中国移动全面预算管理整体框架设计思路(ppt 36张)
全面预算管理完整最新PPT课件
民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
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一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
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业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
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第一讲 管理理念
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管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
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计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
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全面预算管理与控制ppt课件
培训目的:
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第一讲 全面预算管理的重要性
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全面预算管理的现状和困惑
?
?
?
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？ 为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
预算编制及批准
预算委员会
财务管理
会计信息
预算控制
成本管理
预算实施的组织结构
成本中心 （生产厂）
费用中心 （职能部门）
预算牵头机构
预算编制执行机构
子公司 财务部
*
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决策机构名称
性质
构 成
主 要 职责
董事会
预算管理的最高决策机构
董事
1、提出年度预算管理的总目标和总方针； 2、审议审批公司的年度预算和决算； 3、审议审批预算调整方案； 4、其他预算管理重大事宜的决策；
决定企业成败的90%是战略
*
预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上 没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略； 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
*
案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
人力资源部为主，预算管理部门配合
预算考评机构
人力资源部
根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。
*
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型： 利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心 各类型责任中心之间的区别为： 投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权； 收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权； 成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力 对各责任中心考核的内容： 1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核 3、成本中心考核：成本和相关活动耗费 4、费用中心考核：费用和相关活动耗费 5、投资中心考核：投资回报
中国移动全面预算管理整体框架设计思路(PPT 36页)
战略管理、财务投资管理、人力资 源、后勤物流管理等非生产部门的 业务管理成本如咨询等
资本开支业务归口预算涉及的主要问题
业务预算
业务 归口 预算
部门 管理 预算
其他 财务 预算
收入预算
运营 支出 业务 归口 预算
ABC
预算权责利 协调一致
组织 职责调整
相关 管理制度
内控 机制
机构 设计
收入预测 模型
投资决策 模型
业务计划 模版
绩效指标 分解工具
战略规划
COA 调整
预算科目 的定义统一
数据要求 标杆指标 驱动因素 统一 库定义 库定义
计算 标准成本 业务活动 公式统一 库定义 库定义
预算 科目 和 会计 科目 对比
部门 管理 费用 预算
OPEX
资本 开支 业务 归口 预算
部门 办公 固定 资产 预算
CAPEX
损益 表预
算
资产 负债 表预
算
现金 流量 表预
算
资本开支预算的输入准备－投资计划流程（不属于本项目 范畴） 工程和项目的分类（不同口径分类的转换） 项目立项的程序和模版 项目的可行性评估方法和模版 项目的分类审批决策程序和指标体系 责任主体的确定 项目的效益评估程序和考核体系
中移动全面预算编制总体模型逻辑图
全面预算编制工作范围
中长期预 年度
测
市场预测
环境分析
战略规划 和业务规
