行政部成本控制指南

行政部成本控制指南
行政部成本控制指南

行政办公节约指南

为了控制非生产性开支,提倡建设节约型社会,减少行政费用支出,特制定本指南。

一、用电

1、白天一律关闭照明工具,并将南北窗帘全部打开,因阴雨天气室内没有光线时,可开启部分照明灯;

2、夏季室外温度超过30℃时方可开启空调,应将空调温度维持在23-26摄氏度范围内;

3、办公室内的温度在空调关闭后将持续一段时间。下班前30分钟关闭空调;

4、电脑、打印机、复印机不用时应关闭显示器和电源;

5、下班后,不加班人员在离开办公室时应将室内所有电脑、打复印机、空调、吹水机以及其他电器产品的电源关闭。

6、多用楼梯,善用电梯,上五楼下四楼时禁止使用电梯;

二、饮水、用水

1、公司内部人员统一饮用桶装水,杜绝使用瓶装水;

2、应用水应按需要量接应,杜绝用桶装水洗杯了、饭盒和现象;

2、洗手、洗刷东西时应尽量用小水流,洗刷结束后,应随手关闭水龙头。

三、办公用品

1、单位内部尽量采用无纸化办公,利用电子邮箱传递文件,减少文件打印;

2、所有文件直接在电脑上起草、拷贝、审阅、修改,最后一次性打印成稿;

3、打印文件时应根据需要排版,适当将字体缩小,两边的空白处缩窄;

4、文件打印和复印,除确实不能双面打印、复印时,其他一律实行双面打印、复印;

5、所有办公人员在使用复印机时,应掌握好复印机的功能和使用方法,杜绝因错误使用而造成纸张浪费;

6、节约使用纸张、信笺、笔记本、记账簿和笔芯,在确实需要的情况下才允许更换;

7、采取“以旧换新”领用制度,例如:胶棒、笔等拿着用完的壳来领用新的物品。避免重复领取,多次领取。

8、定期对电脑进行清理,扫毒,延长电脑使用寿命。

9、定期对饮水机、冰臬进行清洗、维护;

四、物品采购

1、各部门申请采购非常备物品时,需备注物品详细要求;

2、需要从电商采购物品时,请提前从各电商网站查找好所需物品,进行对比,选择性价比高的产品,同请购单及产品链接发送购行政采购人员;

五、电话通讯

1、员工不得随意使用公司电话进行聊天,拨打私人电话;

2、合理使用电话,根据工作需要,尽量做做言简意赅,长话短说,从而缩短通话时长;

3、公司内部员工进行工作交流沟通,使用内线进行工作;

六、减少车辆使用费

1、尽量合并用车,减少单独用车。

2、杜绝出现一天出现同一条路线的状况;

3、外出时应选择公共汽车、地铁等交通工具出行。

七、出差车、机票,住宿

1、各部门需出差时,应提前几出制定出差计划,并提前申请购票;

2、出差人员应选择价格优惠、快捷航班或车次,飞机票应选择价格优惠的航班;

3、出差住宿时,应选择性价格较高的酒店,同时两人一同出差时,应选择合住一间房(出差单男单女情况除外)。

八、礼品采购及申请

1、与直销商进行购买,降低买成三。

2、采购礼品时,应选择实用物品;

成本管理手册

ORACLE成本管理系统版本11I 操作手册

基本设置设置步骤清单 步骤号必需步骤AIW 参 考 步骤 1 必需设置成本管理系统配置文件选项CST 步骤 2 必需设置成本管理系统安全保护功能CST 步骤 3 必需定义成本类型CST 步骤 4 可选定义活动和活动成本CST 步骤 5 必需定义物料子要素CST 步骤 6 可选定义制造费用CST 步骤 7 可选定义物料间接费用默认值CST 步骤 8 可选定义类别帐户CST 步骤 9 可选将 WIP 工单类型与类别帐户关联CST 成本类型是唯一由名称标识的成本集。系统为您预定义了两种成本类型:冻结(用于标准成本)和平均。您可以定义和更新无限多个附加的模拟或未实施的成本类型。每种成本类型均具有其自身的成本控制集。 设置->成本类型 1. 定位至“成本类型”窗口。 2. 输入成本类型名称。 3. 选择默认成本类型。 默认值反映了当前组织的成本计算方法,标准成本计算为“冻结”,平均成本计算为“平均”。 4. 选择要使成本类型失效的日期。您无法使“冻结”或“平均”成本类型失效。

