运营管理第4章运营能力规划
运营管理运营能力规划
3方案选择 该公司应选择方案B
运营管理
23
马风才 博士
盈亏平衡分析进一步思考的问题
➢ 考虑贴现动态又如何决策 ➢ 如果市场份额足够大;在决策时又要考虑哪些因
素
运营管理
24
马风才 博士
第04章 运营能力规划
4 1 运营能力的定义及度量 4 2 决策论在运营能力规划中的应用 4 3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4 4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4 5 学习效应
第04章 运营能力规划
4 1 运营能力的定义及度量 4 2 决策论在运营能力规划中的应用 4 3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4 4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4 5 学习效应
运营管理
1
马风才 博士
4 1 运营能力的定义及度量
设计能力：理论上达到的最大能力 即最终设计方案 确定的能力
02
05
03
期望收益 值
16
2
4
30
12
12
7
10 5
160
102
1100
10 0
16×0.2 +12×0.5+10×0.3 =12.2
取大 10 5 1.7
运营管理
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马风才 博士
第04章 运营能力规划
4 1 运营能力的定义及度量 4 2 决策论在运营能力规划中的应用 4 3 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4 4 排队论在服务运营能力规划中的应用 4 5 学习效应
市场调查结果表明;当前的生产能力并不能满足周边几
所大学的教师 学生及其他顾客的需求 为此;这家快餐店招
聘了若干名技术水平高 责任心强的的比萨制作人员;从而使
04-chapt.04-运营能力规划
实际能力 利用率 设计能力
运营管理
-2-
通过运营管理提高实际产能
点
设计 能力 有效 能力
起
实际 能力
第一步
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率提高，效率有三种情况
第二步
设计 能力
有效 能力
-3-
实际 能力
利用率和效率均得到提高
运营管理
算例
位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业 7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能 是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人 员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来， 由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店 每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐 店的设计能力；（2）利用率和效率。 市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几 所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店 招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从 而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该 快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从 而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐 店现在的实际产出；（2）利用率。
决策环境
确定型：知道哪种情况一定发生 风险型：不知道哪种情况一定发生， 但知道每种情况发生的概率 不确定型：只知道将要发生几种情 况，既不知道哪种情况一定发生， 也不知道每种情况发生的概率
多
对 信营管理
-14-
决策过程
识别问题，确定目标 确定自然状态 提出若干决策方案
运营管理 -4-
运营能力规划课件
•
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021/7/14202 1/7/14J uly 14, 2021
•
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。202 1/7/142 021/7/1 42021/7/14202 1/7/14
2009级工商管理专业 运营管理
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一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
