项目数据管理计划和跟踪表项目跟踪及控制
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SP2.1 Analyze Issues（分析问题），收集和分析问题，并决定解决问题 的纠正措施，形成需要纠正的问题清单，并附上纠正措施。
SP2.2 Take Corrective Action（采取纠正措施），针对问题采取纠正措 施。
SP2.3 Manage Corrective Action（管理纠正措施），对采取的纠正措 施进行管理，跟踪直至关闭，并且把结果形成记录。
项目跟踪及控制的内容
项目跟踪的主要内容为：
规模跟踪； 工作量跟踪； 进度跟踪； 争议问题跟踪； 成本跟踪； 风险跟踪； 关键计算机资源跟踪。
•项目跟踪流程图
项目跟踪及控制中人员职责
项目经理：负责项目跟踪监测和控制；汇总项目组成员的个人工作周报，编写 或确认项目周报；主持项目例会和日常评审活动；编制、提交项目状态报告； 根据需要及时采取纠正措施包括调整项目计划。
SP1.6 Conduct Progress Reviews（执行进度评审）
SP1.7 Conduct Milestone Reviews（执行里程碑评审）
SG2 Manage Corrective Action to Closure（管理纠正措施直到关 闭），当项目性能或者结果明显偏离计划时，采取纠正措施，并对这 些纠正措施进行管理，直到关闭。
项目数据管理计划和跟 踪表项目跟踪及控制
2020年7月28日星期二
第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目监督与控制——PMC
项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动，贯穿项目 生命周期的全过程。从CMMI的角度来说，项目监控，有 两个目标：
然后根据这些跟踪方式收集的数据，再对项目进度进行更 新，有时还可能需要调整项目计划。
个人工作周报
项目组成员（包括测试人员）每周五及时按《工作日志
》模板总结本周的活动结果，编写工作日志提交项目经 理和QA人员。 工作周报的主要内容有：
本周工作小结（描述本周工作任务的完成情况，并记录各项 工作任务的规模、工作量）；
第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目跟踪活动
在项目跟踪时通过多种方式来进行，原则上是从底到上的 方式进行跟踪，即先是个人对工作完成情况进行跟踪，然 后再项目组整体进行跟踪。
常用的方式主要有：《个人工作周报》、《项目组周报》 、召开项目例会、举行里程碑评审。
PMC（二）
Monitor Data Management(监控数据管理)，按照项目计划监控项目数 据的管Βιβλιοθήκη Baidu，项目中形成的各类记录及文档、工作产品等都属于此范围。
SP1.5 Monitor Stakeholder Involvement（监控干系人的参与），按 照项目计划监控项目相关各方的参与情况。
1、通过跟踪、监测，及时了解项目计划的实际执行情况（包括 工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等），评价项目 状态，为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的 可视性，并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地 取得了进展。
2、如果项目状态偏离了期望的轨道，例如工作量或进度的偏离 超过了允许的门限值，则应采取纠正措施，改进过程性能， 使项目的规模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有 效控制，必要时修正项目计划，最终将项目调整到计划所期 望的轨道上。
PMC（一）
目的：提供对项目进度的理解，以便当项目性能显著偏离计划时采取 适当的纠正措施。
SG1 Monitor Project Against Plan（按照项目计划监控项目），按 照项目计划来监控项目实际的进度及性能。通常是通过对个人周报、 项目周报、里程碑报告/阶段进度报告等的评审或数据收集分析来执行 。
SP1.1 Monitor Project Planning Parameters（监控项目计划的要素） ，在项目开发过程中，需要按照项目计划来监控与之相关要素的实际值。
SP1.2 Monitor Commitments（监控承诺），按照项目计划的规定监控 承诺的实现情况。
SP1.3 Monitor Project Risks（监控项目风险），按照项目计划的规定监 控风险。
第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目跟踪及控制方针
项目组应按照项目定义过程开展项目软件开发活动。
项目经理负责，依据经评审、批准的项目开发计划书进行项目跟踪和 监督。
项目组全体成员必须按时如实填写个人工作周报/工作日志；项目经理 汇总形成项目组周报，跟踪过程度量数据，了解并掌握项目状态及存 在的主要问题。
项目经理主持召开项目例会，会上交流、讨论项目状态，进度偏离的 处理、质量保证工程师发现的不符合项处理等，并形成会议记录。
定期或事件驱动形成阶段进度报告，汇总并分析包括规模、工作量、 进度、风险、成本等在内的度量数据，根据分析结果评价项目当前状 态。
总工程师负责里程碑处评审，当项目的实际偏离项目开发计划过大时 ，应采取措施改进过程，必要时修改和调整项目开发计划，注意项目 开发计划调整或相关约定的修改应及时与相关组和个人协商确认；如 果涉及外部用户或其他部门的相关组，则应请总工程师协助解决。
项目组员（包括配置管理）：每周填写个人工作周报、参加项目例会；完成项 目组长指派的其他监控任务。
质量保证工程师：验证各项监控活动与规范、规程的符合性，提交审核报告 研发部经理：主持里程碑评审；批准涉及里程碑计划变更的项目计划变更，确
认涉及发布计划变更的项目计划变更；解决跟踪过程中项目经理不能解决的争 议问题。 项目相关各方（干系人）：提交必要的工作周报；参与承诺监测活动；参加里 程碑评审；承诺项目计划变更引起的职责分工的改变。 总工程师：参加里程碑评审，签署评审结论；批准涉及发布计划变更的项目计 划变更；解决跟踪监控过程中项目经理和研发部经理不能解决的争议问题