5. 指明成本类型是否为与其它组织共享的多组织成本类型。 注:如果已禁用此选项,则此成本类型名称只可用于创建它的库存组织。如果启用了 此选项,则只能共享成本类型名称,而非成本。 6. 指明是否允许更新此成本类型。 如果“允许更新”设置为已启用(默认值),您可以执行诸如成批编辑、复制成本信息、 成本累计和成本更新之类的流程来更改此成本类型。要冻结此成本类型中的成本信息, 请禁用“允许更新”。即使不允许更新,您也可以使用此成本类型来报告、查询和更新“冻 结”成本。 7. 指明此成本类型是否可用于Oracle Engineering。 8. 选择累计选项: 指明在累计此成本类型的成本时是否包括组件产出率的结果。 指明是否为所累计的物料保存物料清单结构快照。此操作可以创建替代清单。(只有 在安装了Oracle Bills of Material 时才适用。)Oracle 建议您使用替代指示符来达到 维护累计物料清单快照的特定目的。 如果启用了物料清单快照,您必须选择一个替代名称。这样,即使更改了主要清单, 您也可以运行替代清单的“多级物料清单成本”报表。 9. 选择上一层累计选项。这些选项可以确定累计生成的信息量。(它们并不影响总单 位成本。)如果禁用所有选项,则累计将为所有上一层成本生成一个记录,并将总成 本存储在物料成本要素中。您可以看到下列选项: 要素:指明按成本要素列出的详细成本信息保留在上一层。如果已禁用此选项,则所 有上一层成本均将存储在物料成本要素中。 子要素:指明是否跟踪上一层的子要素成本。如果已禁用此选项,则所有上一层信息 均不会参考此子要素。 注:对于要冻结的成本类型,您至少应保留成本要素和子要素的详细资料。 活动:指明是否跟踪上一层的活动成本。如果已禁用此选项,则所有上一层信息均不 会参考此活动。 工序:指明是否跟踪上一层的工序成本。如果已禁用此选项,则所有上一层信息均不 会参考此工序。 定义活动和活动成本 定义活动、活动比率信息以及活动和成本类型关联。依据采购或制造该物料所支出的 费用而不是按直接成本的百分比或每个物料的金额,来按活动分配物料的间接制造成 本。 活动是指消耗成本和时间的流程或过程。除成本要素和子要素外,成本还可能与活动 关联。活动可能与制造物料直接相关,如运行时间或设置时间;也可能是间接相关, 如生成采购订单、工资单和工程等活动。基于活动的成本核算目标是正确地标识产品 成本,尤其是间接制造成本。 设置->活动

工程管理部成本管理制度手册

X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料,WORD文档,可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日

目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................

EAS操作成本操作手册

房地产成本管理系统 用户操作手册 1、前言 1.1手册说明 本手册是房地产“合同管理”和“成本管理”的操作说明。 1.2术语对照说明

合同结算对每份合同在合同执行结束之时要确认 结算金额; 成本拆分成本的确认分摊过程,包括合同拆分、 变更拆分和结算拆分; 工程项目即房地产工程系统的开发项目,用以建 立目标成本、归集实际成本,进行报表 分析,进行成本控制,是最核心的基础 资料之一。 工程项目分期某个项目分期开发,则进行工程项目分 期处理; 工程项目综合期分期开发项目一般来说存在跨期合同, 则单独设“综合”期来处理; 产品类型产品类型是核心基础资料之一,在一个 开发项目中如果有高层、多层、别墅等 存在,我们就将之称呼为“产品类型” (有些公司也称呼为业态); 成本科目用以收集、分配工程项目的每笔支出, 并在此基础上做出统计和分析,实现对 工程成本最有效的管理和控制; 2、合同管理 2.1合同订立 2.1.1直接合同订立 ?系统操作: ?从菜单进入[合同录入]新增界面,选中工程项目以及合同类型,再【新增】;第一步:合同录入(操作人:合同主办人); 2.1.1-1 [合同录入]菜单

2.1.1-2 [合同录入]新增 2.1.1-3 [合同-新增]编辑界面 注:录入必录项和相关信息后,【保存】并【提交】(如果确定信息无误,也可以直接提交);

