联想与惠普企业文化的比较

（一）
1、 品牌优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手， 处于行业领导者的地位。 2、 联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠 阳，年产规模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对 抗价格战。 3、 严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保 每 一台出厂电脑产品质量和优秀品质。 4、 收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高 端市 场，并且也带动了中低端PC的销售 5、 缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力 还不是很强。 6、 缺乏创新产品，不能引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。 7、 联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人士看来， “利润太低”才是根本原因。 8、 公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。
• 社会因素：Y470笔记本笔记本的消费者群体主要为学生、商 务人士等，学生在购买时，最大的特点就是容易受到周围相 关群体的影响。同学的好评推荐、厂家的让利促销及媒体的 大力宣传，都会让消费者产生购买动机。
• 个人因素：对于消费者来说，在购买时首先会考虑自己的经 济状况、生活方式、职业等相关因素。联想推出的一系列电 脑根据不同的消费群体制定了不同价位的机型。如商务人士 需要较快的获得商务方面的信息，而联想推出的Y470以其强 大的配置和优美的外观吸引了无数商务人士的亲睐。
• 从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨 的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管 理和企业发展的基本认识。
（三）联想的企业文化
• 联想的核心价值观包括四点：服务客户、精准 求实、诚信共享、创业创新。 • 联想运用独有的体验式集体学习的方式，将联 想文化融入到所有联想人的血液之中，使联想 核心价值观变成联想人的DNA，为联想基业常青 打下了坚实的基础。联想集团企业文化执行成 功之处在于： • 1.伦理性 • 从联想集团来看，企业采用无领导称谓，上下 级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看 上去这与中国传统的伦理性文化相背离，但正 是这种非伦理性的上下平等关系的建立，使得 联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业 创造价值。
（三）
1、 “Idea新品牌”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供 机会。这无疑将给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机，同时扩 大了联想的新市场，对未来预期有很好的前景。 2、 消费PC市场的发展机会。伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及个人 消费市场每年将呈几何级数增长，经过电脑业的不断发展，消费者成熟 度较高，大家对于电脑有着很大的需求，有的商务人士已经把电脑当成 了必需品，同时人们对于电脑也有了很充分的了解，关注于电脑业。 3、 全球销量第一的惠普2010年遭遇3.15“质量门”事件，品牌认知度 迅速下降，笔记本的销量务必大幅度下降，这说明市场竞争加剧，一些 运营能力不足，政策决策方向判断错误，或者是出现重大失误的厂家将 被淘汰。联想集团应该抓住机遇增强实力，完成自身的飞跃。 4、国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活 水平提高，增长速度加强，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机， 并且有能力消费一些高端产品，这对于电脑业是一个很好的机会。
三、现有消费者分析：
1. 消费者市场分析: 联想Y470笔记本的购买主要是学生、家用、商务人士、计 算机相关专业工作者等，年龄主要集中在18岁—45岁，青 少年和壮年消费者居多。现有消费者的受教育程度普遍偏 高，学历一般为大学专科或本科以上；现有消费者主要分 布在经济、商业及教育发达的地区。现有消费者的总量巨 大，并且呈不断增长趋势。 2. 消费者购买行为分析： 消费者购买该产品的动机主要是出于学习、工作和娱乐的 需要；购买时间主要为节假日或大中院校开学期间；购买 频率主要为2—3年/次；购买地点主要集中在专卖店。 3、影响消费者购买行为的主要因素： 文化因素：在现在这个科技迅速发展的时代，一切都开始 电子化，人们追求在最短的时间内得到最新最全面的信息 资源，从而达到最高的绩效，这就为电脑的快速发展及普 及提供了一个良好的机会。而联想作为国内最大的电脑品 牌，多年来一直走在时代的前沿，不断创新，以其优良的 产品及卓越的服务深得消费者的信赖。
（二）
1、 与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成 自己的核心竞争力，在收购IBM PC后，情况有所改观。 2、 营销手段与产品太过单一，难以在国际市场上处于先进地位，缺少 核心竞争力。 3、 没有核心技术，紧跟 INTER 潮流。 4、 全球PC市场所占份额较少 ，市场份额是产品竞争力的综合体现。 从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。 5、虽然并购了 IBM 的个人 PC 业务，但没有进行充分的整合，并无太 大改变，对联想整体的发展并无太大的促进。 6、缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管 控能力还不是很强。 7、 缺乏创新产品，不能引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。 8、 联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人 士看来， “利润太低”才是根本原因。 9、 公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。
• 心理因素：大多数消费者都是在自己需要的情况下产生购买 动机的，再加上自己的经验感知及周围朋友的推荐介绍，以 及外界对联想品牌的好评，在购买电脑时自然而然首先想到 购买联想最新推出的品牌电脑。
潜在消费者分析：
• 潜在消费者的数量也很庞大，主要为现在想购 买其他品牌如戴尔、华硕等品牌电脑的消费者； 他们对联想品牌表现出喜好的态度，有可能改 变购买计划，购买联想品牌的电脑。 • 一些商务人士由于业务需要，希望有配置更好 的电脑出现，而联想Y470的推出，无疑给了他 们最新的选择。
企业文化案例分析
信管117班
小组成员： 段智慧 张宜聪 刘燕云 赵庭焜 郑留香 黄世玉 靳佳宁 谢海
一、联想的企业文化发展历程