划
年度总体 业务目标
市场战略 和计划
业务预算
资费预算
用户数预 算
天津移动_全面预算管理操作实施手册_第七章_全面预算管理沟通计划_021027
第七章全面预算管理沟通计划第一节沟通计划概述1.实施沟通的目的：通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公司内外部信息能够达到先认知(A wareness)，再达成共识(B uy-in)，最后视为己任(O wnership)的效果，从而主动参与决策、并积极实施决策。
图8.1 ABO模型2.沟通成功的关键因素：成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划，包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率—沟通的组织：如何管理沟通需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，公司高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色▪在日常就企业战略、公司的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知员工—沟通对象：哪些是需要得到信息的人▪根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象—沟通内容：需要怎样的信息▪沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况▪在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加—沟通渠道：怎样传播这些信息▪在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使员工能够有效表达个人想法，提出建议▪建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得员工能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对公司的各项活动给予持续支持▪根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道—沟通频率：何时需要这些信息▪根据沟通内容的特性及重要程度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合▪沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束第二节预算管理沟通计划内容沟通工作是天津移动通信有限责任公司全面预算管理工作中的重要组成部分。
在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于天津移动公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。
元年全面预算管理介绍PPT课件
元年全面预算解决方案成功案例
制造
丰田汽车(中国)投资有限公司 九阳电器 京山轻机 南车二期机车
化工
瑞星化工 联化科技 甘肃银光化工
烟草
贵阳烟草
能源
中国煤炭地质总局
快速消费品
劲酒 中茶集团
建筑工程
中国民航工程咨询公司
研究院所
兵器203研究所 航天科技集团
•11
元年预算费控解决方案成功案例
地产
电信、能源、电力及采掘业 中国联通 中国煤地集团 神华集团神东煤炭 华能集团 上海电力 福清核电 西部矿业
保险 长城人寿 招商信诺人寿 人保财险
文化 完美时空
元年网络报销及预算控制产品用户 烟台万华 海航集团 中国神华神东煤炭集团 华融集团 中远物流 甘肃银光聚银化工 瑞安房地产 福清核电 大唐移动 招商信诺人寿 新时代健康产业集团 海辉软件
•9
元年/诺亚舟部分成功客户
企业集团 康明斯（东亚） 海尔集团 美的集团 中国联通 海航集团 华润万家 中远物流 中煤地集团 中集集团 中烟工业（湖南） 华能集团 华晨金杯 华融集团 神华集团 京城控股 鲁商集团 沈阳机床
家电及信息电子 海尔集团 美的集团 大唐移动
汽车及发动机、电机 华晨金杯 福田汽车 长大洋电机
的应用，促进与国际管理会计专业机构的合作，创建新形势 下的中国管理会计理论体系、教学体系、人才培养体系和实 践应用体系 ➢ 在国家会计学院、北京大学、复旦大学、中国人民大学、中 央财经大学、中山大学、暨南大学等高校开展MPAcc（会计 硕士专业学位）专题讲座 ➢ 实施案例被收录进中财MBA案例库和多位会计教授、专家的 专著中
瑞安地产 华融集团 鲁商集团
商贸物流
海航集团 中远物流 盈春投资
中国移动全面预算管理精品文档
• 总经理和分管副总，听取和组织研讨各分公司、省公司部门的预测和初步 计划；确定公司年度运营计划
• 各分公司经理在启动会前组织完成分公司初步运营计划 • 发展计划部经理负责主持形成公司年度运营计划，交领导会签 • 主管副总负责签批分管工作的年度运作计划 • 财务部经理主持起草启动会议纪要，并下发各部门、分公司 • 各分公司经理和各省公司部门（分公司）经理负责传达公司预算启动会议
移动通信有限责任公司 全面预算管理培训资料 （收入、投资、费用部分）
目录
全面预算管理介绍 预算流程 预算模型
通信媒体行业 2
什么是全面预算管理？
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企 业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
公
预算制定 （上下沟通）
中中
心心