合同编号按照建发集团合同管理办法规定的编码规则录入 合同性质1)直接合同:签订的一般的合同都属于此种性质; 2)补充合同:对直接合同的补充; 3)三方合同:如果该合同有第三方,则丙方信息为必须录入。责任部门选择该合同的责任归属部门,直接影响后续合同付款计划的制定过程 原币金额录入合同签订金额(合同必须有合同价格) 合同详细信息录入选择某类合同的主要条款信息 变更提示比例当累计变更金额占合同金额的比例超过该比例时提示 付款提示比例当累计付款申请金额占合同金额的比例超过该比例时提示 附件正文管理可以对某个合同挂接附件或者正文,以供查询之用 2.1.1-4 合同审批界面 注:未上审批流时,合同审批界面同[合同录入]界面,【审批】按钮在工具栏 注:审批过的合同可以通过【反审批】来取消审批 合同修订: 2.1.1-5 [合同修订]菜单界面

项目成本管理制度16746

项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作,提高成本管理水平,降低项目施工成本,提高经济效益,按照国家有关法律、法规、公司有关文件,制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准,财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付,并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测,编制项目成本计划,进行项目成本控制、核算和分析,根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施,进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 (一)人员组成:各项目经理为本项目成本管理小组组长,预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。 (二)职责分工: 财务部:按计划口径正确、及时归集成本费用,并按计划控制成本支出,编制与成本计划结构相一致的成本报表;

负责资金收付款管理工作,根据月度成本计划编制月度资金计划,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。 经营部:负责成本计划、核算、控制的组织工作,结合财务部相关数据负责编制项目成本预测,根据计划监控成本,协助做好成本分析;准确理解合同条款,管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作,按合同条款或变更单及时收集变更资料;负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作;按合同正确统计已完成工程量可计量收入,按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测(成本红线) 通过施工成本预测,可以在满足项目主体和本企业要求的前提下,选择成本低,效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析,比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本(单位成本),预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度,预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 (一)成本计划的编制

公司企业成本控制资料全

成本控制资料 正像管理业界人们说的那样,魔鬼出在细节。“节俭”管理的细节控制应该是经济危机时刻企业应对的必杀技 我们发现,那些奉守低成本战略的企业,通常都练就了“低价”必杀技,虽然公司财大气粗,但往往具有同一种组织意识——“节俭”。 尽管“节俭”也是中国人的传统美德,但遗憾的是,这种美德常常只在个人和家庭中出现。中小企业虽然在付给员工的工资上控制甚严,但是在存在重大浪费的领域——比如源自流程的优化和控制上却造忽略,特别是制造业。 一个人做到节俭也许并不难,但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为,则是管理的挑战。我们试图通过百安居的营运成本控制来剖析这种组织行为的形成。 百安居(B&Q)隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团,该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团,其企业规模居全球第三,欧洲第一。百安居从1998年进入中国内地至今已开设了18家分店。 案例剖析—— 一、器物层 总经理的笔只要1,5元。 关键词:细节体现文化 零售这个业态从本质上说就是做生意,对生意人来说,干的是买卖活,靠的是开源节流,节俭被多数商人看成是优秀品质,譬如我们常常会听到台湾商人说:“省下的就是我赚到的”。 就连500强之首的沃尔玛创始人山姆。沃尔顿也是以节俭着称。山姆不仅自己节俭,也在公司奉行节俭文化,如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市,哪怕成为世界500强,几乎都会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。本案例中的百安居,也是这样的企业之一,他们常常会说的一句话是:“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。 节俭已经成为这类公司的企业文化,文化即是组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。在个体的行为转变成企业的组织行为的过程巾,文化是关键因素。 在企业管理中,文化可被分成三个层次。精神层(内隐层次):文化的核心与主体,包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气;制度层(中间层次):外加的行为规范;器物层(外显层次):包括厂容厂貌、产品样式与包装、厂服等看得见、摸得着的物质载休。

成本管理操作手册(DOC 43页)

成本管理操作手册(DOC 43页)

成本管理操作手册 1.核算资源 1.1.成本科目字典 操作路径:业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典 操作步骤: 1.选择【成本科目字典】模块; 2.点击【同级新增】或【下级新增】,添加新的成本科目,填写编码、名称和属性; 3.【数量单位】 4.核实无误以后点击【保存】,填写完毕。 注意事项:

后建立的台帐按照新的属性执行; 2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断; 3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理;在公司级和项目级只能浏览。 1.2.核算对象 操作路径:业务中心/成本管理/核算资源/核算对象 操作步骤: 1.选择【核算对象】模块; 2.点击【同级新增】或【下级新增】,添加新的核算对象名称。

4.