• 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人 民币、11名科技人员创办，建立之初的联想公司营业额 仅300万元。到1994年营业额发展为11亿元的年销售额， 2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的 领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移 动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为 一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。 • 联想的品牌PC在过去连续七年一直是中国最畅销的产品， 在2003年占有中国PC市场27%的份额。同年，联想的PC也 以12.6%的市场份额在亚太区排名第一。作为一家IT技术 与服务的综合提供者，联想以全面客户导向为原则，满 足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户 的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
联想集团以收购IBM的PC业务及SWITCHBOX等高科技公司为 跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重， 但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要 迫切解决的问题。
联想SWOT分析
Strengths SWOT
Opportunities Threats Weaknesses
（一）联想的核心价值观
• 核心价值观是企业精神的集中体现，它告诉员 工“我们应该怎么做？”或者“什么对我们是 最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积 累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富， 经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联 想核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共 享、创业创新 。
（二）联想文化建设的指导思想
• 2.非行政性 • 联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以 及企业内部邮箱三种沟通方式，对上级布置的 任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以 确认，这种非行政性的做法确保了工作完成的 效率和稳定性。 • 3.独创性 • 联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度， 公司员工必须严格执行此项制度，并确定其为 “天条”，若有违反者，将会被辞退。此举从 最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的 员工士气的振荡，保证了工作的顺利进行。
四பைடு நூலகம்
1、 在各种智能电子产品间界限越来越小的今天，如何提供一体化的科技服 务是联想首先需要攻克的难题。PC部门是联想的优势，但同时却更是劣势与 威胁：如今的电子产品讲究便携，相比之下笨重的PC产品越来越不为消费群 体所接受。 2、 虽然联想的PC部门不再如以前那样有着耀眼的光环，但是它仍然是联 想最具有优势的地方。联想固然应该开发新产品，但也不应该本末导致。现 在联想对于PC市场的争夺貌似有些放松，这是很危险的，若联想在移动设备 市场上失败，PC部门将会没法成为公司坚强的后盾，因此原有的强势部门却 不能轻易松手。PC市场庞大，而类型却是大同小异，在竞争中起决定性 因素 的是企业是否能提供个性化的服务与产品。联想应向苹果学习，抓住差异化 产品流行的这个机会，将PC部门的主打产品差异化以供不同人群使用，跳出 “商业用途”的这个限制。 3、 联想需要将更多的经历投入到本地市场当中。金融危机之后，我国人民 超乎想象的购买力吸引了大型公司如苹果公司的注意，因此苹果公司近两年 明显的在向中国市场靠拢，加入了很多富有中国特色的经营因素。
二、联想公司企业发展战略分析
联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略， 其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。在过去 20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略， 但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能 力，因此两次战略改革均以失败告终。联想吸取实 际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力— 专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一 个脚印发展下去。 联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开 设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的 特定业务部门加快国际化步伐。之后，联想集团付 出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出 一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。
惠普的与时俱进
惠 普 文 化
随着时代的变迁，惠普文化相应地衍生演化着新的内涵。 • 1999年，面对市场环境的变化，在秉承"惠普之道"核 心价值观的基础上，HP更加强调注重客户及市场、速 度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。 • HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强 调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨 守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值， 进一步为“惠普之道”发展出最新的内容--------“ 领导力框架”，强调企业经营目标与成长战略、组织 结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和 薪酬政策等四个方面的动态配合。 • 作为HP公司六十多年来的立身之本，"惠普之道"是推 动HP向前发展的动力源泉，而不断对"惠普之道"进行 创新，是HP获得持续成功的关键。
但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。 特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言、政策和文化环境，以 及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都 可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。因此， 联想的国际化依然是一场艰辛的征途。 联想集团的国际化战略 一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形 式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市 场。
“惠”当凌绝顶 “普”览众山情———惠普的企业文化
惠普创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的比尔.休利特 和戴维.帕卡德筹资创办，最早的创办是用于通讯、勘探、医学 和防御领域的声波振荡器。在创业初期，惠普是一个只有7名员 工、538美元的资本、设在私人汽车库中的小作坊。而数年之后 该公司一度成为仅次于IBM公司和富士通的十大世界住处产业之 一。1999年，《财富》杂志全球五百强企业排行榜中位列41位。 营业收入470.61亿美元。资产额336.73亿美元。惠普公司在长达 半个多世纪的经营中,强大的企业文体系统在促进企业业绩增长 方面起到了关键的作用。