例：富临公司有年产XA-Ⅱ微波炉8000的生 产能力,据市场预测资料,销路很好,产品订 价500元,全年销售7000台不成问题。单位 可变成本300元，全年固定成本60万元。 问：(1)产销多少台才能保本?
2009级工商管理专业 运营管理
5
一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用
第4章 运营能力规划
（三）有效能力的决定因素
体现在七个方面：
1.厂址与设施 5.运营管理
2.产品和服务 6.供应链因素
3.工艺水平和质量 7.外部因素
4.人力因素
2009级工商管理专业 运营管理
4606
13
3.假定产品举例
第4章 运营能力规划
产 计划 各种产
品 产量 品占产
名 （台） 量总数
称
比重
（%）
①②
③=② /∑②
A 100 0.25 B 80 0.20 C 160 0.40 D 60 0.15
第4章 运营能力规划
安排也有可能大幅提高服务能力。
2、增加能力弹性
如果仅利用服务能力本身的弹性仍不足以应
对需求波动的话，企业就需要考虑增加能力 弹性的途径。
（1）培训多面手员工
培养多面手员工可以提高高峰时的服务能力，
还可以帮助员工提高自身的能力，获得额外 技能，以及减少每天重复工作导致的枯燥。
（2）利用非全时员工
服务企业可以用利用非全时员工来满足相当
一部分的人力需求。
（3）增加顾客参与
在一些服务提供过程中，顾客有可能是有价
值的人力资源，有的服务组织可以利用这个 资源。
（二）扩大服务能力
1、 改变人员数量
如果能够预测到需求的未来增长趋势，管理
者可以相应地增加长期员工数量。
2、购买和租用设备
设备是服务能力的一个重要因素。
3、提高自动化水平
以自动化代替人工可以提高速度、降低成本。
练习题
健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对该
公司每种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增 一条、两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、 1500万元和2000万元人民币。成本—收益分析显示，单位 可变成本为10元/箱，单位价格为40元/箱。 产量规模与生产线的数量呈简单的线性关系，即三种方案的 最大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。 根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需 求不会超过65万箱。 根据上述信息对三种运营能力方案作出评价，并选出最有方 案。
（2）改变设施布置
利用能力本身的弹性的另一个途径是对设施
不知进行简单的改变。
例如航空公司。
生产运营4系统能力规划
11
规模不经济 diseconomy of scale
生产能力的计划必须考虑规模经济的问题。企业的生 产能力必须大于最低的生产规模；但是生产规模并不 是越大越好，也存在一个最佳经济规模的问题。 产量过大，供大于求，单位价格下降 设备过多，维修消耗太大 内部层级增多，管理和协调成本上升等 X非效率/大企业病
14
学习效应和学习曲线
学习效应 当一个人或一个组织重复地做某一产品时， 做单位产品所需时间会随着产品生产数量 的增加而逐渐减少，然后趋于稳定。
15
学习效应和学习曲线
学习曲线Learning Curves——表示单位产品生 产时间同所生产的产品总数量之间的关系。
学习曲线：反映学习效应趋势的曲线
.700 1.700 .568 2.268 .490 2.758 .437 3.195 .306 4.932 .248 6.274 .214 7.407 .191 8.404 .174 9.305
75% 单位 总 时间 时间 1.000 1.000
.750 1.750 .634 2.384 .562 2.946 .513 3.459 .385 5.589 .325 7.319 .288 8.828 .263 10.191 .244 11.446
.850 1.850 .733 2.623 .723 3.345 .686 4.031 .583 7.116 .530 9.861 .495 12.402 .470 14.801 .450 17.091
90% 单位 总 时间 时间 1.000 1.000
运营能力规划方案
运营能力规划方案一、总体目标随着市场环境的变化和企业发展的需求，运营能力规划成为企业经营管理的重要组成部分。
通过对企业运营管理能力进行规划，可以提高企业运营管理水平，提升企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
因此，我们制定了运营能力规划方案，以期实现以下总体目标：1. 提高企业运营管理水平，提高企业经营效率和创新能力；2. 增强企业市场竞争力，提升企业市场份额和品牌影响力；3. 建立健全的运营管理体系，提高企业管理效率和管理水平。
二、规划内容1. 运营管理基础能力提升运营管理是企业经营管理的核心，其能力的提升对企业的发展至关重要。
