论国有企业集团化发展的重要意义
企业集团化发展好处多
作者： 曹在堂
作者机构： 山东淄博华光陶瓷〔集团〕股份有限公司 董事长兼总经理
出版物刊名： 求是
页码： 38-39页
主题词： 企业集团化发展;国有企业;华光陶瓷;股份有限公司;名牌产品;体制改革;陶瓷厂;多元经营;国际市场开拓;管理体制
摘要： <正> 几年来,我们在强化企业内部体制改革的同时,以国有企业为主体、以名牌产品为龙头,走企业集团化的路子,使企业进入了一个较快的发展时期,不断登上新台阶。
山东淄博华光陶瓷(集团)股份有限公司是以山东张店陶瓷厂为主体而组建成的。
张店陶瓷厂原是一个具有30多年历史的老国有企业,在原来的管理体制下,企业安于现状,不思进取,优势发挥不出来。
在改革。
国有企业改革的途径与实践
国有企业改革的途径与实践（一）国有企业改革的背景和意义国有企业是我国社会主义制度下的重要经济组织形式，承担着国家重要的战略性和基础性产业以及公益性服务等职能角色。
改革开放以来，我国经济的发展离不开国有企业的支撑和引领，但同时也暴露出一些矛盾和问题，如高额的成本费用、缺乏市场竞争力、效率低下、人才流失等。
为了适应市场经济的发展要求和提高国有企业的核心竞争力，国有企业改革成为当代中国经济改革中的重要任务。
国有企业改革的意义在于推动经济社会发展、提高国有企业效益、促进企业创新、维护国家战略安全等方面。
（二）国有企业改革的途径和策略1、产权制度改革：建立现代企业制度，将国有企业的所有权和经营权分离开来，将企业以股份制改革为主要方式，实现国有资本投资、经营、管理的分离和市场化运作。
2、组织架构改革：优化国有企业的组织架构和人员配置，实行市场化管理模式，实现职业经理人制度改革，提高企业的管理效率。
3、财务管理体制改革：建立财务预算、统计、审计、监督制度，实行集团化管理，推进企业合并重组，在发挥国有资本作用的同时提高国有资本的运作效益。
4、市场化改革：实行市场化定价，放宽市场准入，加强国有企业与民营企业等的竞争，推进国有企业混合所有制改革，提高企业的市场竞争力。
（三）国有企业改革的实践近年来，我国国有企业改革紧紧围绕国家经济发展和建设核心竞争力等方面进行了实践推动，取得了许多重要的成果。
1、央企改革：在深化科学技术体制改革、加强资本运营管理、提高企业证券化水平等方面实行了一系列的改革措施。
2、地方国有企业改革：推动地方共性事业、基础设施建设等领域的国有企业改革，加强国有企业和地方政府关系的协调配合。
3、混合所有制改革：赋予民营资本股份制企业、外商独资企业等改革红利，推进职业经理人制度改革及效益评价制度改革，在各领域建立有效的股份制国有企业联合体。
（四）国有企业改革面临的挑战和问题1、改革动力不足：改革主体缺乏切实可行的改革措施和体系，改革的政策落实不到位。
国有企业改革的发展方向和政策
国有企业改革的发展方向和政策随着中国经济的逐步发展，国有企业改革成为了一项必要的任务。
作为国家的重要组成部分，国有企业需要更加高效地运作，促进中国经济的整体发展。
在这篇文章中，我们将探讨国有企业改革的发展方向和政策。
一、发展方向1. 市场化改革改革的一个重要方向是市场化。
国有企业应该逐渐从计划经济向市场经济转型。
这需要落实市场化的改革措施，允许国有企业竞争和自主经营。
同时，应该加强监管，以确保公平竞争的环境。
2. 产业升级为了适应更加竞争激烈的市场，国有企业应该致力于产业升级。
它们需要更多地关注创新和技术发展，以提高产品和服务质量。
这需要国有企业与高科技公司之间的紧密合作，以促进技术交流和知识产权保护。
3. 资本化和集团化在过去，国有企业通常以传统的管理方式运作。
国有企业应该积极地走向资本化和集团化，以更好地适应市场需求。
这有助于国有企业更好地管理他们的资产，并且具有更高的经济效益。
4. 深化改革国有企业改革仍应不断地深化。
政府应该继续完善企业所有权和资产管理制度。
此外，改革也需要触及到企业文化和结构。
国有企业改革离不开员工参与和管理模式的升级。
企业应成立员工投资等职工持股机制或其他员工激励机制，提高员工的管理积极性和主人翁意识。
二、政策支持1. 政策经济支持政府需要在经济方面给予国有企业适当的支持，包括减轻税负和提供财政资金。
此外，为了满足国有企业不断变化的融资需求，政府应该完善融资渠道，支持国有企业的债券发行和金融改革。
2. 产业政策支持政府也需要给予国有企业产业上的支持。