SP2.2 Take Corrective Action（采取纠正措施），针对问题采取纠正措 施。
SP2.3 Manage Corrective Action（管理纠正措施），对采取的纠正措 施进行管理，跟踪直至关闭，并且把结果形成记录。
项目跟踪及控制的内容
项目跟踪的主要内容为：
规模跟踪； 工作量跟踪； 进度跟踪； 争议问题跟踪； 成本跟踪； 风险跟踪； 关键计算机资源跟踪。
•项目跟踪流程图
项目跟踪及控制中人员职责
项目经理：负责项目跟踪监测和控制；汇总项目组成员的个人工作周报，编写 或确认项目周报；主持项目例会和日常评审活动；编制、提交项目状态报告； 根据需要及时采取纠正措施包括调整项目计划。
SP1.6 Conduct Progress Reviews（执行进度评审）
SP1.7 Conduct Milestone Reviews（执行里程碑评审）
SG2 Manage Corrective Action to Closure（管理纠正措施直到关 闭），当项目性能或者结果明显偏离计划时，采取纠正措施，并对这 些纠正措施进行管理，直到关闭。
项目数据管理计划和跟 踪表项目跟踪及控制
2020年7月28日星期二
第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目监督与控制——PMC
项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动，贯穿项目 生命周期的全过程。从CMMI的角度来说，项目监控，有 两个目标：
然后根据这些跟踪方式收集的数据，再对项目进度进行更 新，有时还可能需要调整项目计划。
个人工作周报
项目组成员（包括测试人员）每周五及时按《工作日志
》模板总结本周的活动结果，编写工作日志提交项目经 理和QA人员。 工作周报的主要内容有：
本周工作小结（描述本周工作任务的完成情况，并记录各项 工作任务的规模、工作量）；
第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目跟踪活动
在项目跟踪时通过多种方式来进行，原则上是从底到上的 方式进行跟踪，即先是个人对工作完成情况进行跟踪，然 后再项目组整体进行跟踪。
常用的方式主要有：《个人工作周报》、《项目组周报》 、召开项目例会、举行里程碑评审。
PMC（二）
Monitor Data Management(监控数据管理)，按照项目计划监控项目数 据的管Βιβλιοθήκη Baidu，项目中形成的各类记录及文档、工作产品等都属于此范围。
SP1.5 Monitor Stakeholder Involvement（监控干系人的参与），按 照项目计划监控项目相关各方的参与情况。
1、通过跟踪、监测，及时了解项目计划的实际执行情况（包括 工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等），评价项目 状态，为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的 可视性，并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地 取得了进展。
2、如果项目状态偏离了期望的轨道，例如工作量或进度的偏离 超过了允许的门限值，则应采取纠正措施，改进过程性能， 使项目的规模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有 效控制，必要时修正项目计划，最终将项目调整到计划所期 望的轨道上。
PMC（一）
目的：提供对项目进度的理解，以便当项目性能显著偏离计划时采取 适当的纠正措施。
SG1 Monitor Project Against Plan（按照项目计划监控项目），按 照项目计划来监控项目实际的进度及性能。通常是通过对个人周报、 项目周报、里程碑报告/阶段进度报告等的评审或数据收集分析来执行 。
SP1.1 Monitor Project Planning Parameters（监控项目计划的要素） ，在项目开发过程中，需要按照项目计划来监控与之相关要素的实际值。
SP1.2 Monitor Commitments（监控承诺），按照项目计划的规定监控 承诺的实现情况。
SP1.3 Monitor Project Risks（监控项目风险），按照项目计划的规定监 控风险。
第十章 项目跟踪及控制
CMMI对应实践 项目跟踪及控制简述 项目跟踪及控制活动 收集项目度量数据 处理项目偏离
项目跟踪及控制方针
项目组应按照项目定义过程开展项目软件开发活动。
项目经理负责，依据经评审、批准的项目开发计划书进行项目跟踪和 监督。
项目组全体成员必须按时如实填写个人工作周报/工作日志；项目经理 汇总形成项目组周报，跟踪过程度量数据，了解并掌握项目状态及存 在的主要问题。
项目经理主持召开项目例会，会上交流、讨论项目状态，进度偏离的 处理、质量保证工程师发现的不符合项处理等，并形成会议记录。
定期或事件驱动形成阶段进度报告，汇总并分析包括规模、工作量、 进度、风险、成本等在内的度量数据，根据分析结果评价项目当前状 态。
总工程师负责里程碑处评审，当项目的实际偏离项目开发计划过大时 ，应采取措施改进过程，必要时修改和调整项目开发计划，注意项目 开发计划调整或相关约定的修改应及时与相关组和个人协商确认；如 果涉及外部用户或其他部门的相关组，则应请总工程师协助解决。
项目组员（包括配置管理）：每周填写个人工作周报、参加项目例会；完成项 目组长指派的其他监控任务。
质量保证工程师：验证各项监控活动与规范、规程的符合性，提交审核报告 研发部经理：主持里程碑评审；批准涉及里程碑计划变更的项目计划变更，确
认涉及发布计划变更的项目计划变更；解决跟踪过程中项目经理不能解决的争 议问题。 项目相关各方（干系人）：提交必要的工作周报；参与承诺监测活动；参加里 程碑评审；承诺项目计划变更引起的职责分工的改变。 总工程师：参加里程碑评审，签署评审结论；批准涉及发布计划变更的项目计 划变更；解决跟踪监控过程中项目经理和研发部经理不能解决的争议问题