企业管理中领导层科学决策的重要性
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在组织中确立和坚持科学决策体系， ‘ 把‘ 谋 断台 一” 转化为 “ 分离”对组织 的健康 发展 谋断 ， 具有重 要的意义。 在科学的决策过程中， 决策者 与被称为“ 外脑” 的专家学者各有长短。通过科 学决策机制的链接， 用其所长， 避其所短， 相互 补充 ， 配合 ， 辅相成 ， 同增 强决策 的科 相互 相 共 学 性、 民主性 。 意见的强权人物， 或者两面下注以降低风险。 这 决策任务的艰巨性、决策环境的复杂性等 种现象在谈判过程 中是最常见的。 等因素，都可能对决策者和决策过程产生制约 事实上 ，最佳” 合 适” “ 与“ 也并非对立 ， 多 或干扰。在参与决策的过程中， 更 相对来说 ， 被称 时候 ， 最佳的 目标其实就是合适 的 目 。 标 当然在 为“ 外脑” 的专家学者更能体现出独立、 诚信、 公 严谨 科学 外脑 通过发挥理 做出妥协时，必须从最能满足客观要求的条件 平 、 、 的学术 品格 。“ ” 出发 ，否则就 会做 出错误的妥协——放弃 了基 论和专业知识的优势 ， 对决策方案的可行性或 不 可行 性进行缜密 的研究 与论 证 ， 发现存在 的 本要点 的妥协 。 问题 ， 说明决策 目标 、 决策路径是 否有效 、 。 合理 ３必须有可供选择 的备选方案 就算是符合需求的最佳决策 ，也会 因为一 同时， 对决策者可能因为权威、 利益驱动、 固执 些因素而产生非预期 的麻 烦。一项没有备选方 偏见等因素引发的偏离正确决策方向的现象加 案的决策 ， 无论经过 了怎样认真的思考 ， 只是 以合理 地干预 ， 量避免 决策不失误或者少失 都 尽 种赌徒式 的“ 注一掷 ” 孤 。一项决 策错 误 的可 误。可以说， “ 外脑” 在决策咨询、 论证中的作用 能性是存在 的 ， 也许一开始就 错了 ， 由于情 是非常重要和无可替代的。 也许 况的的变化而使其不再有效 ， 至出现错误 ， 甚 如 ６对决策结果副作用保持持续的关注 果在决 策的过程 中仔细考虑 了各种 可供 选择的 些决 策 当时 的背景 下无 疑是正确 的 ， 也 方 案， 原来的方 案行不通时 ， 以有经 过认 正因如此， 在 就可 其副作用也容易被忽略， 当然， 决策 真分析评估的补救方案，如果没有这样的可供 副作用本身的固有的滞后性，也让 人 们认识它 选择 的方案 ，当实际情况表 明一种决策行 不通 具有相当的难度。 但是， 有时候决策的副作用和 时， 很可能会遭受惨重的失败。 决 策结果影响力—样 ， 至比决 策结果 还要大。 甚 因此 ，在决策过程 中必须随时思考多种情 决策通常只侧重解决短期困境， 但其副作用可 境发生的可能性 ， 以备不时之需 。 策者应该询 能是长 期的 ，这样 的例 子不胜 枚举 。就最近而 决 问 自己若 过程 不如预期的进行 ， 该如何应变？ 决 言 ，美联 储在格林斯潘时代 为刺激经济增长而 策执行 过程会有 哪些不利的影响 因素？是 否有 采取 的低利率政 策却 为今天的全球金融海 啸埋 掉。 其它的可行备案？ 下了祸根。 所以， 决策的副作用往往就是另—个 综七 所述 ， 科学决策过程是需 要根 据实际 ４分级决策 问题的开始。 由于副作用一般会延后发生， 而且 工作 中不 同的情境进行调整 ， 严守科学决 策的 在中国的企业中，中层干部经常这样说 ： 也容易脱离原来的路线，其严重性就很容易被 程序并不意 味着就能做 出好 的决策 ， 反 ， 相 可能 “ 把方 向定下来后就告 诉我 去做什么 ， 老板 我就 低估 。 因为时间过长 ， 而使—个决策变得不合时宜， 或 去执行 ， 是我 的专项 。’ 成 这种现象 ， 这就 谴 一方 因此列决策的副作用保持持续 的关注非常 者投入的精力 、 财力过多而效益不彰。当然对于 面与下层员工对权威的畏惧和迷信有关，另一 的重要。 