力模型
素质维度
核心 能力
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力
专业 能力
项目管理知 识
装饰工程管 理或工程设 计知识
成本管理知 识
材料知识
专家级 专家级
高级 高级
风险防范能力
计划组织能力
专业 素质
项目管理能力 任务分配能力
风险防范能力
人才培养能力
第19页
激励能力
等级 高级 高级 高级 高级
能力素质等级描述总经理助理胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向高级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级专业能力装饰工程管理或工程设计知识中级企业管理知专家级战略管理知高级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力高级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力高级专业素质团队管理能力高级督导能力高级影响力高级风险防范能力中级战略制定能力高级计划组织能力高级企业文化建设能力高级总经理助理胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策高级推动执行高级团队管理高级自我管理高级企管经理胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级专业能力人力资源管理知识专家级企业管理知专家级行政管理知高级劳动经济管理知识高级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力高级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力中级专业素质人才培养能力专家级督导能力高级展望力高级组织协调能力高级谈判能力高级团队管理能力高级第10页企管部经理胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策中级推动执行高级团队管理高级自我管理高级第11页财务经理胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新高级专业能力财务知识专家级工程设计管理知识初级成本管理知高级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力中级成就导向高级个人驱动能力高级专业学习能力中级专业素质控制能力高级分析判断能力高级风险防范能力高级第12页财务部经理胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策中级推动执行高级团队管理中级自我管理中级第13页人事主管胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新中级专业能力人事管理知中级管理知识中级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力中级成就导向中级个人驱动能力中级专业学习能力中级专业素质督导能力中级人才培养能力中级人际理解力中级沟通力高级展望力高级亲和力高级第14页人事主管胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策初级推动执行高级团队管理中级自我管理高级第15页行政主管胜任力模型素质维度能力素质等级核心素质客户导向中级团队协作高级勤奋踏实高级稳健创新中级专业能力行政管理知中级素质维度能力素质等级核心能力沟通能力中级成就导向中级个人驱动能力中级专业学习能力中级专业素质积极主动性高级个人驱动能力高级第16页行政主管胜任力模型素质维度能力素质等级管理能力分析决策中级推动执行
各类岗位胜任力模型
各类岗位胜任力模型
各类岗位胜任力模型是用来评估员工在特定岗位上所需技能、知识和能力的工具。
以下是几种常见的岗位胜任力模型：
1. 技能模型：将岗位所需的特定技能和能力划分为不同的层级，例如初级、中级和高级。
这个模型可以帮助公司在招聘、培训和绩效评估过程中更好地匹配员工的技能与岗位需求。
2. 知识模型：将岗位所需的专业知识和学术背景划分为不同层级。
这个模型可以帮助公司确定员工在特定领域的知识水平，以便在招聘和培训过程中作出更明智的决策。
3. 能力模型：将岗位所需的基本能力（如沟通能力、领导能力、问题解决能力等）和特定技能（如编程、销售技巧等）划分为不同的层级。
这个模型可以帮助公司评估员工在特定岗位上的能力表现，并为员工提供个性化的发展计划。
4. 职业发展模型：针对特定职业领域，将需要的技能、知识和能力分为不同的层级，并提供职业发展路径。
这个模型可以帮助员工了解在特定职业领域中的职业发展机会，以及如何通过培训和学习来提升自己的能力。
这些模型的目的是帮助公司衡量员工在特定岗位上的胜任度，并为员工提供发展和提升的机会。
通过使用这些模型，公司可以更好地了解员工的潜力和发展方向，同时也可以更精确地匹配员工的技能和岗位需求。
管理岗位胜任力模型
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
等级描述
典型行为
设立明确的目标，团队内所有员
管理人员职业能力要求
主管 高级主管 副经理
激发动力 1
2
2
学习与进取 1
1
2
管理能力 组织发展 1
2
2
追求卓越 1
1
2
高瞻远瞩 1
1
2
经理 高级经理 总监
2
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
3
3
6
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
22种胜任力模型 2级
22种胜任力模型 2级胜任力模型是指按照企业要求的工作职能和能力要求，对员工的基本素质进行定义和划分，并据此确定能力标准和培训方案的一种工具和方法。
本文所介绍的是目前常用的22种胜任力模型。
1. 全球领导力模型全球领导力模型将领导力分为：结果导向、战略导向、人际导向、个人导向四个维度，并要求领导者具备22项胜任力。
2. 奥德里奇职能建模奥德里奇职能建模将工作职能划分成12个方面，包括: 技能、知识、态度三个领域，每个领域分为四个方面。
该模型的主要特点是职能全面明确，细化程度高。
3. 杰布教育胜任力模型杰布教育胜任力模型将职场能力划分为两个层次，分别为核心能力和附加能力。
其中核心能力包括5个方面：通信能力、决策能力、团队合作能力、创新能力、领导能力；附加能力则包括：计划管理能力、财务管理能力、时间管理能力等。
4. 外企人才胜任力框架外企人才胜任力框架将能力分为思考力、人际关系能力、管理能力、领导能力四个层次，并根据职位要求和等级要求，明确了各个层次的胜任力标准。
5. 霍纳会计师事务所职能建模霍纳会计师事务所职能建模将企业整体职能划分成四个方面：业务过程、沟通、管理和专业知识，并将其再次细分，共有18个方面。
6. 伦敦金融城人才胜任力模型伦敦金融城人才胜任力模型将职场能力划分成10个领域，并分别对初级、中级、高级职位要求胜任力进行描述。
7. 瑞银银行胜任力模型瑞银银行胜任力模型将能力划分为专业知识、技能、人际关系、领导力四个维度，并指出每个维度下的核心胜任力。
8. 安永大会计师胜任力模型安永大会计师胜任力模型将能力划分为专业知识、技能和行为三个领域，并明确了各个领域下的胜任力标准。
9. 高德学院胜任力模型高德学院胜任力模型将职场能力划分为工作能力、人际关系能力、自我管理能力三个方面，并分别对应分别定义了18个胜任力维度。
10. 公共部门职能建模公共部门职能建模将职位要求划分为7个层次，并分别设置了12个方面的胜任力标准。
管理人员的核心胜任力模型
二、领导的能力
先锋顾问
授权就是能够识别有能力、有意愿的员工，让他们承 担更大的责任。
二、领导的能力
指导就是能够针对员工目前的能力，进行辅导和培训， 让他们提升到一个新的水平。
先锋顾问
三、管理能力
决策和分析的能力，就是做正确的事情和正确的做 事。
先锋顾问
ห้องสมุดไป่ตู้
三、管理能力
先锋顾问
计划与组织，能够为组织制定工作计划，并且安排 合适的人去做
先锋顾问
一、人际关系的能力。
业务伙伴关系，就是能否和下属、领导、供应商、 客户等等建立起合作关系。
先锋顾问
二、领导的能力
先锋顾问
团队发展需要管理者能够为团队制定发展的方向，即 宏伟的蓝图或远景目标，能够激励团队形成凝聚力和 团结互助的气氛。
二、领导的能力
领导变革就是能够敏锐的感受到外界的变化，对企业 管理、市场等等各个方面，进行变革。
三、管理能力
问题解决，发现问题和解决问题的能力。
先锋顾问
管理人员的核心胜任力模型
先锋顾问
一、人际关系的能力。
客户导向就是时时刻刻能够站在客户的角度考虑公司 的问题，公司的外部客户和内部客户（自己工作下一 道工序的部门）的体验是否放到第一位，做为每一个 先锋顾问 管理者，都应该时时刻刻意识到。
一、人际关系的能力。
沟通能力，是建设和维护人际关系的重要能力。
浅谈胜任力模型
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
创新学习：自主学习，寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 习惯运用现有的方法与步骤
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
1.定义绩效标准 2.选取分析样本 3.获取胜任能力的数据 4.建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
31 确定职位的主要职责 2 描述职责涵盖的工作内容
3 每项内容体现的工作行为
4 汇总行为形成能力描述
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资 源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（ 如英语读写能力、计算机操作能力）； 角色定位——对职业的预期, 想做些什么 价值观——对周围事物重要性的认识（ 如认为赚钱是最重要的）； 自我认识——对自己的认识和看法（如 认为自己是某一领域的权威）； 品质——持续而稳定的行为特征； 动机——决定外显行为的内在稳定的想 法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉） 。
• 3.其他胜任力模型
• 除了一般的胜任力模型外, 还有针对行业、层级、职 能的胜任力模型, 如经理人胜任力模型, 就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说: 为相应岗位在招 聘与选拔、培训与开发、绩效 评估与综合胜任力测评、薪酬 管理、职业生涯管理等人力资 源管理工作上提供参考信息。
胜任力通用“五力”模型
评价 结果
备注
必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
2
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征， 那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范 明 畴，而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
要收集、分析信 息，并作出决策。