这可以通过制定一系列的政策和措施实现，例如优惠政策，优先发展政策和创新资金支持。
政府也应该加强对行业领域的管理，推动国有企业的发展。
3. 动态调整政策支持政府需要关注全行业的运行情况，并及时制定和调整支持政策。
政府应该实行“差异化管理”的方法，将政策分别针对不同规模、不同发展阶段的企业实行。
4. 打破政府与企业藩篱政府应该打破与企业的藩篱，注重政企融合，即政府应注重聆听企业意见，在政策制定时更加注重企业的真实情况和存在问题和难点，使国有企业政策更切实可操作。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化的深入发展，国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色。
为了适应市场经济发展的需要、提高国有企业的效率和竞争力，我国开始推行国有企业改革，其中一个重要方向就是加强国有企业集团化管控。
通过建立国有企业集团化管控模式，可以实现国有资本的集约化、集中化和国有企业内部资源的优化配置。
目前我国国有企业集团化管控模式还存在一些问题和不足之处，需要进一步的优化和探索。
我国国有企业集团化管控模式存在着权责不清晰的问题。
在许多国有企业集团中，中央和地方政府在管理和决策权上存在重叠和混淆，这导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要明确中央和地方政府在国有企业集团中的权责分工，明确各级政府在国有企业集团中的角色和职责。
现有的国有企业集团化管控模式中，对市场化经营理念的引入不够充分。
在国有企业集团中，政府在资源配置方面往往过于强调政策导向，缺乏市场化的运作机制。
这导致了国有企业集团中的决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要引入市场化经营理念，建立健全国有企业集团内部的市场竞争机制，促进国有企业集团的经营效率和竞争力的提升。
国有企业集团化管控模式中的激励机制不完善。
在国有企业集团中，由于权责不清、利益不统一等问题，国有企业的员工缺乏动力和激情，在工作中往往缺乏主动性和创造性。
优化国有企业集团化管控模式，需要建立健全员工激励机制，通过设置合理的薪酬制度、激励机制等，提高国有企业集团的员工积极性和创造力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，是我国国有企业改革的重要内容。
通过明确政府的权责分工、引入市场化经营理念、建立健全员工激励机制、健全监管机制等措施，可以进一步提高国有企业集团的效率和竞争力，促进国有资本的优化配置和国有企业的可持续发展。
国有企业的改革措施与效果评估
国有企业的改革措施与效果评估随着市场经济的不断发展，国有企业的改革一直备受关注。
为了适应市场竞争和提高经营效益，中国政府在过去几十年中实施了一系列改革措施。
本文将探讨国有企业改革的措施，并评估其效果。
一、市场化改革措施随着改革开放的深入进行，中国的国有企业面临着来自市场经济的挑战。
为了适应市场竞争，许多国有企业开始实施市场化的改革措施。
这些改革措施包括：1. 集团化重组：国有企业通过集团化重组，将资源进行整合，以提高市场竞争力。
通过整合资源，国有企业能够实现规模经济，并更好地适应市场需求。
2. 股份制改革：国有企业通过引入民间资本，改革股份制，以促进企业的市场化运作。
通过引入民间资本，国有企业能够吸引更多的投资，并在经营上更加灵活和高效。
3. 市场化经营机制：国有企业通过建立市场化的经营机制，加强内部管理和管理人员的激励机制。
这些措施使得国有企业能够更好地适应市场需求，并提高经营效益。
二、改革效果评估国有企业改革的效果可以从多个角度进行评估。
以下是一些主要的评估指标：1. 经济效益：国有企业改革后，是否实现了经济效益的提升是一个重要的评估指标。
经济效益的提升包括企业的盈利能力、市场份额以及资本回报率等方面。
2. 市场竞争力：通过改革，国有企业是否提高了市场竞争力也是一个重要的评估指标。
提高市场竞争力意味着企业能够在市场上取得更好的地位，更好地满足消费者需求。
3. 社会效益：国有企业改革后，是否能够为社会创造更多的就业机会、提供更好的产品和服务，以及承担更多的社会责任也是一个重要的评估指标。
综合考虑以上指标，可以评估国有企业改革的整体效果。
然而，需要注意的是，国有企业改革并非一蹴而就的过程，其效果的评估需要长期观察和分析。