为了提升企业的运营管理基础能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的运营管理体系，制定规范的管理制度和流程，明确各项运营管理工作的责任分工和流程，提高运营管理的效率和效果；（2）加强运营管理团队建设，培养专业化的运营管理人才，提高运营管理团队的协作能力和执行力；（3）引进先进的运营管理理念和方法，吸收国内外运营管理的先进经验和成果，提高运营管理水平。
2. 产品运营能力提升产品是企业生产经营的核心，其运营管理能力的提升对企业产品的竞争力和市场占有率有重要影响。
为了提升企业的产品运营能力，我们将采取以下措施：（1）优化产品研发和生产流程，提高产品的研发和生产的效率和质量；（2）增加产品的品类和规格，满足不同客户的需求，扩大产品的市场覆盖面；（3）加强产品的品牌建设和推广，提高产品的品牌影响力和市场认知度。
3. 营销运营能力提升营销是企业产品推广和销售的重要环节，其运营管理能力的提升对企业的市场开拓和销售业绩有重要影响。
为了提升企业的营销运营能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的市场营销体系，制定明确的市场营销计划和目标，提高市场营销的策划和交付能力；（2）加强市场营销渠道的拓展和优化，建立完善的销售渠道体系，提高销售渠道的覆盖面和效率；（3）增加市场营销投入，提高广告宣传和促销活动的效果，扩大市场营销的影响力和市场份额。
运营管理第4章运营能力规划_[全文]
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第4章运营能力规划一、运营能力的定义与度量二、运营能力规划的重要性及策略三、规划运营能力应考虑的因素及步骤四、决策论及在运营管理中的应用五、运营能力规划的盈亏平衡分析六、排队论在服务运营规划中的应用（一）运营能力的涵义——组织接收、持有、容纳或给付的能力。
运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可以是最大原料加工量、最大产量(产值)、最大运输量、最大库存量、最大床位数，最大就餐人数，等等。
（二）运营能力的度量设计能力——建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。
实际中，设计方案中确定的能力即为设计能力。
有效能力——在理想运营条件下能达到的能力，即交工验收后查定的能力。
理想条件包括原料、动力正常供应，设备正常维修，工作制度和人员出勤等。
有效能力总是小于设计能力。
实际能力——组织在一定时期，在既定的有效能力基础上，考虑实际运营条件后能够实际的产出。
为测评运营系统的利用率和效率，引入这两个概念。
举例说明：（三）有效能力的决定因素体现在六个方面：13></a>.厂址与设施2.产品和服务3.工艺水平和质量设计4.工作系统设计5.供应链因素6.建设安装（一）重要性运营能力规划就是对企业的规模(盘子)做出决策，对任何一个组织都至关重要。
体现在：1.运营能力事关长远2.运营能力决定着初始投资与运营成本3.运营能力影响组织的竞争力4.运营能力影响到组织的日常运营管理（二）策略与方案1.超前策略2.滞后策略3.折中策略1.租赁共享设备2.机动灵活的聘用制度3.培养多面手（一）因素P53(二)步骤1.估算所需运营能力（计算所需设备台数）举例：每台设备能够提供的时间？制度工作时间F制= (F历－F节)·f = (365 －52－元旦－五一－国庆－春节….）×8 （15.5）有效工作时间F效= F制(1－ε)f——工作制度ε——设备停修率%1. 生产能力的计算（1）流水线生产能力的计算CT——节拍S——设备数t——产品单件加工时间(2)生产单一产品设备组生产能力(3)多品种下设备组生产能力的计算(3)多品种下设备组生产能力的计算●代表产品——在多品种生产时，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中，能代表企业专业方向，一般劳动量乘积最大、结构工艺复杂的产品。
运营能力规划ppt课件
东京模式
选址东京的理由：经济增长与生活方式的变化 进入方式：技术转让（计划、设计和服务培训）， 收取转让费10%的 门票收入和5%的园内销售 日方东方乐园投资1500亿日元兴建 亚洲第一游乐园，世界上最大的迪斯尼乐园。面积比美国本土的两个 迪斯尼乐园还要大 运营方式：精确移植美国化（日方意见） 结果：意想不到的成功, 游客1千万人次、人均支出30美元、游乐支出 3550万美元
年计划产量
单位台时定额
A
50
20
B
100
30
C
125
40
D
25
80
A产品折合成C产品： 50×20/40=25 折合C产品产量为： 25+75+125+50=275
用产品衡量：假定产品法
假定产品（虚拟产品）：是一种实际并不存在的产品，是按各 种具体产品产量比重构成的假想产品。
品种 A B C D
年计划产量 50 100 125 25
b log p log 2 log 0.8 log 2 0.322
yx kxb 1000080.322 5120
1.6.3 学习率的确定
y x1 k x1 b
y x2 k x2 b
y x1
b lg y x 2
x1 x2
