生活老师培训课件

聆听的目的
❖ 为了理解而不是评论
❖ 用心体会，用眼观察，用耳聆听，可王天下 ❖ 只有当对方认定你听懂时，才能讲话 ❖ 只有当对方认定你听懂时，才叫听懂 ❖ 积极聆听：是暂时忘掉自我的思想、期待、成见、愿
望。全神地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感 受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻 炼得到提高。 ❖ 使用方法： ❖ 尽量不打断，少劝告，少解释，不评估，重点询问， 沉默，注意对方情绪。
撰写职业生涯日志的要求
❖ 4、长时间你对第四个问题的回答将 会给你一些暗示，让你对你所面对 的至今尚不能解释的问题有所了解， 告诉你自己的盲点在什么地方
❖ 5、尽可能地把自己的职业生涯日记 与同事分享。
职业生涯学习审计
❖ 是设计一些问题审查对半年或一年中自 己在职业生涯的变化。
❖ 请回顾过去的一学年里，你的职业生活， 尽量诚实的回答下面的句子：
制度管理核心
解决哪些能干，哪些不能干的问题。 关键是哪些不能干。 致力于解决员工的“行为问题”。 告诫大家“后果”。
文化管理核心
解决哪些应该干，哪些不应该干的问题 关键是哪些应该干。 致力于解决员工的“心态问题”。 告知大家“前景”。
团队成员的心态定位
❖ 团队四种人现象：
❖ 高影响——高可见 ❖ 低影响——高可见 ❖ 高影响——低可见 ❖ 低影响——低可见
生活老师培训二
怎样建设我们快乐的团队
1、取长补短，达成认同 2、差异是团队前进的动力 3、团队成员的心态定位 4、团队沟通和冲突管理 5、人际沟通技术 6、团队沟通的行为语言 7、管理沟通要素 8、成为！了解！行动！
1、制度沟通:
将组织目标与员工需求有机结合的“制动”过程，不求员工为集体干，而 是求其在为个人劳动过程中不得不为集体干。 特点：“重法”，绳之以 “法” 本质：硬性的权威管理。
成为!了解!行动!
❖ Be! Know! DO! ❖ U.S陆军格言
高效团队建设原则
❖ 三个层次： ❖ 任务为核心：每人的工作都直接对整个
任务作出贡献的基本价值观 ❖ 组织保障：鼓励那些高效的全面工作的
行为，制裁那些降低效率或质量的行为 ❖ 观念与价值：只有助于完面任务，任何
行为都是有价值的
高效团队建设原则— 清晰的共同目标
与合作型人相处的窍门
❖ 放慢语速，以友好但非正式的方式。 ❖ 提供个人帮助，建立信任关系。 ❖ 从对方角度理解。 ❖ 讨论问题时要顾及人的因素。
稳定型—特征
❖ 天生喜欢分析 ❖ 会问许多具体细节方面的问题 ❖ 敏感，喜欢较大的个人空间 ❖ 事事喜欢准确完美 ❖ 喜欢条理和框架 ❖ 对于决策非常谨慎但很稳健 ❖ 比较依赖材料数据，工作节奏较慢
团队领袖的行为控制
❖ 肢体语言控制 ❖ 口头语言控制 ❖ 折纸的启示(试验) ❖ 管理沟通要素 ❖ 沟通不能仅仅是单度的 ❖ 沟通是细致,周详,反复的 ❖ 沟通还是要全面沟通 ❖ 沟通平台必须是统一的.