5. 操作步骤: 1.选择【目标责任成本编制】模块; 2.点击【新增】按钮,系统生成一张空白的预算编制单据; 3.填写预算名称,选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象,填写批复日期; 4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式),系统弹出选择预算文件的二级窗体,选择需要导入的预算书,完成后点击提交;若选择为费用项方式,点击新增费用项,系统生成一条空白的费用项明细,填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量; 5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算,打开该预算,

点击新增变更/认价按钮,系统生成一张空白的变更/认价预算单据,系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息; 6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单; 7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式),系统弹出选择预算文件的二级窗体,选择需要导入的预算书,完成后点击提交;若选择为费用项方式,点击新增费用项,系统生成一条空白的费用项明细,填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量; 8.填写报出金额、批复金额,修改批复状态、批复日期,完成后点击提交。 9.点击【编辑预算】按钮,可对已导入的预算行编辑预算的操作; 10.点击【查看预算成本】按钮,可查看该预算挂接成本

项目成本管理手册

前言 ?项目成本管理程序 ------------------------------------- 1?12 .1 项目成本管理运行程序 .2 项目成本管理责任保证体系 .3 成本管理职责 .4 成本管理基础工作 ?5 成本管理工作的考核 .项目预算制造成本编制细则--------------- 12?20 .1 程序 .2 项目预算制造成本的编制 .3 项目预算制造成本的调整 附:表格式样P — 1?P — 22 .项目成本核算细则------------------- 21 ? 28 .1 成本核算原则 .2 制造成本实施计划 .3 成本核算流程 .4 项目各系统业务员岗位职责 .5 成本核算的范围 ? 6 成本核算模式 附表: 1. 项目制造成本实施计划 (一?三) 2. 项目成本报告 (一?四 ) .项目现场经费管理细则————————————————— 29? 31 .1 项目经费包括的内容和控制的意义 .2 现场经费的核定原则 .3 项目经理部现场经费的控制 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 页次

附表:项目管理费用(间接费用)计划表 5 ?项目财产管理细则--------------------------------------------- 32 ?33 5.1项目财产管理范围 5.2项目财产管理职责 5.3项目财产的使用 5.4项目财产的转移 5.5项目财产所建的帐卡:附表: 1.2 6 .项目资金管理细则---------------------------------------------- 34?39 6.1职责划分 6.2资金回收及收入计划 6.3资金使用计划及其控制调整 6.4垫资控制程序 7.项目质量成本管理细则 ------------------------------------------ 39?42 7.1质量成本定义和组成 7.2质量成本管理职责 7.3质量成本管理流程 7.4质量成本的分析 7.5质量成本的控制 附件1-5 前言: 项目成本管理工作,需要公司总部各部门的通力协作与具体指导,它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程,每个环节都是相互配合密切联系缺一不可,如果处理不当,会直接引起项目费用的升降,影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展,在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验,取得了一定的成绩,但由于公司核算制度不够健全,不配套,部门之间分工界定不清,存在着业务相互重叠,或相互矛盾,及横向缺少交流与沟通, 形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题,在起草过程中参阅了公司有关文件与资料,各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改,可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么,企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:第一步:战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。 第二步:成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务

资金成本管理操作手册XXXX-4-18(1)

浙江省建工集团项目管理集成系统 资 金 成 本 管 理 操 作 手 册 信息中心 2013年4月18日

目录 一、岗位职责5? 二、合同管理5? 1、业主合同管理 (5) ⑴、合同评审管理 (5) ⑵、合同签约管理9? ⑶、合同结算管理13? ⑷、合同收款台账......................................................................................................................................... 14 2、采购合同管理 (15) ⑴、合同评审管理 (15) ⑵、物料归集管理 (15) ⑶、合同签约管理......................................................................................................................................... 16 ⑷、合同结算管理20? ⑸、合同付款管理22? 3、劳务分包合同 .................................................................................................................................................. 22 ⑴、劳务分包评审 (22) ⑵、合同签约管理?23 ⑶、合同结算管理 (24) ⑷、合同付款管理?25 4、专业分包合同 .................................................................................................................................................. 25 ⑴、合同评审管理25? ⑵、合同签约管理26? ⑶、合同结算管理?27 ⑷、合同付款管理2?8 5、租赁合同管理 .................................................................................................................................................. 28 ⑴、合同评审管理28? ⑵、合同签约管理2?9 ⑶、合同结算管理30? ⑷、合同付款管理?32 6、其他合同管理32? ⑴、合同签约管理 (32) ⑵、合同结算管理 (33) ⑶、合同付款管理34? 7、资金支付管理 (34) ⑴、人工费支付审批34?