三、改革的挑战和未来展望尽管国有企业改革取得了一些积极的成果，但仍然面临一些挑战。
其中一些挑战包括：1. 企业体制机制：国有企业的体制机制仍然存在一些问题，包括决策机制不够灵活、内部管理机制不够健全等。
全市国资国企改革发展工作会演讲稿
全市国资国企发展工作会讲话稿同志们：刚才，夏xx同志传达了xx书记在全省国有企业的建设暨国资国企工作会议上的讲话和刘xx副省长在全省国资国企发展工作会议上的讲话精神，文彬副市长对我市20XX年度国资国企发展工作进行了系统总结，对20XX年度工作做了全面的安排部署，我完全赞成，请大家认真抓好贯彻落实。
下面，我就抓好今年的工作再强调几点意见。
一、深刻把握国资国企发展的重要性认识的十八届三中对深化国资国企作出了全面部署，多次深入国企调研，对国资国企做出了一系列的重要讲话，概括起来主要有四个方面的核心内容：一是明确了国有经济、国有企业的定位。
二是第一次系统提出了国企发展的三个有利于。
即有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。
三是强调完善国有企业监管制度。
四是的领导是国有企业的根和魂。
省委xx书记在去年11月全省国企建和国资国企工作会上提出了五点总要求，一是在政治原则上要坚持对国有企业领导不动摇；二是在价值判断上要坚持三个有利于；三是在方向路径上要坚持市场经济方向；四是要全面贯彻五大发展理念；五是把提高企业质量效益、增强企业竞争实力，实现国有资产保值增值作为工作的出发点和落脚点。
对此，我们要深入学习领会，深化对国企发展重要性的认识，增强深化的坚定性和自觉性，鼓足干劲，顽强拼搏，把发展各项措施落到实处。
二、深刻把握当前面临的形势前不久召开的经济工作会对当前面临的形势已作了全面分析，总体来讲，发展环境将好于去年，但不确定因素仍然较多，形势依然复杂严峻，从我市国资国企看，发展机遇与挑战并存。
（一）从发展的角度讲，20XX年仍是发展异常艰难的一年。
一是世界经济仍处在深度调整之中，总体仍呈现低增长、不平衡、多风险的特征。
二是随着稳增长、促、调结构、惠民生系列政策的细化落实，继续呈现速度变化、结构优化、动能转化等特征。
在严峻的外部环境冲击挤压下，我国经济下行压力将持续加大。
三是我市经济发展形势总体契合全国全省发展态势，但在面对宏观经济下行的环境下，自身长期积累的不足、优势产业内生动力弱、国有企业在全市经济总量中占比小等问题依然严峻。
企业集团化的意义、条件及相关注意事项
企业集团化的意义、条件及相关注意事项很多企业发展到一定规模时，如销售额几个亿、有多个分（子）公司等，往往会考虑到组建集团。
在集团化之前，只有厘清集团组建的利弊并通盘考虑，方能做到心中有数，统一思想和行动。
一、企业集团化的意义毋庸置疑，集团化能提升企业的形象和影响力，整合统筹集团内部资源。
企业集团化的意义可归纳为以下三点。
（1）税务筹划，降低税费各个子公司可能在不同的地区从事不同的业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。
（2）提高银行授信额度集团内部各业务合并报表，更能赢得银行的重视，必然提升与银行的谈判能力，获取银行支持，提升资信等级。
（3）发挥“母合效应”集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
二、企业集团化的条件当然，正式登记集团时，如果原来各公司没有股权关系，即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更，形成母子公司。
这会涉及股权转让所得税的问题（20%所得税）。
在不同的地方，税收政策差异较大，有的地方为支持企业做大、做强或者上市，就会有税收优惠，因此，各企业在组建集团化过程中需要尽力争取。
根据国家工商行政管理局1998年颁布的《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团应当具备下列条件：（1）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（2）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；（3）集团成员单位均具有法人资格。