管理次要问题 ， 需要组织中有—个复杂 涉及重大事项 的决策 ， 比如战略问题等 ， 还是必 方 面也与领导者 的个性 有关 ，强势的领导者 比 的、 非线性和动态的体系与之相对应。 可 任ｆ—个 须根据科学决 策的程序 ， 认真而审慎 的决定 。 较 倾 向于“ 事必躬 亲”久 而久 之决策 也就 是一 解决问题的做法，都会产生新问题或增加复杂 ， ２关于‘ 定 目 的思考 确 标” 个人 的事 ， 其他 人 就都仅仅是执行者。 而这种现 程度 ， 须尽量 估算 由此可能产生 的后果。 必 在一 在作决策时 ，首要就是要确定希望达到 的 象是与客 观实际相违背 的，也容易造成决 策的 些情 况下可能会采取 “ 不解决 ” 干脆 的办法来解 效果， 也即确定目 ， 标 而确定 目 标实际上就有一 失误 。 决 问题 ， 解决昌作用自 动实莅 太大了。 因为 Ｊ 【 不 个‘ ” 最佳” 哈遁 与“ 的问题。理性的决策认为， 决 建立有效分权体系， 确定明确的职责， 不断 做决策也是一种决策方法，并且不失为一种好 策者在选择时， 会考虑各备选方案的结果， 并选 改进和完善工作流程这些常用的管理手段是确 方法 。 择预期收益最大的方案， 也即达到“ 最佳 目 。 保有效决策 的方 法。除此之外还有两项重要 的 标” 参考文献 但实际中， 真正能做到这样是比较少的， 往往最 东西需要关注 ； —是组织 的结构 ，结构决定功 【蒂奇本尼斯・ １ ］ 《 决断＞０８ ６月， ２０ 年 中国人民大 终施行的方案由于诸多约束条件，只能是在预 能 ，企业所具备 的优势 和能力 完全是 由企业 的 学出版础 。 期范围内优于某一标准， 其结果也就是达成“ 合 结构所决定的。这个结构就是组织里的人员构 【（ 高登・ ２ 美） 】 唐诺森， ／ 查伊・ 洛希 方海萍 魏青江 适 目标” 。 成、 组织机制等。二是组织情商 ， 它既可以解决 译。《 成功做出战略决策）０９ １ ） ０ 年 月１日第一 ２ 其实在决策的流程 中 ，目 标往往是经 历着 所 谓的／￣ 问题 ， Ｐ Ｊ Ｊ Ｌ 又可 以保证 核心竞 争力 。因 版 ， 中国人 民大学出版社 。 从“ 最佳” 合适” 向“ 的回归， 在发现问题后 ， 决策 为 ， 制问题是存在 于组织智商层 面之下 的， 机 而 ［ ３ ］斯蒂奇 ・・ Ｐ 罗宾ｚ／ ｔ ／ ・ 尔特／ ￣丽 库 ， 健敏 ・管 予 《 者可以根据已有的信息和过往的经验，对问题 核 心竞争力不是一种 内在 的能力 ，而是 组织智 理学＞０８ １ ２０ 年 ２月第９ 版，中国 人民大学出版 的解决形 成—个初步 的预期 ，这个预期 目 主 商 所表现出来的对外 的一种 战斗力 。在组 织智 社 。 标 要是根据有限的信息所做出的，通常依据经济 商 下 ， 业才能实现对结构 的 自 突破 ， 企 我 引致组 上 的选 择标准倾 向于 己方预期 收益 的最大化 ， 织 聚焦和持续创 新。
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而在 拟定和选择方案 、 试验 以致施行 的过程 中， 由于信 息的增加 ， 内外部条件 的变化 ， 预期 目 对 标也 会有—个修正 的过程 ，坚持预期 目 中的 标 些原 则和基本标准 ，而放弃预期 目标 中一些 难于达 到的方面 ，使 目标 向—个多方条件 约束 中的平衡点 靠拢 ， “ ” 达到 合适 。事实上 ， 任何决 策始终 都会面临—些压力 ，要求做 出妥协 以便 赢得人们 的支持 ，安慰那些对行动方案持 反对
兰 ： Ｃ ｉａ Ｎ ｗ ｅ ｈ ｏｏ ｉ ｓａ ｄ Ｐ ｏ ｕ ｔ ｈ ｎ ｅ Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ ｎ ｒｄ ｃｓ ｅ
财 经与 管理
企业 管理 中领 导层 科学 决策 的重 要性
蔡 志 勇
（ 招商局 漳州开发 区有限公 司， 建 漳州 ３３ ０ ） 福 ６ １ ５