p 2b
y x1 y x2
x1 x2
b
blgp lg2
2.3.2 消极策略
件件
件件件件件件 件件件件 t
是保证生产充分利用的策略，在这种情况下，问哦保证运营能 力最大化的使用，运营能力的始终保持一个负增长。
Q*
产量
产出的平均成本
1. 5 规模经济
N个产品 的工厂
《运营能力规划》课件
成功实施运营能力规划的关键因素
1 领导层支持
领导层的全面支持和参与 至关重要。
2 团队合作
跨部门合作和沟通能力是 成功实施的关键。
3 数据驱动决策
基于数据进行决策能帮助 优化运营能力。
结论和总结
运营能力规划是提升企业运营效能的重要手段，通过合理规划和策略实施， 将为企业带来可观的经济效益和竞争优势。
《运营能力规划》PPT课 件
本课件将介绍运营能力规划的定义和意义，核心要素，构建步骤，案例分析， 评估和调整，成功实施的关键因素，以及结论和总结。
运营能力规划的定义和意义
运营能力规划是指为了实现组织战略目标而制定的运营优化方案。它能帮助 企业提升效率，降低成本，并增强竞争力。
运营能力规划的核心要素
1 战略规划
2 流程优化
与组织整体战略相一致的目标制定。
整合和优化运营流程，提高工作效率。
3 人员培养
培养和提升员工的专业能力和综合素质。
构建运营能力规划的步骤
1
分析现状
评估组织当前运营能力的强弱点。
设定目标
2
制定明确的运营能力提升目标。
3
制定方案
设计实施运营能力提升的具体方案。
运营能力规划的案例分析
公司ABC
通过优化供应链流程，提高产品交付效率，过提升员工培训计划和内部沟通机制，快速响应市场变化并实现了更高的客户满意度。
组织1 2 3
通过引入先进的信息系统和数据分析工具，提升了运营决策的准确性和效率。
运营能力规划的评估和调整
定期评估运营能力规划的实施效果，并根据评估结果进行相应调整和优化，以确保持续改进。
企业运营管理能力规划书
企业运营管理能力规划书引言企业运营管理能力是企业成功的关键因素之一。
通过有效的运营管理，企业能够提高生产效率，降低成本，提供更好的产品和服务，满足客户需求，增加市场竞争力。
本文档旨在制定企业运营管理能力规划，以确保企业在运营管理方面取得持续改进和发展。
目标和战略企业运营管理能力的目标是建立高效、灵活、可持续的运营体系，实现产品和服务的质量、交付、成本以及客户满意度的持续提升。
为了达到这一目标，企业制定了以下战略方针：1.提高运营流程效率：通过优化运营流程，减少资源浪费和不必要的环节，提高生产效率和交付速度。
2.加强质量管理：建立严格的质量管理体系，提高产品和服务的质量标准，减少质量问题和客户投诉。
3.降低成本：通过精细化管理、采购优化和成本控制等措施，降低生产和运营成本，提高利润率。
4.客户导向：倾听客户需求，持续改进产品和服务，提供超出客户期望的解决方案，增强客户满意度和忠诚度。
5.团队协作：建立良好的团队合作氛围，鼓励员工积极参与运营管理活动，共同推动企业的发展。
组织和责任为了实施运营管理能力规划，企业设立了运营管理部门，负责制定运营策略、规范运营流程、监督运营执行以及评估运营绩效。
以下是各级职责的概述：1.高层管理层：负责制定运营管理战略，为运营管理部门提供资源和支持，监督整个运营管理的执行和绩效评估。
2.运营管理部门：负责制定运营管理的具体规范和流程，与各部门协作，确保流程的顺利实施和绩效的跟踪评估。
3.各部门负责人：负责执行运营管理流程，监督和指导下属员工的运营工作，确保任务按时完成，质量符合要求。
4.员工：积极参与运营管理流程，在日常工作中注重协作和效率，提出改进建议，共同提升运营管理能力。
运营管理流程在运营管理能力规划中，企业制定了一系列的运营管理流程，以确保各项任务能够高效、准确地完成。
以下是部分关键流程的概述：1.订单管理流程：包括订单接收、审核、排产、生产、交付和客户反馈等环节。
04_chapt.04_运作能力规划
盈亏平衡分析用于运营能力规划
TR = TC
px = F + vx
F x= pv
运作管理
-13 1313
虞镇国 教授
算例
健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对 该公司某种产品的新增需求.运营能力规划方案有三个: 该公司某种产品的新增需求.运营能力规划方案有三个:新增 一条,两条或三条生产线. 一条,两条或三条生产线. 测算结果表明:三个方案所对应的固定成本分别是 测算结果表明:三个方案所对应的固定成本分别是960万 万 万元和2000万元人民币.成本 收益分析显示,单位 万元人民币. 收益分析显示, 元,1500万元和 万元和 万元人民币 成本-收益分析显示 可变成本为10元 箱 单位价格为40元 箱 可变成本为 元/箱,单位价格为 元/箱. 产量规模与生产线的数量成简单的线性关系, 产量规模与生产线的数量成简单的线性关系,即三种方案 的最大产能分别是30万箱 万箱, 万箱和 万箱. 万箱和90万箱 的最大产能分别是 万箱,60万箱和 万箱. 根据销售部的调查结果, 根据销售部的调查结果,市场对健力饮料公司这种饮料的 需求不会超过65万箱 万箱. 需求不会超过 万箱. 试根据上述信息对三种运营能力方案做出评价, 试根据上述信息对三种运营能力方案做出评价,并选出最 优方案. 优方案.