项目成本管理手册范本

目录 前言页次1.项目成本管理程序-------------------1~12 1.1项目成本管理运行程序 1.2项目成本管理责任保证体系 1.3成本管理职责 1.4成本管理基础工作 1.5成本管理工作的考核 2.项目预算制造成本编制细则---------------12~20 2.1程序 2.2项目预算制造成本的编制 2.3项目预算制造成本的调整 附:表格式样P-1~P-22 3.项目成本核算细则-------------------21~28 3.1成本核算原则 3.2制造成本实施计划 3.3成本核算流程 3.4项目各系统业务员岗位职责 3.5成本核算的围 3.6成本核算模式 附表: 1.项目制造成本实施计划(一~三) 2.项目成本报告(一~四) 4.项目现场经费管理细则-----------------29~31

4.1项目经费包括的容和控制的意义 4.2现场经费的核定原则 4.3项目经理部现场经费的控制 附表:项目管理费用(间接费用)计划表 5.项目财产管理细则-------------------32~33 5.1项目财产管理围 5.2项目财产管理职责 5.3项目财产的使用 5.4项目财产的转移 5.5项目财产所建的帐卡:附表:1.2 6.项目资金管理细则-------------------34~39 6.1职责划分 6.2资金回收及收入计划 6.3资金使用计划及其控制调整 6.4垫资控制程序 7.项目质量成本管理细则-----------------39~42 7.1质量成本定义和组成 7.2质量成本管理职责 7.3质量成本管理流程 7.4质量成本的分析 7.5质量成本的控制 附件1-5

成本管理作业指导书

成本管理作业指导书 成本管理作业指导书编号:HXZY-WI-CB05 版号:A/0 共7 页生效日期:xx-07-01 总办分发范围分发号 A(1-5)总部各部门分发范围分发号 B(1-10)各子公司分发范围分发号 C(1-5)董事长□ A1 综合管理部□ B1 信山置业□ C1 总经理□ A2 人力资源管理部□ B2 滨海置业□ C2 常务副总经理□ A3 财务管理部□ B3 长春恒兴□ C3 副总经理□ A4 风控审计部□ B4 龙岩公司□ C4 总经理助理□ A5 设计管理部□ B5 安溪公司□ C5 营销管理部□ B6 成本管理部□ B7 酒店管理部□ B8 商业管理部□ B9 工程总监□ B10 文件更改记录版次号修改页码修改后页数更改内容提要日期 A/0 新版编写卢立宏审核李翔批准张敏日期日期受控章日期 1、目的通过对项目开发全流程的成本管理,确保项目成本受控。 2、适用范围适用于公司开发项目全过程的成本管理工作。 3、定义和流程图 3、 1、补充预算资料:已实施完成的变更单、签证单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单,是编制阶段性工程结算的依据,是工程结算资料的组成部分。

3、2、动态成本:指当前工程项目中最新的、即时的成本。 3、3、成本估算、成本测算、成本匡算、成本概算中所述成本,均指项目全成本。 3、4 成本管理流程图 4、职责 4、1 成本管理部 4、1、1 负责各阶段的建安部分目标成本估算、测算、匡算、概算。 4、1、2 负责组织项目开发目标成本的编制和实施。 4、1、3 负责施工图预算的编制。 4、1、4 项目开发目标成本动态管理的主导及动态成本月报的审核。 4、1、5 负责结算的审核。 4、1、6 负责组织成本后评估。 4、2 设计管理部 4、2、1 负责各阶段的设计任务,设计成果的审核把关。 4、2、2 负责限额设计的实施,包括限额指标的控制。 4、2、3 设计费用和勘察费用的测算。 4、3 项目公司 4、3、1 负责配合目标成本概算,提供相关数据。 4、3、2 负责配合目标成本的确定及实施。 4、3、3 动态成本月报的编制及上报。

灵动成本管理操作手册(总4页)

灵动成本管理操作手册(总4 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除

一、业务概述 从湖南建工实际情况出发,遵循达标、易用的原则,成本模块采用了新的成本管理模式,与原先定额组价清单的方式不同,系统预先定义了湖南建工在成本管理上的统计维度,要求预算员和财务人员根据维度分别填入相应的预算和成本。 二、操作岗位 1、项目部预算员(编制预算) 2、项目部成本会计(编制实际成本) 3、项目经理(审核) 三、操作流程 1、项目部成本模式选择 项目部人员在【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项数据】根据基础数据维护本项目的成本核算信息:WBS 、CBS (费用组成)、工作阶段和单位工程。 CBS (费用组成):由人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、税金共6大费用组成。CBS (费用组成)可以从模板库中选择。 分部:基础阶段、主体阶段、竣工阶段。 单位工程:若在建项目为单栋建筑,则名字为项目名称;若在建项目为多栋建筑如成片小区建筑,则名字以项目名称加各个栋号命名。项目的单位工程划分必须由项目预算员根据本项目情况进行维护,系统不提供相应模板库。 工作阶段:自开工之日起分月设置工作阶段。 操作步骤: 首先需对项目选项设置进行处理,进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【选项设置】中对项目的初始设置进行确定。 选择对应工程项目,预算模式选择“数量X 单价模式”,预算预警模式都选择“不控制” 然后进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项类别】中对项目的核算项类别进行确定,每个项目选择“分部”、 成本管理操作手册(灵动成本) V1.0 作者:罗飞 创建日期:2009-6-1