摘 要 ： 决策的 累积 效应 决定 着组 织的 成败 。本文 通过 对科 学决 策的过 程 、 领导 决策 目标的 确 定、 策备 选 方案 、 级决 策 、 策过程 决 分 决 中的 “ ” “ ’ 六个方 面 问题的 思考 和分 析 ， 谋 与 断’ 等 阐述 了企 业在 管理 中领 导层 科 学决策 中应 当关注 的若干 问题 。 关键 词 ： 决策 ； 思考 决策一词的意思就是作出决定或选择 。当 升任领导职位时 ， 我们所 做出的决策 ， 其意义 和 后果 就会指数式的放大 ，它们会 对别人 的生 活 产生越 来越广泛的影响。 可以说 ， 领导决策 的累 积效应决定着组织的成败。 １关于科学决策 的过程的思考 决策 自 古有之。 长期以来 ， 决策主要是依靠 人的经验， 属于经验决策的范畴。 随着科学技术 的迅 速发展 ， 活动范 围的扩 大 ， 业 、 社会 大企 大 工 程的 出现 ， 国际关系 日 复杂 ， 种形 势下 ， 益 这 经验 决策逐 渐被科学决策所 取代 。科 学决策包 括以下 ３ 个方面： ①实行科学的决策程序， ②采 用科 学的决 策技术 ， ③用科 学的思维方法作决 断。现代科 学决策要依靠 咨询机 构的专家们进 行详 细的分析 计算 ， 并利用决策支 持系统来完 成。 科学决策程序一般 可分为 ８ 阶段： 个 ①发现 问题② 确定 目 ③价值标准（ 标， 评价指标）④拟 ， 定方案， ⑤分析评估， ⑥方案选优 ， ⑦试验验证， ⑧ 普遍实施。 这是科学决策所设定的程序 ， 但在实践 中， 更多的决策程序省略掉了“ 价值标准”“ 、分析评 估”“ 、方案优选” 试验验证” 和“ 。主要是因为 ： 第 问题的复杂程度 ， 如果 涉及 的问题简单 明 了， 也没有太多的关联 事项 ， 在确定 了 目标和方 案后 即可实施 ； 第二 ， 收集相关信 息 的成本 ， 决 策的过程越长， 就需要收集越多的信息， 而信息 的收集是需要付出代价的，因此收集信息的成 本需要 与决 策的效 益相匹配 ， 否则 就会造成资 源投人 的低 效益 ； ， 的要求 ， 第三 效率 很多时候 ， 决策需要在尽 可能 快的时间内做 出 ， 即时机 也 的把握 ， 间的限制使得相关 的环 节需 要简化 时
５“ 与“ ” 谋” 断
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中国新技术新产品
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在组织中确立和坚持科学决策体系， ‘ 把‘ 谋 断台 一” 转化为 “ 分离”对组织 的健康 发展 谋断 ， 具有重 要的意义。 在科学的决策过程中， 决策者 与被称为“ 外脑” 的专家学者各有长短。通过科 学决策机制的链接， 用其所长， 避其所短， 相互 补充 ， 配合 ， 辅相成 ， 同增 强决策 的科 相互 相 共 学 性、 民主性 。 意见的强权人物， 或者两面下注以降低风险。 这 决策任务的艰巨性、决策环境的复杂性等 种现象在谈判过程 中是最常见的。 等因素，都可能对决策者和决策过程产生制约 事实上 ，最佳” 合 适” “ 与“ 也并非对立 ， 多 或干扰。在参与决策的过程中， 更 相对来说 ， 被称 时候 ， 最佳的 目标其实就是合适 的 目 。 标 当然在 为“ 外脑” 的专家学者更能体现出独立、 诚信、 公 严谨 科学 外脑 通过发挥理 做出妥协时，必须从最能满足客观要求的条件 平 、 、 的学术 品格 。“ ” 出发 ，否则就 会做 出错误的妥协——放弃 了基 论和专业知识的优势 ， 对决策方案的可行性或 不 可行 性进行缜密 的研究 与论 证 ， 发现存在 的 本要点 的妥协 。 问题 ， 说明决策 目标 、 决策路径是 否有效 、 。 合理 ３必须有可供选择 的备选方案 就算是符合需求的最佳决策 ，也会 因为一 同时， 对决策者可能因为权威、 利益驱动、 固执 些因素而产生非预期 的麻 烦。