运作管理
-10 1010
运营能力与规划
超前策略 滞后策略 折中策略
三种策略比较
能 力 欠缺的能力 需求
（b）滞后策略
时间 能 力
需求
（c）折中策略
时间
规划运营能力要考虑的主要因素
规模经济效应：企业规模越大越好？ 规模经济效应：企业规模越大越好？ 与其它能力的配套性：大润发的好生意 与其它能力的配套性： 与其它周围配套有关么？ 与其它周围配套有关么？ 产品生命周期的阶段性： 产品生命周期的阶段性：不同产品生命 周期的生产规模一样么？ 周期的生产规模一样么？ 需求的季节性： 需求的季节性：如何应对季节对生产规 模的影响？ 模的影响？
运营能力的决定因素
厂址与设施 产品和服务 工艺水平和质量 人力因素 管理水平 供应链因素 外部因素
哪个因素较 重要呢？ 重要呢？
第四章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用
4.2 运营能力方案及评价
调整运营能力的几种策略
解答
（1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三 ）盈亏平衡点的计算。根据公式， 种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为： 万箱 万箱、 种运营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：32万箱、 50万箱和 万箱。 万箱和67万箱 万箱和 万箱。 （2）方案评价。当建设一条生产线时，即使按 ）方案评价。当建设一条生产线时， 100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当建设二 的负荷生产， 的负荷生产 也达不到盈亏平衡点； 条生产线时，只要生产负荷超过84%，就可盈利；当 条生产线时，只要生产负荷超过 ，就可盈利； 建设三线生产线时，理论上， 建设三线生产线时，理论上，虽然只要生产负荷超过 74%就可盈利，但根据外部需求，只能开到 万箱的 就可盈利， 就可盈利 但根据外部需求，只能开到65万箱的 水平，小于67万箱 万箱。 水平，小于 万箱。 （3）方案选择。健力公司应建设两条生产线。 ）方案选择。健力公司应建设两条生产线。
4.运营能力规划
该产量下的利润？ Ｅ＝（Ｐ－Ｖ）Ｑ－Ｆ＝20 000(元)
14
(4)若需求量只有6 000件，而企业仍希 望取得60000元的利润，当估价不能变 时，必须通过降低可变成本来实现利润 指标．求此时的单件可变成本．
5
4.3 制造型企业的能力计划
4.3.1 生产能力计划
1. 概念及意义:
生产能力计划是制造型企业制定生产运作计划的重要依 据之一，能够为企业制定设施建设规划提供必要的资料，使 得建设投资更加合理，资源配置更加有效。生产能力计划所 确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策 略及企业自身管理和员工制度都将产生重大影响。
ki=ti/t
式中的：时k间i 代定表额i产；品的换算系数；ti 代表i的时间定额；t0 代表产品
2. 以原料处理量为计量单位 3. 以投入量为生产能力计量单位
4
4.2 有效生产能力的影响因素
企业的生产能力的影响因素：
1.设施因素 2. 产品和服务因素 3. 工艺因素 4. 人力因素 5. 运行因素 6. 供应链因素 7. 外部因素
12
例：某生产企业的会计记录中有关某项产品的成本 资料如下:
制造成本(单件)
原料
20元
直接人工
8元
间接成本
固定
70 000元
可变(单件)
6元
销售成本与杂项开支
固定
30 000 元
可变(单件)
6元
单件售价
60元
13
由以上资料可得出: F=70 000+30 000=100 000 V=20+8+6+6=40 P=60 (1)求盈亏平衡产量（Ｑ） 是多少？ 解：Ｑ＝Ｆ／（ Ｐ－Ｖ）＝5 000（件） (2)若给定目标利润（Ｅ）为60 000元，求应达到的
运营管理 第4章 运营能力规划
应对服务需求高峰期
——在整合服务营销管理中，差别定价、改 变产品属性，改变服务通路以及使用恰当的 传播策略对于调节管理服务需求发挥重要的 作用。
4.2 服务能力规划的特征与方法
排队论概述
排队论要解决的问题
——排队论又称随机服务 系统理论，是一门研究拥 挤现象（排队、等待）的 科学。具体地说，它是在 研究各种排队系统概率规 律性的基础上，解决相应 排队系统的最优设计和最 优控制问题。
4.1 概述
运营能力规划的策略
生产能力余力战略
跟踪战略 均衡战略和混合战略 前瞻型战略
策略
4.1 概述
运营能力规划的策略
能力缓冲
——能力缓冲是指所构建或改变的运营能力 超过了需求。