三、企业集团化应注意的事项有的地方政府为鼓励所在地企业“做强做大”，也会出台一些自己的集团组建登记规定，例如，广东省工商行政管理局文件《印发省政府办公厅转发省工商局关于改革企业登记注册工作的若干意见的通知》中，放宽了注册资本登记条件：（1）凡申请注册有限责任公司，注册资本在50万元以下(含50万元)的，允许分期缴纳，首期不少于法定最低限额的50％，余额1年内补足。
中国国有企业的经营模式与现状研究
中国国有企业的经营模式与现状研究中国作为一个社会主义国家，国有企业在经济中占据着重要的地位。
国有企业是指由国家、集体或其他公共机构投资或控股而成立，以生产、经营、管理为主要目的的企业类型。
它们通常具有高度的社会责任感，担负着国家经济建设的重任，也是中国经济发展过程中不可缺少的一部分。
本文将从经营模式和现状两个方面探讨中国国有企业的发展状况。
一、经营模式中国国有企业的经营模式主要分为两种，即集团化经营和中央管理的经营模式。
集团化经营是指国有企业通过成立控股集团进行跨行业跨地区整合，形成产业链、价值链、资金链和风险防范体系，以达到规模化、专业化和集约化经营的目的。
而中央管理的经营模式则是由国务院国资委直接管理，实行分权管理体制，授权下属企业管理和运营。
其中，集团化经营模式在中国国内经营模式中发挥了重要的作用。
通过集团化经营，国有企业能够形成规模优势和产业集群，降低生产成本和经营风险，进而提高竞争力。
例如，中国石油、中国石化、中国海油等主要石油企业都成立了相应的集团公司，以更好地实现整合和管理。
另外，集团化经营还可以促进国有企业之间的参与竞争，增强其市场头部效应。
与此同时，中央管理的经营模式也有不可忽视的作用。
中央管理的经营模式能够加强国资委对国有企业的监督和管理，提高企业的管理效能，确保企业健康发展。
而这种模式也有一定的局限性，使企业管理水平多少受到一些政治干预，影响了企业的灵活性和创新能力。
因此，中央管理的经营模式需在实践中加以完善和改善。
二、现状现在，中国国有企业在经济强国的基础上也逐渐向“全球化”的方向发展。
在海外市场上，它们与国外企业进行资源合作和技术引进，同时也积极开拓国际市场，参与全球产业链和价值链的竞争。
例如，中国石油、中国石化、中国铁建等在全球分别设有80多个和130多个海外办事机构，跨足了全球市场。
然而，国有企业的发展也存在一些问题和挑战。
一方面，一些国有企业存在市场需求、生产能力和管理水平不强等问题，导致产能过剩和国际竞争力不足。
试论国有投资公司集团化管理模式的选择
试论国有投资公司集团化管理模式的选择作者：徐盈盈来源：《中国经贸》2016年第12期【摘要】随着国有企业的深化改革以及市场经济的不断完善，集团公司取得了不小的发展，但在发展过程中也逐渐显露出一些不足。
基于此，本文探究了国有投资公司集团化管理模式的选择，以期为国有投资公司的发展提供有益借鉴。
【关键词】国有投资公司；集团化；管理模式积极推进集团化管理模式，是近年来我国国有投资公司最大的改革成效。
但随着集团业务规模的不断扩大，传统行政管理模式暴露出许多缺陷，出现了过度集权、行政化控制等问题。
因此，科学选择集团化管理模式是当前国有企业亟需解决的重要问题。
一、规范母子公司法人治理架构科学的母子框架结构是现代化企业发展的重要组织形式，也是集团化发展的基础。
其通过层层参股方式，有效控制、调配企业资源，并为实现集团战略目标服务。
在该种治理结构中，母公司对子公司的管控支配需要法律法规的约束，而不同于企业内部管理方式。
结合公司法相关规定，子公司规范、完善的结构是实现母公司管理的重要前提，不经程序的行政指令一律无法律效力。
根据持股方式的不同，可将管理模式分为三种：①全资子公司管理模式。
在法律和经济地位上，全资子公司具有独立地位，是企业法人，但该类公司只有一个股东即母公司。
股东命令就是母公司命令，子公司必须执行。
站在法律角度分析，母公司对该类型公司的管理可与分公司、事业部等管理方式相同。
②控股公司管理模式。
对该类公司的管理，需结合公司治理规章制度，所有重大事物的决策均需经过董事会、股东会同意。
母公司派出股东代表，不能越俎代庖，须尊重其他股东权益。
③参股公司管理模式。
母公司与多数子公司的经营范围、主业相关或相同，因而可在经营决策过程中通过派驻管理者、股东代表等方式发挥作用。
与此同时，还可通过签订项目管理协议等方式，确定合同责任条款。
二、结合实际情况选择集团化管控模式众所周知，集团管理是母子公司架构的重要方式，同时也是最大限度发挥公司资源协同效应的重要保证，集团管控对实现母子公司的利益平衡与双方利益最大化起到重要作用。