一项没有备选方 偏见等因素引发的偏离正确决策方向的现象加 案的决策 ， 无论经过 了怎样认真的思考 ， 只是 以合理 地干预 ， 量避免 决策不失误或者少失 都 尽 种赌徒式 的“ 注一掷 ” 孤 。一项决 策错 误 的可 误。可以说， “ 外脑” 在决策咨询、 论证中的作用 能性是存在 的 ， 也许一开始就 错了 ， 由于情 是非常重要和无可替代的。 也许 况的的变化而使其不再有效 ， 至出现错误 ， 甚 如 ６对决策结果副作用保持持续的关注 果在决 策的过程 中仔细考虑 了各种 可供 选择的 些决 策 当时 的背景 下无 疑是正确 的 ， 也 方 案， 原来的方 案行不通时 ， 以有经 过认 正因如此， 在 就可 其副作用也容易被忽略， 当然， 决策 真分析评估的补救方案，如果没有这样的可供 副作用本身的固有的滞后性，也让 人 们认识它 选择 的方案 ，当实际情况表 明一种决策行 不通 具有相当的难度。 但是， 有时候决策的副作用和 时， 很可能会遭受惨重的失败。 决 策结果影响力—样 ， 至比决 策结果 还要大。 甚 因此 ，在决策过程 中必须随时思考多种情 决策通常只侧重解决短期困境， 但其副作用可 境发生的可能性 ， 以备不时之需 。 策者应该询 能是长 期的 ，这样 的例 子不胜 枚举 。就最近而 决 问 自己若 过程 不如预期的进行 ， 该如何应变？ 决 言 ，美联 储在格林斯潘时代 为刺激经济增长而 策执行 过程会有 哪些不利的影响 因素？是 否有 采取 的低利率政 策却 为今天的全球金融海 啸埋 掉。 其它的可行备案？ 下了祸根。 所以， 决策的副作用往往就是另—个 综七 所述 ， 科学决策过程是需 要根 据实际 ４分级决策 问题的开始。 由于副作用一般会延后发生， 而且 工作 中不 同的情境进行调整 ， 严守科学决 策的 在中国的企业中，中层干部经常这样说 ： 也容易脱离原来的路线，其严重性就很容易被 程序并不意 味着就能做 出好 的决策 ， 反 ， 相 可能 “ 把方 向定下来后就告 诉我 去做什么 ， 老板 我就 低估 。 因为时间过长 ， 而使—个决策变得不合时宜， 或 去执行 ， 是我 的专项 。’ 成 这种现象 ， 这就 谴 一方 因此列决策的副作用保持持续 的关注非常 者投入的精力 、 财力过多而效益不彰。当然对于 面与下层员工对权威的畏惧和迷信有关，另一 的重要。 管理次要问题 ， 需要组织中有—个复杂 涉及重大事项 的决策 ， 比如战略问题等 ， 还是必 方 面也与领导者 的个性 有关 ，强势的领导者 比 的、 非线性和动态的体系与之相对应。 可 任ｆ—个 须根据科学决 策的程序 ， 认真而审慎 的决定 。 较 倾 向于“ 事必躬 亲”久 而久 之决策 也就 是一 解决问题的做法，都会产生新问题或增加复杂 ， ２关于‘ 定 目 的思考 确 标” 个人 的事 ， 其他 人 就都仅仅是执行者。 而这种现 程度 ， 须尽量 估算 由此可能产生 的后果。 必 在一 在作决策时 ，首要就是要确定希望达到 的 象是与客 观实际相违背 的，也容易造成决 策的 些情 况下可能会采取 “ 不解决 ” 干脆 的办法来解 效果， 也即确定目 ， 标 而确定 目 标实际上就有一 失误 。 决 问题 ， 解决昌作用自 动实莅 太大了。 因为 Ｊ 【 不 个‘ ” 最佳” 哈遁 与“ 的问题。理性的决策认为， 决 建立有效分权体系， 确定明确的职责， 不断 做决策也是一种决策方法，并且不失为一种好 策者在选择时， 会考虑各备选方案的结果， 并选 改进和完善工作流程这些常用的管理手段是确 方法 。 择预期收益最大的方案， 也即达到“ 最佳 目 。 保有效决策 的方 法。除此之外还有两项重要 的 标” 参考文献 但实际中， 真正能做到这样是比较少的， 往往最 东西需要关注 ； —是组织 的结构 ，结构决定功 【蒂奇本尼斯・ １ ］ 《 决断＞０８ ６月， ２０ 年 中国人民大 终施行的方案由于诸多约束条件，只能是在预 能 ，企业所具备 的优势 和能力 完全是 由企业 的 学出版础 。 