综综 合合 办服 公务 室中
心 党审 办计 和监 工察 会部
地市分公司预算组织架构
经理办公会
财务部门
销售
市 数移营 客 场 据动业 户 经 通商部 服 营信务 务 部部部 部 销销销行 售售售销
部
营销
市 数移 场 据动 经 通商 营 信务 部 部部 营 营营 销 销销
固定资 支撑和 人
产投资 运维 力
相关预算单位 （含各分公司）
• 召开内部预算工作会议 • 建立预算编制小组 • 传达公司预算启动会议
精神和公司运营计划
10月8日正转式各开单始位年预度算部 门预算编制编工制作流，程转接 “各部门预算编制流程”
通信媒体行业 15
各个运作计划必须衔接紧密，相互支持
战略目标分解
运营计划 产品计划 营销计划 销售/渠道计划 客户计划
移动全面预算管理业务规范(DOC 85页)
移动全面预算管理业务规范(DOC 85页)XX移动全面预算管理业务规范（试行）XX移动通信有限公司2009年5月目录1.总则 (1)1.1.文档说明 (1)1.2.文档目的 (1)2.概述 (2)2.1.全面预算管理概述 (2)2.1.1.全面预算管理内涵 (2)2.1.2.全面预算管理体系 (3)2.2.全面预算管理组织保障体系 (5)2.2.1.全面预算管理组织保障体系结构 (5)2.2.2.全面预算管理组织保障体系职责 (6)2.2.3.横向组织保障体系 (6)2.2.4.纵向组织保障体系 (11)2.3.全面预算管理流程 (15)2.3.1.目标预测和目标设定 (16)2.3.2.预算编制 (17)2.3.3.预算的审批、分解和下达 (17)2.3.4.预算的执行和控制 (18)2.3.5.报告和分析 (18)2.3.6.预算调整 (19)2.3.7.绩效考核 (19)3.全面预算管理业务方案 (20)3.1.预算管理总体原则 (20)3.2.预算管控模式 (21)3.2.1.省公司对地市公司的预算管理模式 (21)3.2.2.地市公司对各业务部门、县公司的预算管理模式 (22)3.3.运营支出预算管理维度 (23)3.4.年度预算编制 (28)3.4.1.业务预算的编制 (28)3.4.2.财务预算的编制 (29)3.4.3.资本开支预算的编制 (31)3.4.4.年度预算分解和下达 (31)3.5.日常预算管理 (33)3.5.1.日常预算编制内容 (34)3.5.2.日常运营支出预算编制方式 (34)3.5.3.日常资金预算编制方式 (40)3.5.4.日常预算汇总的审核 (42)3.5.5.日常预算的执行与调整 (42)3.6.运营支出预算年度、日常管理衔接方案 (43)3.6.1.衔接方案 (43)3.6.2.衔接方案内容及流程关键控制点 (45)3.6.3.方案使用要求 (48)3.7.预算考核分析业务方案 (48)3.7.1.预算分析 (48)3.7.2.预算考核 (51)4.全面预算管理业务流程 (52)4.1.年度预算管理流程 (52)4.1.1.年度预算目标设定 (53)4.1.2.年度预算编制 (57)4.1.3.年度预算审批和下达 (93)4.1.4.年度预算分解 (120)4.1.5.年度运营预算执行和控制 (136)4.1.6.预算报告和分析 (139)4.1.7.预算调整 (143)4.1.8.预算绩效考核 (159)4.2.日常运营支出预算管理流程 (162)4.2.1.项目立项流程 (163)4.2.2.项目预算额度调整流程 (167)4.2.3.日常预算编制审核流程 (181)4.2.4.日常预算执行调整流程 (185)4.2.5.日常预算调整流程 (188)4.2.6.合同签订与预算衔接流程 (192)4.2.7.成本计提与预算衔接流程 (198)4.2.8.报账与预算衔接流程 (201)4.2.9.库存领用与预算衔接流程 (206)5.附件 (210)1.总则1.1.文档说明为落实《XX移动全面预算管理办法（第一版）》（中移财 [2007] 184 号），规范各省公司全面预算管理工作，实现预算管理规范、标准、统一，总部特制定本规范。
全面预算管理与控制ppt详解.
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
中国移动:以提高财务竞争力壮大自己
中国移动：以提高财务竞争力壮大自己伍艳【摘要】中国移动成立后,一直保持着极快的发展速度,但是要想成为国际一流的电信企业,中国移动还必须建立长远的发展战略,其中加强财务管理迫在眉睫.本文主要从全面预算、资本结构、资金使用等角度分析中国移动如何增强竞争力.【期刊名称】《会计之友》【年(卷),期】2008(000)012【总页数】2页(P22-23)【关键词】中国移动;财务分析;财务管理;资本结构【作者】伍艳【作者单位】北京邮电大学经管学院【正文语种】中文【中图分类】F6中国移动成立于2000年4月，在市场竞争逐渐走向复杂的年代，中国移动作为电信运营企业的一员，一直保持着快速的发展步伐。
企业实力不断增强，业务范围不断扩大，社会影响力也日益加大。
2007年9月1日在湖北武汉公布的2007中国企业500强年度排行榜中，中国移动通信集团公司世界排名第180位，内地排名第5位，仅落后于中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、国家电网公司、中国工商银行股份有限公司，虽然这一成绩足以说明在信息化大发展的今天，中国移动仍然保持着强劲的竞争力，但是我们也可以看到中国移动仍然面临着巨大的挑战。
上个世纪以来，我国通信产业无疑经历了一个高速发展的时期，这主要得益于产业政策的支持和技术业务的创新。
要想继续保持上升趋势，中国移动必须从各方面加强对通信的支撑，如：管制上的放松、业务商务模式的创新等等。
财务管理、财务分析等是企业最重要的管理手段，确定财务管理目标对整个企业管理活动有根本性的影响。