项目目标成本控制指导书

**项目 责任目标成本 控 制 指 导 书 **** 年** 月

项目责任目标成本控制指导书 各相关部门: 为保证项目开发取得预期收益..明确项目成本控制目标并关闭至责任部门..经公司研究讨论..现对项目成本予以发布..请遵照执行。所有执行情况必须建立在执行公司已批准的相关管理规定前提下进行考核。 此指标是在与项目发展部、项目部、工程管理部等各责任部门沟通后制订完成的..以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识..进行多方面分析研究..在保证质量和销售的基础上..努力将项目成本控制在预定的目标内;对超出目标成本的新增业务..要事前严格按照管理规定中的要求进行报批; 项目目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门..成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层..其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标及考核依据之一。 2010年9月

目录 一、项目概况 (3) 二、成本项目责任部门划分一览表 (3) 三、各责任部门责任范围及控制要点 (3) (一)、项目发展部 (3) (二)、工程管理部 (5) (三)、项目部 (6) (四)、成本管理部 (7) 四、责任成本管理办法: (8)

项目目标成本 为保证项目开发取得预期收益..明确项目成本控制目标及责任部门..经公司研究讨论..现对目标成本予以发布..请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究..在保证质量和销售的基础上..努力将项目成本控制在预定的目标内。 一、项目概况 二、成本项目责任部门划分一览表 三、各责任部门责任范围及控制要点 (一)、项目发展部 责任范围

成本管理手册

成本管理手册文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

山东德建集团有限公司 二〇一六年xx月xx日 成本管理手册

目录

1总则 1.1目的 为规范施工项目的成本管理行为,明确各层级的项目成本管理责任,提升项目精细化管理水平,加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理,保障项目的预期经济效益,结合公司实际,并考虑公司的长期规划,特制定本手册。 1.2适用范围 本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务,其他子分公司可参照执行。 1.3指导原则 本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则;坚持策划先行的原则;坚持全过程管理、过程精细化的原则;坚持动态管理、持续改进的原则”。 子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。 集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。 集团不定期组织召开成本管理座谈会(分析会)。 1.4术语和定义 以下术语或定义适用于本手册。 1.4.1价本分离 价本分离指中(议)标价或合同价与项目责任成本的分开。 “价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。 “本”是指在既定的施工环境和市场条件下,根据企业现有的生产力水平、管理特点,按企业费用支出标准计算,由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和(或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出),即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。 “价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的

项目成本控制指导书

XX 项目责任目标成本 控 制 指 导 书 (第一稿) 房地产有限公司 二OO五年三月

XX项目三期责任目标成本控制指导书 各相关部门: 为保证XX项目三期开发取得预期收益,明确项目成本控制目标并关闭至责任部门,经公司研究讨论,现对XX项目三期目标成本予以发布,请遵照执行。 此指标是在与项目发展部、设计部、XX项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门沟通后制订完成的,以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识,进行多方面分析研究,在保证质量和销售的基础上,努力将项目成本控制在预定的目标内;对超出目标成本的新增业务,要事前严格按照管理规定中的要求进行报批; XX项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门,成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层,其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标之一,与年终考核、职位晋升直接挂钩。 房地产有限公司 2005-3-10

目录 一、项目概况 ------------------------------------------------- -----------4 规划指标---------------------------------------------------------------4 二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4 三、各责任部门责任范围及控制要点 (一)责任部门——项目发展部-------------------------------------------5 (二)责任部门——设计部-------------------------------------------6 (三)责任部门——工程管理部-------------------------------------------8 (四)责任部门——XX项目经理部--------------------------------10 (五)责任部门——成本管理部------------------------------------------12 (六)责任部门——营销中心------------------------------------------13 (七)责任部门——财务管理部-----------------------------------------14 四、责任成本管理办法 -----------------------------------------------15 附表一:XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16 附表二:甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20