期范围内优于某一标准， 其结果也就是达成“ 合 结构所决定的。这个结构就是组织里的人员构 【（ 高登・ ２ 美） 】 唐诺森， ／ 查伊・ 洛希 方海萍 魏青江 适 目标” 。 成、 组织机制等。二是组织情商 ， 它既可以解决 译。《 成功做出战略决策）０９ １ ） ０ 年 月１日第一 ２ 其实在决策的流程 中 ，目 标往往是经 历着 所 谓的／￣ 问题 ， Ｐ Ｊ Ｊ Ｌ 又可 以保证 核心竞 争力 。因 版 ， 中国人 民大学出版社 。 从“ 最佳” 合适” 向“ 的回归， 在发现问题后 ， 决策 为 ， 制问题是存在 于组织智商层 面之下 的， 机 而 ［ ３ ］斯蒂奇 ・・ Ｐ 罗宾ｚ／ ｔ ／ ・ 尔特／ ￣丽 库 ， 健敏 ・管 予 《 者可以根据已有的信息和过往的经验，对问题 核 心竞争力不是一种 内在 的能力 ，而是 组织智 理学＞０８ １ ２０ 年 ２月第９ 版，中国 人民大学出版 的解决形 成—个初步 的预期 ，这个预期 目 主 商 所表现出来的对外 的一种 战斗力 。在组 织智 社 。 标 要是根据有限的信息所做出的，通常依据经济 商 下 ， 业才能实现对结构 的 自 突破 ， 企 我 引致组 上 的选 择标准倾 向于 己方预期 收益 的最大化 ， 织 聚焦和持续创 新。
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企业 管理 中领 导层 科学 决策 的重 要性
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摘 要 ： 决策的 累积 效应 决定 着组 织的 成败 。本文 通过 对科 学决 策的过 程 、 领导 决策 目标的 确 定、 策备 选 方案 、 级决 策 、 策过程 决 分 决 中的 “ ” “ ’ 六个方 面 问题的 思考 和分 析 ， 谋 与 断’ 等 阐述 了企 业在 管理 中领 导层 科 学决策 中应 当关注 的若干 问题 。 关键 词 ： 决策 ； 思考 决策一词的意思就是作出决定或选择 。当 升任领导职位时 ， 我们所 做出的决策 ， 其意义 和 后果 就会指数式的放大 ，它们会 对别人 的生 活 产生越 来越广泛的影响。 可以说 ， 领导决策 的累 积效应决定着组织的成败。 １关于科学决策 的过程的思考 决策 自 古有之。 长期以来 ， 决策主要是依靠 人的经验， 属于经验决策的范畴。 随着科学技术 的迅 速发展 ， 活动范 围的扩 大 ， 业 、 社会 大企 大 工 程的 出现 ， 国际关系 日 复杂 ， 种形 势下 ， 益 这 经验 决策逐 渐被科学决策所 取代 。科 学决策包 括以下 ３ 个方面： ①实行科学的决策程序， ②采 用科 学的决 策技术 ， ③用科 学的思维方法作决 断。现代科 学决策要依靠 咨询机 构的专家们进 行详 细的分析 计算 ， 并利用决策支 持系统来完 成。 科学决策程序一般 可分为 ８ 阶段： 个 ①发现 问题② 确定 目 ③价值标准（ 标， 评价指标）④拟 ， 定方案， ⑤分析评估， ⑥方案选优 ， ⑦试验验证， ⑧ 普遍实施。 这是科学决策所设定的程序 ， 但在实践 中， 更多的决策程序省略掉了“ 价值标准”“ 、分析评 估”“ 、方案优选” 试验验证” 和“ 。主要是因为 ： 第 问题的复杂程度 ， 如果 涉及 的问题简单 明 了， 也没有太多的关联 事项 ， 在确定 了 目标和方 案后 即可实施 ； 第二 ， 收集相关信 息 的成本 ， 决 策的过程越长， 就需要收集越多的信息， 而信息 的收集是需要付出代价的，因此收集信息的成 本需要 与决 策的效 益相匹配 ， 否则 就会造成资 源投人 的低 效益 ； ， 的要求 ， 第三 效率 很多时候 ， 决策需要在尽 可能 快的时间内做 出 ， 即时机 也 的把握 ， 间的限制使得相关 的环 节需 要简化 时
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