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
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企业大学各类人员胜任力模型
来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun
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【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业
8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。
她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值
得学习。
她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。
2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院
长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。
结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：
1.基础能力。
这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。
比如人际
交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。
是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、
各个岗位的不同而有所差异。
比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。
3.核心能力。
即履行企业各级岗位职责的重要技能。
它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能
在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。
比如积极主动、以终为始、要事第
一、双赢互利等。
4.管理能力。
这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。
如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。
培训专员：做到位
刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。
在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。
因为无论
是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。
培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结
越多，也就越熟练。
实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。
所以，我当时
的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。
”
在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。
对应这四个层次，我们的绩效结果分
别是半成品、成品、精品和极品。
于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。
当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托
事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。
培训主任：强专业
到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。
当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深
挖和方案的设计，并交付精品。
这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。
在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理
他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。
唯有此，才能打造高效的团队。
没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。
培训经理：上水平
在培训经理层面，关键词是“上水平”。
同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢？当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。
开展工作时，一定要有成本意识，
同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。
在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么？”“我还能为团队贡献更多吗？”我称之为“双价值法”。
人生，付出才能杰出，承担才会成长。
或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世
界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。
期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面
负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了
自我成长。
培训总监：思维突破
这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。
也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。
我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公
司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门（尤其是销售部门）的“业务合作伙
伴”。
在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。
甚至，在构想“五一”“十
一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的
经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做
法。
正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。
作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时
候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。
于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，
并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么？”“我今天需要改进的三点是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有则改之，无则加勉。
生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。
正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。
在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。
学习与发展高级经理的工作哲学
由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、
同级、外部客户的关系。
同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与
组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。
这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：
1. 用价值10000元的付出和职业风去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来；
2. 用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度；
3. 用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。
4. 无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。
工作和公司都是有记忆的。
现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。
所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。
当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。
企业大学执行院长：正向修炼
其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。
因为无论是担任企业大学的执行院长，
还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士
的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。
名师指点可能就是人生转折点。
在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。
因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪
一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。
所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗？”“其实我在公司里赚了什么？”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做
了什么？”
正如开复老师所言，一个世界有你，一个世界没有你，让这二者之间最大的不同，是你在中间创
造的价值。
我始终坚信：追求卓越，成功与幸福自然如影随形。
推动我们向前的，不是苦难，而
是梦想！过一种我们自己想要的生活，做一个许多年后值得回忆的人，因为我们都能持续地正向职场修炼，成就幸福人生。
《培训》。