财务管理是企业管理的重要部分，它是企业资金获得和有效使用的管理工作，而企业财务管理的目标取决于企业的总目标。
每个企业都需要一致的财务管理目标，中国移动作为一流的电信运营商，一开始就选择了企业价值最大化的财务管理目标，但是最关键的是要考虑如何完成这一目标。
一般来讲，企业的财务管理活动，从综合绩效来看主要包括全面预算管理、资本结构管理、营运资金管理（如何开展日常的营运资金管理，以促进企业财务管理目标的实现）和财务分析管理等，每一种活动成果的好坏都会对企业财务管理目标的实现产生影响。
中国移动全面预算管理.ppt
通过战略性的全面预算管理，将企业战略转化成相 应的行动计划和指标，这种系统是驱动业务和组织 活动致力于提高企业绩效的关键点
战略性驱动
战略分析
战略执行反馈 平衡计分卡
业务的驱动
组织的驱动
业务提高方案 计划和预算
个人目标设定
•分管副总和部门经理决策 •部门经理具体组织
运行维护部门预算 编制流程
固定资产投资部门 预算编制流程
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
•预算平衡会
预算执行 控制流程
预算执行评 估流程
预算调整流程
预算管理体系的调整与更新流程
通信媒体行业 14
人力资源部门预算 编制流程
行政部门预算编制 流程
财务部门预算编制流程
预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程
•预算平衡会
预算执行 控制流程
预算执行评 估流程
预算调整流程
预算管理体系的调整与更新流程
通信媒体行业 12
战略目标确定流程（C-01-01）
7月初总经理办公会召开战略沟通会议，沟通本年度公司战略，并组织业务预测；在收到公司本 年度汇总预算报告资料后，再次召开战略沟通会议，就公司战略经营目标达成共识
通信媒体行业 6
全面预算管理的应用工具
需要澄清的问题 B
预算是每一个管理者的 重要职责，而不是财务 部的事情
预算不是一个独立于运 营以外的系统，而是战 略及运营计划的细化
预算需要预测未来，但 更重要的是考虑如何走 到未来
预算必须有积极的考核 支持
中国移动通信集团全面预算管理业务规范介绍材料
中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008
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全面预算管理业务框架重点关注省公司和地市公司层面的业务功能 全面预算管理业务框架
集团预算管理
年度/季度预算编制
战略规划 收入和业务 归口预算汇总 预算编制 与审核 资本开与运营 支出预算编制 运营支出业务 归口预算编制 全集团 预算汇总
2
预算审核 与 分解下达
3
预算执行 与 控制
4
预算调整
5
预算报告 与 分析
资金管理
资金监控 资金计划 资金缴拨 资金分析
绩效考 与 激励
基础支撑
单据跟踪 档案管理 其他
预算编制与分解模版/模型 信息系统支撑
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中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008
项目目标
业务规范目标 • 结合行业实践，吸收各省优秀管理经验，规范预算 管理业务流程，提供指导 • 增加省层面与地市公司层面在年度预算编制上的沟 通与信息传递 • 有效衔接公司战略举措、业务计划与预算，提高预 算编制的引导性与用户友好性 • 有效提高预算管控的合理性，提高资源利用效率
基于业务活动类型设计省公司运 营支出预算辅助编制模板 设计省公司运营支出预算分解模 板 建立Excel 模板
全面预算管理业务规范制定
理解集团全面预算管理目标 制定全面预算管理体系 制定全面预算管理组织保障体系
日常预算执行控制模式 和重点设定
明确日常预算执行控制的资源成 本和维度体系双线管控模式 明确控制方式
运营 支出预算
资本 开支预算 资金预算
其他预算
财务预算
预算编制 预算执行控制 预算分析 预算考核
中国移动通信B分公司全面预算管理
中国移动通信B分公司全面预算管理第2章中国移动B分公司全面预算管理现状及存在问题2.1中国移动B分公司情况简介2.1.1单位概况中国移动B分公司成立于1999年，2000年10月随所属省公司在境外成功注册上市，成为境外上市的外资公司的分公司。
下设10个部门、6个生产中心、以及4个营业部和2个县分公司。
现有员工540人，营业厅64个。
目前，B分公司成为全市最大的移动通信运营商。
2.1.2经营管理现状从成立至今B分公司在省公司的战略指导下，实现了快速成长，效益持续成长和管理成功转型，取得了跨越式发展。
当地主要有C电信、D联通两个竞争对手。
2006年，B公司业务收入首次超过D联通，成为当地通信行业的龙头，是当地最大的移动通信运营商。
组织结构图见图2.1。
2.2中国移动B分公司全面预算管理现状2.2.1全面预算管理组织与职责B分公司于2009年2月24日开展全面预算管理，成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等。
作为省公司下的地市分公司，向上服从省公司预算管理委员会。
财务部为全面预算管理委员会的常设办事机构。
财务部负责汇总公司各预算责任中心的预算、并负责进行初审、平衡、调整等综合协调工作，并定期监督预算执行情况，进行预算差异分析。
全面预算管理委员会的组织设置如图2.2所示。
职责如图2.3。
B分公司全面预算管理办公室为全面预算管理的常设机构，由财务部牵头组成。
主任由财务部经理担任。
副主任由综合部、人力资源部、市场经营部、网络部、工程建设部及两县分公司经理担任。