对深化国企改革的重要性认识和思路举措的思考
第 1 页 共 7 页对深化国企改革的重要性认识和思路举措的思考新形势下国企改革的“抓大放小”随着中国参加wto ，国企改革也加大了力度。
从目前国家和各省市的改革战略上看，国企改革的主要思路仍然是如何抓大放小的问题，但是在具体的操作手法上，显然与前有了很大的不同。
国企的放小，最主要的方法就是员工持股的改制，而且采用这种解决方式的比例比前有所加大，在具体操作步骤上也得到了逐步完善。
国企的抓大，那么取得的突破较小。
为了应对中国参加wto 后的市场竞争环境，各级政府或行业主管部门除了继续抓好大型企业的经营，还继续组建大型企业集团，搞集团化建立，力图以规模化、集团化来应对入世后的挑战。
总体上说，国企改革虽然取得了很大进展，但是在思想观念上还没有太大突破，不管是抓大，还是放小，都还有很多方面有待改进。
一、国企改革的放小，要树立动态资产的观念。
国企放小，主要是中小国企改制。
目前，各级政府都在积极进展中小国企改制。
虽然在经济理论界以及国家有关部门当中，对于国企应采取哪种改制方式还存在争论，但各方都认为改制是势在必行的，中小国企的改制并不会影响到国家的根本制度。
各方对于改制争论的焦点主要是围绕着如何防止国有资产流失的问题。
目前，国企的转让价格主要是以企业的净资产为标准，第 2 页 共 7 页对于员工购置企业资产的，国家再让出一定的利益给员工，以促进企业的改革，同时也藉以成认企业员工多年来为企业做出的奉献。
如厦门市文件规定：对于员工一次性全部购置企业股份的，可以给予20%的优惠。
其他省市也做出了类似但标准各不相同的规定。
但是即便国家对于国企改制给予了优惠支持，企业对于改制的反响仍然不一。
总体上看，效益好的企业的员工积极拥护改制，积极出资购置股权；而效益不好的企业，政府虽然给了优惠，员工仍然不愿意购置股份。
这就阻碍了企业改制的进程，也影响了国家对于中小企业改革的进度。
究其原因，主要是目前以企业净资产为价格转让标准的方式存在着不够科学的方面。
集团国企方案
集团国企方案在全球化竞争日益激烈的商业环境下，越来越多的公司和企业纷纷开始探索集团化经营模式，以实现资源整合和协同创新的目标。
作为国家经济发展的重要推动力量，国企也积极响应这一趋势。
本文将就国企集团化的方案进行探讨。
一、集团化的背景和意义随着市场经济的深入发展和全球化的推进，企业之间的竞争变得异常激烈。
在这样的环境下，企业如果希望在市场上立足并获得更大的发展空间，单打独斗已经不再适应。
而集团化经营模式的出现，为企业提供了一种资源整合和规模扩大的途径。
对于国企来说，集团化不仅能够提高整体效益，实现资源优化配置，还能促进创新能力的提升和产业升级。
通过整合各类资源和平台，国企集团可以更好地发挥国家资本的优势，实现产业链的延伸和相关产业的互补。
同时，在面对国际市场竞争时，集团化还能够提升国企的实力，增强国家经济在全球市场中的话语权。
二、国企集团化方案的实施国企集团化方案的实施需要考虑多方面的因素，包括企业自身的战略定位、产业发展趋势以及市场竞争等。
在制定集团化方案时，应该充分考虑以下几个方面：1.明确发展战略和目标：国企集团化方案要与企业的发展战略和目标相契合，不能仅仅追求规模扩张而忽视核心能力的提升和产业升级。
2.合理整合资源：集团化方案需要充分挖掘和整合各类资源，包括人力资源、技术资源、资金资源等，以形成协同效应和流程优化。
3.建设有效的管理体系：集团化后的国企需要建立适应新模式的管理体系，包括组织架构、决策机制、业务流程等，以保证协调高效的运营。
4.加强创新能力培养：集团化能够提供更多的创新平台和机会，但同时也需要加强创新能力的培养和激励机制的建设，以保持长期竞争优势。
5.加强内外部合作：国企集团化后，与内部和外部合作伙伴的合作与沟通变得尤为重要。
这需要加强内部成员之间的协同合作，同时积极与相关产业链上下游建立合作伙伴关系。
三、国企集团化方案带来的挑战国企集团化方案的实施也面临着一些挑战。
首先是如何平衡各个子企业的权益和利益。
国企集团化改革的建议
国企集团化改革的建议随着中国经济的发展，国有企业的集团化改革已经成为一个重要话题。
在这个过程中，有许多需要注意的事项，以下则是我对于国企集团化改革的建议。
1. 建立有效的内部控制机制国企集团化改革意味着多元化经营和资源整合，因此建立一个有效的内部控制机制显得尤为重要。
