采购议价谈判技巧

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结 论
成功的谈判
来自于 充分的准备与练习!
Conclusion |
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Negotiated by Cost Analysis - 17/17 |
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谈 判 技 巧-议 价 前
议 价 前 的 准 备
建立可能的供应货源
分析供货商立场，参观供货商设施 分析供货商财务状况，及其报价与提案 搜集采购市场之相关信息 组织谈判团队，了解工作任务
订定谈判目标
准备替代方案 认定己方谈判权限
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谈 判 技 巧 -议 价 中
策 略
采取主动，做在桌首
认识与念出供货商人员姓名 评估对手权限及最低立场
技巧寻问， 引导正面回答
非关键处可酌量让步，若先小让步，则对 方有义务回报 从较简易达成协议的开始 避免二者择一之立场 不要放弃任何事 不要超过自己之心理与身体之能力
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要的要求 获得公平合理的「合约价格」 确保供应商「准时执行合约」 增加对供应商执行合约方式的控制 要求供应商给予我方最好的配合 与供应商发展一个良好并持续的关系
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Objective of Negotiation - 4/4 |
谈 判 的 最 终 目 标
Win-Win!
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Buyer's Self-Recognition prior to Negotiation - 4/4 |
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谈 判 技 巧 -议 价 前
推销己方立场 保持严肃，不要低估对手 随时小心谨慎
保持充裕时间完成任务
谈判归谈判，娱乐归娱乐 合理不做过分要求
不管买方如何提议，卖方仍然多有要求
紧张之买方为示弱的表示
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选定开会地点，准备开会场地
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议 价 前 的 准 备
1.确定在谈判中真正要讨论的议题。 2.如果不能和供货商达成协议，你怎么办？ 3.如果供货商不能和你达成协议，他会怎么办？ 4.分析每项谈判议题对你的重要性为何？ 5.分析每项谈判议题对供货商的重要性又为何？ 6.议价区域是否确定？ 7.是否有交换利益的可能？
采购本身「Cost Down」的压力 当采购对供货商有所求 当供货商交货绩效发生了问题
当采购的成本起了变化
当「合约条件」 需要改变 当产品的「生命周期」结束 其它原因 ………………
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采 购 谈 判 的 主 要 目 的
达到所预期的「品质」水准，亦即满足组织之最低而必
外部资源 (External Resources)
利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage) 策略联盟 (Strategic Alliance) 联合成本管理 (Joint Cost Management)
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如 何 进 行 谈 判
就采购而言，议价谈判是一个包含买卖双方探索和讨
价还价的过程（计划、检讨、分析、妥协），双方各有其
观点和目的，其目的在寻求于采购交易的各方面，包括价 格、服务、规格、技术上和质量上的要求，付款条件等， 达到一个彼此满意的约定。
Objective of Negotiation - 1/4 |
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为 什 么 需 要 和 供 货 商 谈 判 ?
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成 本 分 析 谈 判
较花时间，主要用于依买方规格订制及复杂制程产 品，或工程发包的采购作业上。 直接材料费用 (材料费) 直接人工费用 (加工费) 间接费用或经常性开支 一般行政管理费用 利润
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Negotiated by Cost Analysis - 4/17 |
让 供 应 商 了 解
「成本分析」是用来 降低「成本」! 而非用来 降低供货商的「利润」!
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双 赢 的 谈 判 策 略
谈判时，不一定要采取尔虞我诈的策略
谈判目的是获得你要的，也协助对方获得他要的 倾听对手的条件，设法满足对方部分的要求 谈判的更高境界是「我大赢，你小赢」 买卖不成人情在，建立关系，比一次的胜负更重要
分析发生了什么？为何如此？
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谈 判 失 败 的 原 因
疏于准备工作 设定的谈判目标不切实际 实行的谈判战术失灵 太匆忙 由于文化差异所导致的误解
沟通障碍，不聆听对方
缺乏谈判技巧的训练与练习
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$$$
???
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谈 判 的 程 序 结 构
谈判规划 (Planning)
发现事实阶段 (Fact finding) 休会阶段 (Recess) 缩小差异阶段 (Narrowing the difference) 硬性交涉阶段 (Hard bargaining)
事后之关系维系 (Relationship)
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谈 判 之 关 键 因 素
谈判是一个「过程」，而不是一个「事件」!
权力 Power
时间 Time
期望水平 Aspiration level 资讯 Information
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谈 判 技 巧 -议 价 中
评估对手 找出可让步的决策者 卖方犹豫不决必有可成之机
卖方欠缺资料 有问题
专心一致，注视对方倾听 有效运用 5W1H (Who, When, Where, What, Why, How)
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采 购 谈 判 的 重 点
uality
elivery
ost
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ervice
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价 格 分 析 谈 判
方法简单，主要使用于一般标准及简单制程产品的采购
作业上。
比较分析各供货商竞标之价格
比较市场或目录价格
比较过去相似产品的采购价格记录
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谈 判 教 战 守 则 -议 价 中
战 术 不要透露己方之最大让步极限(底牌) 不要无理的争论 不要失去理智 不做超过权限之承诺 记得供货商也要"赢"
不要任意打断别人
对于完全无法接受之提议保持静默 不要离题讨论以免浪费时间
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Conducting Negotiation - 5/15 |
谈 判 的 地 点 -买 方
对买主较方便：〝所有的数据都在我这儿〞我有所有的 文件(证书、契约、记录…等等) 表现力量的最好证据〝你来找我！〞所以，利用你的优 势 大部份的人对熟悉的环境较自在且有效率，他们可以控 制这场面 假如对手取得先机，你可以安排其它方法转变此不利的 局势 听完对手陈述后，若不想与之周旋，你可离开或是要求 散会，有个缓冲时间让你去搜集重要信息
议 价 谈 判 的 时 机
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议 价 谈 判 的 时 机
现有供货商缺乏竞争者
当价格不是唯一考虑因素 供货商先期参与(ESI)的情况 由于高度的不确定性，而估算成本较困难 当采购发包(Outsourcing)会占供货商的部份产能或服务 模具(Tooling)或整备(Setup) 费用占供货商总成本比重 很高
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议 价 谈 判 的 时 机
供货商的生产周期过长
需要弹性合约 规格或合约不确定，并在日后很有可能更改 面临自制或外购 (Make or Buy) 的决定 需求孔急时
面临惟一供货商 (Sole Source) 或单一供货商 (Single
谈 判 教 战 守 则 -议 价 中
化 解 僵 局
切记！不要动气
更换立场
表示了解对方立场，再声明己方立场
提议解决的方法
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谈 判 教 战 守 则 -议 价 后
事 后
确定最后协议没有疏漏任何项目
注意何时与如何结束
详细记录协议事项，双方签字
采购议价谈判技巧
Negotiation Skills on Purchasing
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课 程 内 容 大 纲
谈判的基本概念 谈 判 的 目 的 和 最 终 目 标 谈 判 的 时 机 谈 判 前 采 购 的 自 我 认 知
如 何 进 行 谈 判
谈 判 失 败 原 因
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什么是Negotiation?
Source)
Timing of Negotiation - 4/5 |
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谈 判 前 采 购 的 自 我 认 知
买 方 占 优 势 ？
卖 方 占 优 势 ？
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采 购 角 色 的 转 变
传 统 未
货源搜寻 (Sourcing) 顾客需求 (Customer Requirements)
来
采购功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition)
供应厂商 (Vendors)
价格第一 (Price) 官僚架构 (Bureaucracy) 敌对关系 (Adversarial Relationship) 压迫降价 (Pressure Tactics)
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