工程全成本管理操作手册

工程全成本管理操作手册 (讨论稿) 远洋地产天津区域事业部

一、目的 为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理,明确项目工程成本责任部门的职责范围,规范成本控制步骤及方法,以期达到项目成本合理控制的目标,保证项目合理经济效益,特制定本工程成本管理操作程序。 二、适用范围 本程序适用于远洋地产天津区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。 三、定义 1.工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费(大、小市政)、配套 设施费,统称为四项费用。 2.本操作程序中所述各部门,均指各城市(项目)公司各对应部门。对于未独立设立成 本管理部的公司,其职责由事业部经济合同部代替;对于未独立设立设计管理部的,由事业部研发中心代替。 四、工程成本管理的基本原则 1、强调目标管理的原则:根据项目开发的不同阶段,分别建立不同阶段工程成本目标, 并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。 2、强调统一管理、分类控制的原则:工程成本由事业部经济合同部进行统一管理,依 据各部门的部门职责进行分类控制。 3、强化全过程成本动态控制的原则:项目工程成本目标确定后,成本管理相关责任部 门应随项目开发进程,对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析,及时发现、预警并纠正异常成本情况,确保项目成本控制在规定的范围内。 4、强调成本管理目标严肃性的原则:最终成本目标一旦确认,原则上不允许超成本目 标变更建设标准,如需变更,需经事业部总经理办公会审批。 五、公司各部门在工程成本管理中的职责 1.事业部总经理办公会 1)批准项目的工程成本控制目标; 2)批准工程成本管理制度;

成本管理制度92710教程文件

成本管理制度 1、目的作用 为了实现集团公司的整体经济效益,使产品开发到生产经营的每个环节都能为提高经济效益服务,实现成本管理的原则、要求、方法和责任,以促成生产经营耗费和支出的节约,以最低的费用支出,生产符合质量标准的产品,完成集团的生产任务,达到公司的经营管理目标,特制定本制度。 2、成本的分级分口管理 分级分口就是说在各子公司或事业部负责人的统一领导下,以厂部成本管理为主导,建立厂部成本管理、车间成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理体系;以财务部门为中心,建立财务、生产、采购、销售、劳资、研发技术等部门密切配合的横向成本管理责任网络。 实行成本分级分口管理,可以使成本计划指标和降低任务,分解落实到车间、班组、部门,变为全体职工的行动目标。从而调动一切积极因素,挖掘各方面的潜力,保证成本任务的完成。 分级分口管理,要求明确各级部门在执行成本管理方面的职责,赋予成本管理上的权限,定期组织检查,对完成的结果进行考核,并作为评比奖励的条件。 2.1 企业相关领导人在成本管理上的职责 2.1.1 总经理对成本管理的责任 总经理应在遵守财经纪律、制度,执行公司经营方针、政策的前提下,组织全厂的成本管理工作。首先要组织各部门建立成本管理责 任制,督促财务部门分解、下达成本、费用指标,落实分级分口管理 的责任;要组织各部门努力增产节约,提高质量,降低成本,以完成

各自的成本、费用计划;保证完成总经办下达的成本任务,对企业生产经营的经济效果负完全责任。 2.1.2 财务总监(总会计师)对成本管理的责任 财务总监或行使财务负责人职权的其他企业领导人,应当协助总经理组织领导本企业的成本管理工作,组织编制和审查成本计划,督促各部门认真执行成本计划;督促财务部门正确核算产品成本,对企业的经济效果负一定责任;定期检查各部门成本计划执行情况,及时组织有关部门研究解决存在的问题;宣传公司的有关成本管理的方针、政策,严格执行财经纪律;审查重要的财务开支;协调各部门与财务部门的关系,共同配合,努力提高企业经济效益。 2.1.3 研发部经理(总工程师)对成本管理的责任 研发部经理在成本管理上,主要是协助总经理,在各项生产、技术工作中,讲究效益,采取有效的降低成本措施,并对各项技术措施的经济效果负责。例如,进行挖潜、革新、改造,设备更新,提高产品质量,设计新产品,采用新技术、新材料、新工艺,改善劳动组织等方面的工作,必须事先进行技术、经济论证,保证做到技术上先进、合理,经济上节约、有实效。 2.2 财务部门在成本管理上的职责 财务部门是全面执行成本管理各项工作的专职部门。在财务部内部设置专门负责成本管理工作的成本核算组。 财务部门对成本管理工作,应负责根据企业的具体情况,制定成本管理制度;参与制定各项物资消耗定额、费用支出定额;参与制定

成本工作管理指导手册(安装)