此举有助于避免同样的资源在不同的子公司之间重复利用，同时也能防止过程中出现的操纵、欺诈、浪费等现象。
2. 强化人才队伍建设国企集团化改革涉及到不同行业的整合，因此需要在各个领域内拥有专业化的人才，这样才能在各个子公司中确保管理水平的稳定与提高。
同时，国企集团化后会产生更多的协同合作，因此需要加强人才间的沟通和协作。
3. 统一品牌形象国企集团化改革后，公司的品牌形象是需要整合的。
建立和统一统一的品牌形象不仅有助于强化品牌知名度，也能够提高企业整体形象和市场竞争力。
4. 加强与社会的联系国企集团化改革后，应该更加积极参与社会事务。
将企业的资源用于社会公益事业、环保建设等方面，如此不仅能增强企业形象，也能对于企业员工进行更好的价值观教育和团队价值培养。
同时，还能够吸引更多人力资源和社会资源投入到企业建设中。
5. 实行科学的绩效管理制度国企集团化改革后，需要强化绩效管理，制定科学的指标体系，对企业的经营状况进行有效的管理和监督。
此外，还需要将绩效管理的理念和原则贯穿到企业文化中，以加强员工的责任心和创造力。
综上所述，国企集团化改革是一个复杂的过程，需要在各个方面进行有效的管理和调整。
通过以上5个建议，可以帮助国企更好地应对集团化改革，实现企业更完善、更高效的运营。
浅谈国有企业集团面临的形势及存在的问题
范管理流程 ， 高决 策与执行效率 ， 提 支撑集 团企业 持续健康发
展。 ２ 当前 形 势 下 国有 企 业 集 团 面 临 的 问题
在以下不规范行为 ： 一是乱投资 ， 有的企业 贪多求大 ， 高负债 对 率 、 现金流 的财务风险缺乏防范措施 ， 低 不作投 资风险分析 ； 二
是乱担保 ， 有的企业对从事证券 、 期货 、 股票 、 外汇等业务 的风 险防范意识不强 ， 由于对外 担保 负连带责任被冻结资产 和强行
Байду номын сангаас
构， 对层级过多的下 属企 业进行清理 、 整合 ， 通过关闭、 破产 、 撤
销、 合并 、 消企业法人资格等措施 ， 取 原则上将管理层 次控制在
三 级 以 内 ； 完 善 大 企 业 的母 子 公 司 体 制 ， 化 母 公 司 在 战 略 要 强
管理 、 资本运作 、 结构调整 、 财务控制 、 风险防范等方面的功能 ，
通 过对 业务 和 资 产 的 调 整 或 重 组 ， 挥 企 业 整 体 优 势 ， 现 专 发 实
２１ 财 务风 险 问题 ．
进 国有企业强强联合。强强联合要遵循市场规律 ， 符合 国家产 业政策 ，有利于资源优化配置和提高企业的规模经 济效应 ， 形 成合理的产业集 中度 ， 培育一批具有 国际竞争力 的特大型企 业
集 团。
１２ 集 团化 趋 势 加 强 ．
大型 国有企业集团风险意识淡薄 ，风险管理工作 薄弱 ， 风 险防范机制缺失 ， 是发生资产损失的重要 原因。我 国目前只有
国有企业混合所有制改革发展方向分析
国有企业混合所有制改革发展方向分析摘要：国有企业混合所有制改革是新时代国企改革的重要内容，本文从国有企业改革的背景、混合所有制改革的定义和意义入手，分析了混合所有制改革的意义、模式和发展方向，并探讨了混合所有制企业的经营管理、制度设计、人才培养等方面的问题。
关键词：国有企业，混合所有制改革，发展方向正文：一、国有企业改革背景随着中国经济的持续发展和全球化的加深，国有企业面临着越来越多的竞争和挑战。
然而，由于历史原因和现有制度的限制，国有企业在市场化改革和内部管理方面存在一定的难题。
因此，国有企业改革是当前中国经济发展的重要课题。
二、混合所有制改革的定义和意义混合所有制改革是指在国有企业中引入民间资本，打破企业的单一所有制形式，通过引入市场机制，促进企业的改革和发展。
这种改革形式既保留了国有企业的优势，又能够充分发挥市场机制的作用，提高企业的竞争力。
三、混合所有制改革的意义混合所有制改革有利于促进国有企业创新能力的提升、优化企业管理和运营效率、改善企业的资金和资源环境。
此外，混改也可以拓展国有企业的经济发展路径，增加拓展企业的能力，提升发展潜力，实现进一步的发展。
四、混合所有制改革的发展模式协同发展是混合所有制企业最明显的特点之一。
混合所有制企业应该通过不同利益方的共同协作和优势互补，实现企业的高效运转和市场成功。
因此，不同类型的混改企业需要根据自身发展的特性，选择不同的发展模式。
其中包括：（1）多元化经营模式（2）集团化发展模式（3）互联网+混改模式（4）国际化发展模式五、混合所有制企业经营管理的问题混合所有制企业在经营管理方面面临着许多问题，包括企业文化、组织架构、管理制度等方面。