对沟通的几点建议
❖ 倾听大家的建议 ❖ 注意观察同事的异常行为 ❖ 给大家各种沟通的渠道 ❖ 让人们知道你对他有什么期望 ❖ 改善自己的工作环境品质 ❖ 别把部下当皮匠
撰写职业生涯日志的要求
❖ 1、不要受上述问题的约束，这些问题只是把 你引入回顾自己职业生涯日志之门
❖ 2、可以忽略上述问题，提出自己的问题，不 必在意你的问题的记录内容会不符合上述的任 何问题，不用担心你对上述问题的回答回重复 出现或你已经在以前的回答中给出了答案。
❖ 3、不管有多么的简短，写出对每个问题的回 答。即使在教学中没有让你感到惊奇、也没有 情感的跌宕，没Baidu Nhomakorabea什么启示，也要记下来。
❖ 恐惧：犯错误，没有结果
与控制型人相处的窍门
❖ 充分准备，实话实说 ❖ 准备一张概要，并辅以资料 ❖ 要有力，但不要挑战对方的权威地位 ❖ 不要动不动就告诉对方应该怎么做。 ❖ 从结果的角度谈，给他提供两到三个选
择方案。 ❖ 指出你的建议是如何帮助他达成目标的。
影响型—特征
❖ 充满激情，有创造力，理想化，重感情，比较乐观 ❖ 凡事喜欢参与，不喜欢独处 ❖ 乐于让别人开心 ❖ 通常条理性略差，但思维活跃 ❖ 有较强的说服力量 ❖ 比较敏感，比较在意大家的评价 ❖ 需求与恐惧 ❖ 公众的认可民主的关系，表达自己人的自由，有人帮
❖ 1、方便确定事情的轻重缓急 ❖ 2、确立一些明确的行为准则 ❖ 3、确定并把握核心的任务和目标（关键） ❖ 4、 为团队：能为团队成员指引方向和提供动
力 ❖ 5、为成员：目标会使个体提高绩效水平 ❖ 6、具体、可衡量、完成期限、个人和团队
原则二：有恰当的领导
❖ 团队领导的特质：善于沟通、视野广泛、有合作精神、 专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、 守诺。
❖ 职能冲突:组织中的权力关系的争执 ❖ 多元冲突:组织中劳动力成分多元引起的
争执
活动:快乐大转
❖ 强迫----高度武断且不合作 ❖ 回避----不武断也不合作 ❖ 合作----高度武断且高度合作 ❖ 折中----中等程度合作\武断 ❖ 迁就----不武断且保持合作 ❖ 武断就是力图满足自己愿望的程度 ❖ 合作就是力图满足别人愿望的程度 ❖ 别人对我怎么样我就对别人怎么样 ❖ 我希望别人怎么样对我,我先对别人怎么样
2、文化沟通：
将组织对于自然、社会和人类自身的评价观告知员工的“互动”过程。不 求其只顾集体价值观；而是让其在为个人价值观劳动的过程中不得不认同 集体价值观。 特点：“隆礼”，晓之以“理” 本质：软性的非权威管理。
最高境界：有约束地，有共同愿景地走向动之以 “情”
❖ 制度管理与文化管理的三维锲点：
职业生涯日志的撰写
❖ 每周大约花费15-20分钟的时间，深入记录事 件的细节，那些记忆中特别生动的细。建议日 志记录以下问题的回答
❖ 1、作为教师，在这一周里我感到与学生联系 最密切、最投入、最能确证自己的时刻----这 一时刻我对自己说“这就是做一个教师的本来 面目吗？”
❖ 2、作为教师，在这一周里最让我感到与学生 失去联系，最不投入、最令人厌烦的时刻---这一时刻我对自己说“我刚刚表现了这种糟糕 的样子吗？”
❖ 沟通误区: ❖ 我们已经告诉你们了! ❖ 我们已经发了通知! ❖ 我们已经商量过了! ❖ 我们讨论过了! ❖ 请跟我念! ❖ 老鼠-------❖ 鼠老-------❖ 老鼠--------
人际沟通技术
提问的技巧\聆听的技巧\表达的技巧\ 人际风格与沟通 我们为什么要提问? 收集信息和发现需求 控制谈话方向 开始和结束谈话 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信
稳定型需求和恐惧
❖ 需求：安全感，不希望有突然的改变 ❖ 希望别人重视。 ❖ 恐惧：怕批评。怕混乱的局面，怕没有清楚的条理，
不太喜欢新的措施。 ❖ 与稳定型人相处的窍门 ❖ 尊重他们对个人空间的需求，你不要过于随便，公事
公办，着装正统。 ❖ 摆事实，并确保其精确度，提供信息是量多且准确， ❖ 做好准备，语速放慢，不要过于友好和热情，要稳健 ❖ 集中精力在事实上和数据上。
沟通的行为类型
稳定型 合作型
控制型
影响型
表
达
度
情感度
控制型——特征
❖ 发表讲话、发号施令。 ❖ 不能容忍错误。 ❖ 不太在乎别人的情绪、别人的建议 ❖ 决策果断，是个有目的的听众 ❖ 喜欢控制局面，一切为了赢。 ❖ 勇敢、冷静、独立、自我为中心
控制型—需求和恐惧
❖ 需求：直接的回答，大量的新想法，事 实与结果！
原则四:有竞争上岗的空间
❖ 有了以上三个方面以后,团队的工作可以 开展,但要保持高效,就必须注入一定的激 励机制,这种激励不仅是奖罚,还要有职级 的竞升.