成员为财务部、综合部、人力资源部、市场经营部、网络运行部、工程建设部及两县分公司负责预算的相关人员。
B分公司全面预算管理工作小组是全面预算管理的跨部门管理控制机构，下设：运营收入组、运营支出组、资本开支组和绩效管理组。
运营收入组：由市场经营部负责，财务部、网络部、工程建设部、D县分公司、E县分公司组成。
资本开支组：由工程建设部负责，财务部、综合部、市场经营部、网络部组成。
天津移动_全面预算管理操作实施手册_第三章_全面预算管理流程操作说明_021027
天津移动通信有限公司版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12战略目标确定1.范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2.控制目标2.1确保预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识2.2确保公司战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用3.主要控制点3.1每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预测3.2在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识4.特定政策4.1战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息天津移动通信有限公司版本号 2002-09主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-124.2公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3公司年度经营目标确定会议时间逢周末，顺延至下周一5.涉及部门5.1总经理办公会5.2战略规划部门5.3财务部门5.4销售部门5.5固定资产投资部门5.6营销部门5.7运维部门5.8人力资源部门5.9行政部门6.流程说明6.2战略目标确定流程 C-01-01步骤涉及部门步骤说明1 总经理办公会每年7月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要求，并指定部门经天津移动通信有限公司版本号 2002-09 主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12步骤涉及部门步骤说明理为预测工作的负责人2 战略规划部门研究分析人员通过市场调研等方法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据3 销售部门部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度公司的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，并完成销售收入和成本预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4 固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固定资产投资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时间要求等），对公司本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容天津移动通信有限公司版本号 2002-09 主题生效日期修改号核准者：战略目标确定2002-12步骤涉及部门步骤说明5 其他费用部门部门预算编制人员根据公司战略目标，以及销售部门提供的业务收入预测、固定资产投资部门提供的投资预测等资料，对公司本年度各项费用支出进行预测，完成运维预测报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等费用预测报告，并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6 财务部门/战略规划部门分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和公司年度经营目标进行分析。
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预测
公司
年度市场预测汇总（收入、业务量、 用户数）
归口管理部门
年度市场核业务量预测 季度滚动市场预测 市场营销计划（市场口）
相关业务部门
年度各市场细分和业务量预测 季度各市场细分和业务量滚动预测 部门专项业务计划（如维护类计划） 固定资产转固计划 工程建设计划 资金收支计划 物资采购计划 业务运营费用支出预算 部门管理费用预算 固定资产投资预算
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和 力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
业务计划(年度目标设定)
预测 规划
沟 通
绩效 考核 业务 计划
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根 目标制定业务计划、提出投资需求
预算 执行控制 •预算内事项 •预算外事项
绩效 考核 和 奖励 制度
各项 业务 规划
详细 业务 运营 计划 模版
预算 科目
预算 差异报告
绩效 报告
本项目 范围
系统支持