其中，企业文化是经营管理的核心，也是混改企业成功的关键因素。
企业文化是企业的灵魂，能够激发员工的创造力和动力，推动企业的可持续发展。
因此，混改企业应该以创新和创造为核心的企业文化为导向，逐步形成与企业战略、发展方向以及混改的特点相适应的企业文化。
构建企业集团的意义和目的
建立企业集团的目的和意义1、从微观上看，建立企业集团是企业资本扩张的需要企业集团是一种特殊形式的企业组织形式。
资本具有不断追求增值的客观要求，然而增值的大小则取决于资本量的扩张和资本利用效率的提高。
从现代企业制度来看，资本的使用权和所有权是可以分离的，这就意味着资本扩张可以表现为多种形式：其一是资本占有量的扩张，即企业实际可以支配的资本价值量的增加；其二是企业控制的资本的扩张．即资本使用权的扩张。
在企业的发展过程中，现代公司可以把社会闲散的资本组合成大的资本，并把实物资本转化为虚拟资本，为资本的自由流动提供了机会。
作为企业资本扩张的重要手段，企业向集团化发展具有重要意义：①、有利于促进企业组织结构的调整。
我国的企业组织结构存在两大问题：一是企业大而全，小而全，企业无论大小，生产、供给、销售、调运、储存各个环节无一不有，此外，企业还承担着医院、食堂、托儿所、学校、职工住宅等非生产性设施，造成资金分散，专业化水平低，难以生产出高质量的产品和创造出名牌产品，企业经济效益下降。
二是各地区分散投资、小规模、低水平地重复建设、重复生产。
一方面，造成产品供大于求、产品结构失调和产业结构失调，难以形成较强的市场竞争能力；另一方面，造成资金浪费，设备闲置，生产成本加大。
通过发展企业集团，可以有效地解决这两方面的问题，使企业组织结构得到调整和优化，并带动产业结构和产品结构的调整。
②．有利于企业形成群体优势和综合功能。
适应市场需求变化，灵活组织生产是市场经济条件下企业生存和发展的前提。
大企业具有资金实力雄厚，设备先进，技术水平高，管理规范科学等优势。
但是，大企业也存在对市场需求变化反应迟钝，转产速度慢的不足。
中小企业虽然经济实力、设备、技术、管理不如大企业，但中小企业也有转产速度快，对市场需求反应迅速的优势。
发展企业集团、既有利于发挥大企业经济实力雄厚、设备先进等优势，同时，也有利于发挥中小企业对市场需求反应迅速的优势。
国有企业的经营方式
国有企业的经营方式国有企业作为国家的重要支柱产业和经济发展的重要组成部分，其经营方式对于国家经济的稳定和发展具有重要意义。
本文将从国有企业的总体经营模式、管理体制以及市场化改革等方面来探讨国有企业的经营方式。
一、国有企业的总体经营模式国有企业的总体经营模式是指国有企业在经营活动中所遵循的基本原则和方法。
在我国，国有企业的经营模式主要包括垂直管理模式和集团化管理模式两种。
垂直管理模式是指国有企业直接由国家或地方政府管理的模式。
在这种模式下，国有企业的经营决策和资金运作等都由政府直接负责，企业的目标主要是为了实现国家的经济发展目标。
集团化管理模式是指国有企业通过组建集团公司的方式进行经营管理的模式。
在这种模式下，国有企业通过组建集团公司将各个企业进行整合，形成一个统一、规模化的经营实体。
集团公司具有相对独立的经营决策权和资金运作权，可以更加灵活地开展经营活动。
二、国有企业的管理体制国有企业的管理体制是指国有企业内部的组织结构和权力运行机制。
在过去的一段时间里，我国国有企业的管理体制相对较为僵化，缺乏市场竞争的活力。
为此，我国进行了一系列的改革，以提高国有企业的管理效能和经营水平。
一方面，我国推行了公司制改革，建立了现代企业制度。
通过公司制改革，国有企业的经营方式逐渐由传统的行政化管理转变为市场化运作。
国有企业改制为股份制企业，引入了市场机制，提高了企业的经营效率。
另一方面，我国大力推行了内部治理的改革。
通过改革企业内部的董事会、监事会和权力运行机制，加强了国有企业的内部监管和约束，提高了企业的透明度和公正性。
三、市场化改革对国有企业经营方式的影响市场化改革是指国有企业根据市场经济的规律进行改革，以提高企业的竞争力和经营效益。
市场化改革对国有企业的经营方式产生了深远的影响。
首先，市场化改革促进了国有企业的投资理念转变。
过去，国有企业主要以规模扩张和政府投资为主要目标，市场化改革之后，企业更加注重投资效益和盈利能力，注重市场需求和竞争力。
坚定不移做强做优做大国有企业 更好发挥国有经济战略支撑作用