外部能力利用
——企业在构建或改变运营能力时，不但要 善于利用自身的资源，还要最大可能地利用 外部形成自己的运营能力。
第4章 运营能力规划
学习目标与逻辑框架 引导案例 概述 服务能力规划的特征与方法
4.1 概述
运营能力的概念与度量
概念
能力经常是指产出的上限。运营能 力则可定义为组织接收、持有、容 纳或给付的能力。运营能力从形成 阶段可分为设计能力、有效能力和 实际能力。
4.1 概述
运营能力的概念与度量
度量
工程项目建设的基本阶段
——一项工程项目的建设与运行维护通常包括三大阶段，即策划设计阶段 、建设安装阶段、运营维护阶段。
设计能力、有效能力与实际能力
——设计能力是指策划设计阶段完成后所确定的能力，所设计的一项作业 、一个过程或一件设施的最大产出。
利用率与效率
——为测评运营系统的能力，根据设计能 力、有效能力和实际能力的定义，引入利 用率和效率两个指标。利用率是指实际产 出与设计能力的比值，而效率是指实际产 出与有效能力的比值，即
第4章 运营能力规划
(一)Maister(1984)研究（8原则）
感觉上无所事事的等候时间较长
为被服务的等候感觉上比接受服务过程中的等候长 顾客的焦虑情绪会造成等候中的不耐烦 不知要等多久的等候感觉上时间较长 为被告知等候原因的等候感觉上比告知原因的等候 时间长 服务本身价值愈高，顾客愈具耐心等候 单独一人在等候线上等候会觉得等候时间长
充分考虑企业扩建对公用工程的需求
3
避免公用工程能力过剩现象
（3）产品生命周期的阶段性
投入期：滞后策略 成长期：超前策略 成熟期：充分利用已有运营能力，降低运营成本。 衰退期：转卖多余的运营能力或推出新的产品或服务。
（4）需求的季节性
15
3. 规划运营能力的步骤
估算所需运营能力 例4-3
核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距
（二）Katz等（1991）对银行的实验研究（10原则）
不要忽视认知管理的效应，顾客已重视等候时间的长短 为顾客设定可以接受的等候长度，可提高顾客满意度 设置一些能分散顾客注意力的设施，可减少其焦虑感 尽量不让顾客在等候线上等候 改变顾客的到达习惯 不要让没为顾客服务的服务员让顾客看到
3
第4章 运营能力规划
4.1 运营能力的定义及度量 4.2 运营能力方案及评价 4.3 排队论及其在服务运营 能力规划中的应用
4
学习重点
1.了解运营能力的决定因素 2.掌握调整运营能力的策略，掌握如何把盈亏 平衡分析用于运营能力规划 3.了解排队问题的实质，掌握排队系统经济分 析的基本方法 4.掌握决策的要素、决策环境及不同环境下的 决策方法，会应用决策论进行能力规划，领 会完全信息价值的含义
解：R=（1000×5+2000×4+3000×3）+（ 1000/10×2+2000/10×2+3000/10×2） =5000+8000+9000+200+400+600=23200（h） N=8×260=2080(h) H=N(1-c)=2080×0.9=1872(h) M=23200 / 1872=12.39≈13（台）
运营管理之能力计划
运营管理之能力计划运营管理能力计划一、背景运营管理是指针对企业的生产运作过程和产品服务过程，通过对内外部资源的整合与协调，以实现企业目标为导向，提高生产运作过程中效率、控制成本、优化流程和形象，增加产品的附加值。
今天，在市场竞争日益激烈的环境下，企业要想保持活力和竞争力，必须不断提升运营管理能力，以适应变化和市场需求。
因此，建立一个有效的运营管理能力计划对企业的发展和竞争力至关重要。
二、目标1. 提高生产运作效率：通过优化流程、降低成本、减少浪费和提高资源利用率，提高生产运作效率。
2. 加强质量管理：建立一套完善的质量管理体系，确保产品的质量符合标准和客户需求。
3. 提高客户满意度：通过提供优质的产品和服务，提高客户满意度，提高客户忠诚度和口碑。
4. 提高团队合作和沟通能力：打破各个部门之间的壁垒，建立跨部门的团队合作和沟通机制，提高工作效率和协作能力。
三、计划1. 建立标准化的工作流程了解和掌握企业的各个工作环节，对每个环节进行分析，建立标准化的工作流程。
通过标准化的工作流程，可以减少工作中的不确定性和冲突，并提高工作效率。
2. 优化资源配置和调度根据企业的生产计划和市场需求，合理分配和调度企业资源，包括人力、机械设备和原材料等。
通过优化资源配置和调度，可以提高资源利用率，减少资源浪费，降低成本。
3. 建立完善的质量管理体系建立一套完善的质量管理体系，包括质量检测、产品追踪和质量反馈机制等。
通过质量管控和持续改进，确保产品的质量符合标准和客户需求，提高客户满意度和产品竞争力。
4. 建立跨部门的团队合作机制打破各个部门之间的壁垒，建立跨部门的团队合作机制。