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为了实现这些目标，中移动在全面预算管理方面需要分 阶段进行以下工作
新的 能力 建设 制度 保障 设计 新的 工具
COA 调整 预算权责利 协调一致 收入预测 模型
年度市场预测 模型
年度 预算
滚动 预算
预算执行 与控制
绩效考核 和奖励
中长期 预测模型
预算假设调 整
规划 目标
计划目标
预算目标
实际指标 执行结果
绩效 考核指标
预算准备 战略 规划 详细投资 计划模版 （项目预评估 和可研） Capex预算模版 分类投 资项目 汇总 标准 成本 业务 驱动 因素 Opex预算模版 预算审核与调 整
业务计划 预算技能培训 组织 职责调整 投资决策 模型
预算 系统实施 相关 管理制度 业务计划 模版 内控 机制 绩效指标 分解工具
ABC
机构 设计
战略规划
现有 工具 优化 标准化和统一
预算科目 的定义统一
数据要求 标杆指标 驱动因素 统一 库定义 库定义 计算 标准成本 业务活动 公式统一 库定义 库定义
中移动集团公司年度计划和预算流程
年度市场预测、利润和财务预 测 • 在集团、省、地市层面 上和业务单元层面上， 在定量的基础上预测本 年度其他时间的收入/ 成本驱动因素 业务计划和目标设定 • 将战略指标分解为业 务单位和服务单位 KPIs和目标 • 制定行动计划和清晰 的时间表
集团总体年度预算 锁定
年度预算编制和审批 • 编制预算指导纲要 • 基于成熟的战略计划和目标，编制详细的预算 • 批准详细的预算
预算的分解和下达
预算的执行与控制和预算绩效考核 • 利用公司现有的管理会计和绩效报告能力，在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，比较预算执行结果和预测的数值 • 在集团、省、地市层面上和业务单元层面上，跟踪、分析和报告预算实际执行结果的绩效和预测数据
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
目标
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市 网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
协 调
跟踪 分析 报告 预算编制
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结 汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外” 项的管理
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流程的分类和构成
地市 省 集团
1.年度预测流程 2.年度运营计划流程 5。滚动预算流程 3.年度预算编制流程 4.年度预算审批流程 6.预算执行与控制流程 7. 预算执行分析和报告流程 8. 预算绩效考核流程
横向流程（时间轴）
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横向流程－ 中国移动全面预算体系涉及的8个主要流程和对应不同责任主体的分类
季度滚动预测汇总
年度业务计划
公司年度总体业务计划 公司年度总体投资计划
网络建设计划（网络口） 支撑系统建设计划（支撑口） 人力资源计划（综合管理口）
年度预算准备 收入预算 年度预 算 年度预算编制 Opex预算 Capex预算 预算汇总（三大表） 年度预算审批 滚动预算 预算的 预算执行控制 执行与 控制 报告/分析 全面预算管理审批决策机构预算审批 权限内事项 公司滚动预算 公司权限内预算内事项执行和控制 公司权限内预算外事项执行和控制 公司预算执行情况摘要 公司预算汇总分析报告 公司综合平衡计分卡（绩效组） 公司绩效考核办法
2
全面预算管理框架与整体设计思路
全面预算管理总体框架思路
全面预算管理的流程
预算模版 全面预算管理的组织保障 全面预算管理对日常工作的指导 预算系统与MIS系统的关系
3
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预 报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完 目标的业务单元人员和管理层
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近 年度预测应落实到品牌、业务等
4
中国移动全面预算管理体系的总体框架和内容
规划 市场预测/ 滚动预算 目标管理 年度 业务计划
全面预算管理项目
预算编制培训与讨论会议
－框架与整体设计思路 2004年5月25-28日
培训讨论会提纲
全面预算管理框架与整体设计思路
业务与收入预算编制
市场经营预算编制 网络运行预算编制
IT支撑预算编制
综合管理预算编制 资本支出预算编制 预算财务报表生成 预算报告体系 MIS系统的调整建议
预算 科目 和 会计 科目 对比
预算 模版
相关 管理 流程 优化 和 调整
绩效 考核 指标
决策 平台 统一
管理 报表 改进
主要 相关 规章 制度 的完善
本项目内容 6
依项目 需要而定
超出本项目 范围
全面预算管理框架与整体设计思路
全面预算管理总体框架思路
全面预算管理的流程
预算模版 全面预算管理的组织保障 全面预算管理对日常工作的指导 预算系统与MIS系统的关系
7
流程要讨论的主要问题
中国移动全面预算管理包括哪些流程 各个流程之间的衔接接口
各流程的责任主体和责任边界
各个流程的输出和输入要求 各流程的时间表
8
横向流程（集团）－ 建议的集团年度计划和预算流程开始于8月中，在1月底前 束
8月 9月 10月 11月 12月 1月
战略 输入 规划 输入 投资 计划