坚定不移做强做优做大国有企业更好发挥国有经济战略支撑作用随着中国经济的快速发展，国有企业在中国经济中的地位也越来越受到关注。
作为国家的核心力量，国有企业在推动中国经济稳步发展方面发挥了巨大的作用。
然而，国有企业面临着发展过程中的各种挑战和困难，如何坚定不移地做好国有企业的建设是当前亟待解决的问题。
一、国有企业在中国经济中的重要性国有企业是中国经济发展的核心力量，它们在中国的经济建设中承担着非常重要的角色。
首先，国有企业是中国经济的重要支柱。
在国家关键领域，如能源、交通、科技等领域，国有企业一直扮演着重要的角色。
其次，国有企业是中国经济的重要财源。
国有企业一直是国家财政的主要支柱，通过税收贡献和利润分配为国家提供了巨大的财政收入。
最后，国有企业是中国经济维护社会稳定的重要力量。
国有企业一直以来在维护社会稳定和保障社会发展方面扮演着重要和不可替代的角色。
二、如何做强做优做大国有企业国有企业在当前中国经济发展的大背景下，需要在做强、做优和做大三个方面下功夫。
1. 做强国有企业应该坚定提高企业的核心竞争力，通过优化组织资源配置、完善财务管理体系、加强人才培养等方面，增强企业的创新能力和市场竞争力，提升企业的技术研发水平。
2. 做优国有企业应该加强对业务的管理和流程优化，不断改善企业的管理机制，提高企业的效率和运作效果。
同时，国有企业应该注重对员工的培训和管理，建立科学的激励机制和优秀员工评选机制，增强员工的工作积极性和工作动力。
3. 做大国有企业要实现长远发展，必须从资源整合角度出发，积极推进集团化经营，加强资本运作，提高收益水平，加快企业跨界经营，拓展产业链和供应链，实现企业的跨足和跨界发展。
三、国有企业如何更好地发挥战略支撑作用国有企业作为国家的重要门户、重要的经济基础、重要的社会支撑，对于经济社会的发展具有重要的战略支撑作用。
如何更好的发挥这种作用，是当前国有企业必须重点解决的问题。
1. 加强研发国有企业应该加强对研发领域的投入，注重自主知识产权的研发，尤其是在高新技术领域重点加强研究开发，在新兴产业领域加大投资，扎实推进自主创新，立足国际前沿，做到产学研结合。
集团化运作的优势和劣势
集团化运作的优势和劣势集团化运作的优势主要有如下三点：1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升运作和管理效率。
可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板" .比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。
所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。
比如说英特尔现在投一个新厂,要将近两百亿美金,整个一个新厂，是第七代芯片。
它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起,投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络,还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议,这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。
但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前,事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。
那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？我们认为在相当长时间里都不可能.美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高壁垒,品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了,就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势,任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造,所以垄断了工艺、知识产权,基本上这个行业很容易被集中。