能力素质模型基础知识问答

胜任力模型基础知识

1.胜任力是什么？

胜任力（Competence）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。

例如，销售人员的胜任力一般包括善于影响他人的管理能力、分析式的思维能力、客户导向的专业素质、成就动机/坚持不懈/自信心/人际交往的个人特质。

2.胜任力模型是什么？

胜任力模型也称能力素质模型，它是一种结构模型，是某一岗位各项胜任特征的有机组合，通过胜任力模型我们可以看到公司战略目标、文化理念、岗位目标对人的各项胜任特征的量化表现。

例如，

3.胜任力模型的三个基本假设系统是什么？

第一个假设，无论市场、竞争、使用工具等如何改变，假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变；

第二个假设，假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈进行提取；

第三个假设，假定通过评价中心技术（即通过心理测验、情景模拟、专家面谈等方法工具对员工的能力素质进行测量评价），测评员工在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平。

4.举例说明某岗位某项能力素质的定义和等级。

以销售人员的“影响能力”为例：

定义：

运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。

关键点：

采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。

5.构建岗位胜任力模型对企业有什么好处？

胜任力模型对中国企业的现实价值在于：通过构建胜任力模型，为企业的选人、用人、育人、留人提供标准体系，能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力，实现“人-岗-组织”的匹配，提升个人职业能力和企业核心竞争力，持续实现企业的高绩效，达到企业和员工的双赢。

6.构建岗位胜任力模型对员工有什么好处？

胜任力模型对员工个人的发展优势在于：通过岗位胜任力模型和员工胜任力测评，为员工提供了清晰的岗位能力素质要求和个人的能力素质水平，通过企业依据测评结果制定的《员工胜任力发展计划》，让员工能够更加明确自己职业能力提升的方向和具体措施，进入职业生涯发展的良性通道。

7.如何构建岗位胜任力模型？

第一，从层次上，胜任力模型一般可分为核心胜任力模型（企业战略和文化价值观所决定的，全体员工都必须具有的基本素质）、通用胜任力模型（某一职能序列如营销、研发、工艺技术、职能管理等所具有的通用性能力素质）、专业能力模型（某一特定岗位或角色所需要具备的专业知识、技能或个性特质、心态意识等）、团队结构素质（基于团队任务的分析,基于人与人的互补性组合,研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应），因此，岗位胜任力模型构建应有效组合四个层次的胜任力模型。

第二，在方法上，核心胜任力模型主要是通过战略文化演绎法，专业素质主要是通过业务模式与流程分析法、标杆基准法，团队结构素质主要是通过团队任务分析法，岗位素质主要通过关键岗位分析法来进行,它是多种方法的综合运用，在实践中要走出单一的关键事件访谈法的误区,使胜任力的研究和应用更贴近企业的现实需求,才能使胜任力模型的价值充分发挥出来。

一般通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。

第一步：建模

根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；2、通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素

质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。

第二步：定标

根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。

第三步：评价

通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。

第四步：知人

以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。

8.胜任力模型——万科50人与500人的故事

提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人”。这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？

简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。

每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。

对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将素质称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。

9.如何依照胜任力模型测评员工的能力素质？

素质的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此素质的评估方式相对要复杂一些，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的