❖ 公平,公正,公开。 ❖ 宽松和紧张的工作局面并存，张驰有度
团队彼此之间的目标
❖ 这里的“彼此”是指我们的团队有大小， 部门科室之分，每个团队在一定的时间 内都要有一个预定的目标，而这个目标 是由团队的负责人拟定，在一定的会上 经过成员的讨论通过后，才能执行，完 成一个目标后，又要相对的拟定下一个 工作目标。。。。。。周而复始，才能 不断的进步。
❖ 1、时间锲点： ❖ 创立期——领袖就是一切。 ❖ 发展期——制度管理介入。 ❖ 状大期——文化管理进入。 ❖ 2、空间锲点： ❖ 当员工着眼于眼前利益时：制度管理为主，文化管理
为辅。 ❖ 当员要着眼于长远利益时：文化管理为主，制度管理
为辅。 ❖ 3、层次锲点： ❖ 一般员工：制度管理为主，文化管理为辅。 ❖ 中层领导：文化管理为主，制度管理为辅。
❖ 1、在过去的一年中，现在我知道 了。。。。。。
❖ 2、在过去的一年中，现在我能 够。。。。。。
❖ 3、在过去的一年中，现在我能够教给同 时如何去做。。。。。。
职业生涯学习审计
❖ 4、在过去的一年中，我学到的关于教学 的最重要事情是。。。
职业生涯日志的撰写
❖ 3、让我感到最焦虑或最颓丧的情形----那种让 我要入睡时萦绕与脑海的情形，说“我再也不 想忍受它了？”
❖ 4、最让我惊奇的事件----这事件让我感到震惊， 或让我感到意想不到的幸福吗？
❖ 5、在这一周里，我在教学中所做的事情中， 如果给我重试的机会，那些我会做得更好？
❖ 6、在这一周里，我感到最自豪的教学活动是 什么，为什么？
没有绩效与满意度
❖ 没有绩效就没有满意度，没有满意度，绩效就 不会长久
❖ 视情况而定 ❖ 让你的部属增值是管理者的责任 ❖ 唯有让部属自己觉得重要的工作，才能全力去
完成。 ❖ 管理没有标准答案 ❖ Team----group ❖ As cool as cucumber! ❖ “反思”活动的准备与进行
测验:遵从指导
❖ 请在三分钟之内做完!!
压力
❖ 中国人的压力感已是25年前的5倍 ❖ 现代人的1年要承担先人100年经受的变
化 ❖ 现代人担心失去信息来源的压力 ❖ 比我们的祖先为生存奋斗的压力大得多 ❖ 如何处理沟通冲突
团队之间的对立与争执
❖ 纵向冲突:组织中不同层次员工之间的争 执
❖ 横向冲突:组织中同一层次的成员之间的 争执
提出建议 处理异议
两种提问的方式
❖ 封闭式问题
❖ 会议结束了吗?
❖ 你喜欢你的工作吗? ❖ 你还有问题吗?
❖ 优势: ❖ 节省时间,控制谈话内容 ❖ 风险: ❖ 收集信息不全,氛围紧张
开放式问题
会议是如何结束的?
你喜欢你的工作的哪些方面
你有什么问题?
优势: 收集信息全面,谈话氛围愉快 风险: 浪费时间,谈话不容易控制
❖ 1、知道自己的物理和心理位置——我们才会喜欢我们的工作 ❖ 2、享受到一个快乐平等的沟通氛围——我们才会真正快乐 ❖ 3、四种人物都被重视——我们才会觉得工作是有趣的
埋怨：团队建设的双刃剑
游戏《大拇指令》 控制——效率——人性——权力 职务越高，风险越大 职务越高，责任越大 不推卸责任 不事后诸葛亮 不幸灾乐祸 不互相埋怨 责任感会使我们快乐起来！
❖ 1、使团队的目的和方式密切相关且有意义 ❖ 2、促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 ❖ 3、搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 ❖ 4、为团队中的其他成员创造机会
原则三：相关的技能
❖ 高效团队存在的基础 ❖ 团队成员之间的技能要有互补性 ❖ 团队内部要互相学习彼此的技能 ❖ 创造学习型组织
助实现创意。 ❖ 失去大家的赞同，怕被人冷落。
与影响型人相处的窍门
❖ 表现出充满活力，精力充沛。 ❖ 提出新的，独特的观点 ❖ 给出例子和佐证 ❖ 给他们时间说话 ❖ 注意自己要明确目的，讲话直爽 ❖ 以书面形式与其确认，要准备他们不一
定能说到做到
合作型—特征
❖ 善于保持密切的人际关系。 ❖ 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心。 ❖ 耐心，能够帮助激动的人平静下来。 ❖ 不喜欢主动，愿意停在一个地方。 ❖ 可以是非常出色的听众 ❖ 如果决策比较慢些 ❖ 不喜欢激烈的人际矛盾
有效运用开放式和封闭式的问题
❖ 用开放式的问题开头 ❖ 一旦谈话跑题, ❖ 用封闭性的问题提问 ❖ 如果发现对方有些紧张, ❖ 再给予开放式的问题。
反省自己是否做过？
❖ 别人讲话时，你在想自己的事 ❖ 边听边与自己的不同观点对照 ❖ 经常打断别人的谈话 ❖ 为演讲者结束他的演讲 ❖ 忽略过程只要结果 ❖ 仅听自己想听或愿听的东西 ❖ 精力不集中，容易被其它东西干扰