通过定期的跨部门会议和沟通，加强团队之间的合作和协作能力，提高工作效率和创新能力。
5. 加强员工培训和发展通过培训和发展计划，提高员工的专业能力和综合素质。
培训内容包括技术培训、管理培训和沟通培训等。
通过提高员工的能力，可以提高整个团队的运营管理水平。
ppt_第04章运营管理马风才
（3）方案选择。该公司应选择方案B。
运营管理
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盈亏平衡分析进一步思考的问题
考虑税收后盈亏平衡点会发生什么变化？ 考虑贴现（动态）又如何决策？ 如果市场份额足够大，在决策时又要考虑哪些
因素？
运营管理
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第04章 运营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
了解规划运营能力时要考虑的因素
理解运营能力决策的重要性
掌握规划运营能力的步骤
掌握决策论的要素、决策环境及不同环境下的决策方法、领会完全信息 价值的涵义、会应用决策论进行能力规划
了解能力规划策略、掌握如何把盈亏平衡分析用于运营能力规划
了解排队问题的实质、掌握排队系统的描述方法、掌握排队系统经济分 析的基本方法
10
10
期望 收益值
3.0 10.5 10.0
取大 10.5
16
12
10
EVC: 16×0.2 +12×0.5+10×0.3 =12.2
1.7
运营管理-26-第04章 Nhomakorabea营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
运营管理
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算例
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
运营管理第6版习题与参考答案_第04章
习题与参考答案第04章一、名词解释1、运营能力答案：组织接收、持有、容纳或给付的能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：运营能力。
2、设计能力答案：建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：设计能力。
3、有效能力答案：在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：有效能力。
4、实际能力答案：组织在一定时期内，在既定的有效能力基础上，考虑实际运营条件后能够实现的产出。
答案解析：略。
难易程度；中。
知识点：实际能力。
5、利用率答案：实际能力占设计能力的比率。
答案解析；略。
难易程度：中。
知识点：利用率。
6、效率答案：实际能力占有效能力的比率。
答案解析；略。
难易程度：中。
知识点：效率。
7、规模经济效应答案：所有生产要素按同方向增加(或减少)对产量变动的影响。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：规模经济效应。
8、能力柔性答案；企业所具备的快速增加或降低某种运营能力的本领，也指快速地从一种运营能力转换为另一种运营能力的本领。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：能力柔性。
9、盈亏平衡分析答案：根据产品的业务量、成本、利润之间的相互关系，通过确定盈亏平衡点，来判断经营状况的一种数学分析方法。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：盈亏平衡分析。
10、服务系统利用率答案：服务能力利用的百分比，即平均到达率与平均服务率之比。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：服务系统利用率。
11、排队长答案：系统中排队等候服务的顾客数。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：排队长。
12、队长答案：队长是指服务系统中的顾客数，包括正在接受服务的顾客数和排队等候服务的顾客数。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：队长。
13、等待时间答案：从顾客到达服务系统起到其开始接受服务止的时间间隔。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：等待时间。
14、逗留时间答案：逗留时间是从顾客到达服务系统起到其接受服务完成止的时间间隔。