成本工作管理指导手册 (2018年12月版) 成本控制中心

目录 一、施工总包单位议标 (3) 二、人防工程施工单位招标/议标 (4) 三、临电工程施工单位议标 (5) 四、消防工程施工单位招标 (6) 五、售楼部硬装/大货区交楼标准/公共区装修工程施工单位招标 (7) 六、样板房展示区园林工程/大区园林景观工程施工单位招标 (8) 七、电梯采购招标(发电机组参考) (9) 八、外电工程施工单位招标/议标 (10) 九、智能化工程施工单位招标/议标 (11) 十、泛光照明工程施工单位招标/议标 (12) 十一、三网合一/煤气入户/供暖入户(二类标)等工程施工单位议标 (13) 十二、甲控/甲供材料设备定价、议价 (14) 十三、签证办理方法 (15) 十四、变更办理方法 (16) 十五、产值申请办理方法 (17) 十六、结算办理方法 (18)

一、施工总包单位议标 1、主要工作内容:确定总包施工单位,签订总包合同。 2、工作时间:开始时间根据项目计划安排, 30天内完成。 3、参与部门:责任部门为集团成本控制中心,配合部门为项目成本部(如成立)、项目工程部、集团工程设计管理中心。 4、工作要点: 1)前置条件 具有集团设计管理中心或项目工程部提供的设计方案,基本明确工程类别及体量情况,土地情况,规划情况。具有已考察的备选单位,且备选单位资质满足合同要求。 2)工作流程 由项目公司成本部(未成立由集团成本控制中心执行)根据规划业态,测算成本或对比已知项目成本情况,编制成本对比表,另需充分调研项目所在地及周边地区的地材供应条件、运输条件、堆料场等情况,记录并整理出相关数据资料。 2.1定额计价 集团成本控制中心组织备选单位进行谈判,从而确定总包合同施工范围、总价浮动比例、计价取费文件等,经集团定标小组批准后,发出中标通知书,同时跟踪合同签订工作。 2.2清单计价 集团成本控制中心编制工程量模拟清单及综合单价标底,将工程量清单发给总包单位报价,议价完成,经集团定标小组批准后,发出中标通知书,同时跟踪合同签订工作。 3)注意事项 总包合同范围一般包含:桩、基础(含基础土方)、结构、预埋线管、围护结构、门窗安装、粗装修、室内给排水工程、室内电气工程、外墙装修、防水保温、小市政等,不含消防、铝合金门窗、栏杆、变配电、智能化、三网合一、燃气入户、泛光照明等,具体范围可根据项目情况进行调整。 总包合同一般采用定额计价形式,谈判主要内容即确定土建及安装工程浮动率。 5、平台操作流程: 由集团成本部发起《中标单位审批流程》,经审批后,将对应资料及审批结果协同至项目工程部,由项目工程部发起《合同审批流程》,签订合同,结束本作业。

(完整版)保利地产成本控制指导书

保利地产成本控制指导书 一、成本控制管理职责划分准则 1、组织管理责任分为三个层面 (1)成本总负责中心 公司总经理层面 (2)成本费用发生中心 地价费用中心:开发部 设计费用中心:技术部 主体建安费用中心:项目部 营销费用中心:销售部、企划部 期间费用中心:财务部 (3)成本费用审核与监控中心 成本管理委员会:成本管理部、财务部 2、基本职责划分 (1)成本费用发生中心的基本职责 ——按照测算成本的目标,遵照相关规范和制度开展业务活动; ——对施工场地、设计单位或经手的每单业务,在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责,并对其成本费用失控承担直接和主要责任; ——配合并接受成本管理中心按章行使的指导监控职责。 (2)成本费用指导与成本管理中心的基本职责 ——组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标;

——组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标; ——组织编制开发项目的成本费用控制管理方案,并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人; ——跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况,并提出可操作的指导性意见; ——建立健全目标成本费用管理体系,制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。 3、《成本信息月报》的管理准则 每月7日前完成该项目《成本信息月报》的编制,必须包括本月成本与上月成本的差异。 二、成本控制管理准则 1、开发前期费用的控制管理准则 (1)内容 开发前期费用明细(范例)

(2)控制管理准则 ——注意勘察工作的实效性,避免重复测量定位; ——技术部应注意设计费的合理使用,由于设计合同较多且工作相互 关联,应分清各份设计合同的工作内容及工作范围,如设计院未及时 完成工作应开扣款单; ——项目部应合理布置临时道路、临时水电位置,选取经济方案施工。 2、主体建安费用控制管理准则 (1)内容 主体建安费用控制(范例) (2)控制管理准则 ①充分进行施工准备

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