员工胜任能力模型
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
各层级职业能力及素质胜任模型
能力模型说明能力层次分能力项目类学历工作年限条件与经验身体条件职业培训道德观价值观职业操守责任观过往评价通用知识一般认知社会认知职业认知性格特点先天环境影响日常运用知识的掌握程度，必须具备适应从业的心智条件，理解一般事物的基本规律。
人是社会化的，作为社会人，对于社会上普遍存在的基本现象、对事物理解认识的客观程度，行为模式与社会需要是否相适应。
须符合职业化的行为，对职业化的行为准则需要有相应程度的了解，知道自身任职的具体岗位做什么，如何做，上下平级级关系，工作目的，流程标准等。
性格开朗，正面积极，不偏激，没有心理缺陷，性格特点可能对工作的影响或促进程度！正常的家庭背景，没有影响成长的不良因素，家庭条件不会过于优越。
一般职业能力主要是指一般的学习能力、文字和语言运用能力、数字运算能力、空间判断能力、形体知觉能力、颜色分辨能力、手眼协调、灵巧度相关能力等。
此外，任何职业岗位的工作都需要与人打交道，因此，人际交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力，以及遇到挫折时良好的心理承受能力都是我们在职业活动中不可缺少的能力。
通过霍兰德职业倾向理论测试分析，个人从业类型应基本与该理论相符，具有相关性，与岗位所需人才类型相吻合的程度将决定实质的工作表现。
管理者应该能够快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长，信息化时代的管理者必须具有快速学习的能力，不断学习吸收新的知识。
能够适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合，控制情绪的能力的高低能够反映人的具体管理能力。
高高高高高高高高高高高高高高中中中中中中中低低低低低低低高高高高中高高高中中中中中低低低各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高中中中中低低细分项目心理特质综合素质一般职业能力高高中低心理倾向匹配度高高中低学习能力自我管理能力高高高高中中低低能力模型说明能力层次分能力项目类行为表现责任敬业宽容大度所属行业产品知识各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高高高高高高高中高高高高高高高高高中高中中中中中中中中中低低低低低低无要求无要求无要求无要求无要求细分项目对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
员工胜任能力模型的构建
培训与发展：根据绩效评估结果， 提供针对性的培训和发展计划
职业规划
确定职业目标：根据个人兴趣、能力、价值观等因素确定职业目标
制定职业规划：制定短期和长期的职业规划，包括职业发展路径、技能提 升计划等
实施职业规划：按照职业规划进行学习和实践，不断提升自己的能力和素 质
评估职业规划：定期评估职业规划的实施情况，根据实际情况进行调整和 优化
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汇报人：
培训和发展：通过评估员工的胜任能力，帮助企业制定针对性的培训和发 展计划 提高员工满意度：通过评估员工的胜任能力，帮助员工了解自己的优势和 不足，提高员工满意度和忠诚度
01
员工胜任能力模型的构建步骤
确定岗位需求和能力要求
分析岗位需求：明确岗位的工作职责、工作内容、工作目标等 确定能力要求：根据岗位需求，确定所需的能力、技能、知识等 制定能力标准：根据能力要求，制定具体的能力标准和评价标准 评估能力水平：对员工的能力进行评估，确定其是否符合岗位需求
进行能力评估和反馈
确定评估标准：根据岗位要求， 制定能力评估标准
反馈评估结果：将评估结果反馈 给员工，并提供改进建议
添加标题
添加标题
添加标题
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实施能力评估：通过问卷、面试、 观察等方式，对员工进行能力评 估
跟进改进情况：定期跟进员工的 改进情况，提供必要的支持和指 导
01
员工胜任能力模型的实践应用
添加标题
选择评估方法：根 据评估标准，选择 合适的评估方法
添加标题
制定评估计划：制 定详细的评估计划， 包括时间、地点、 人员等
添加标题
实施评估：按照评 估计划，对员工进 行评估
添加标题
分析评估结果：对 评估结果进行分析， 找出员工的优势和 不足
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
人力资源管理之胜任能力模型分析
定义与作用
定义：胜任能力 模型是一种描述 员工胜任工作所 需的知识、技能、 能力和素质的框 架。
作用：帮助组织 识别和选拔高潜 力员工，提高员 工绩效，促进组 织发展。
应用：广泛应用 于招聘、培训、 绩效评估、职业 规划等领域。
重要性：对于提 高组织竞争力、 实现战略目标具 有重要意义。
模型构建方法
专业知识：特定领域的知识， 如人力资源管理、市场营销 等
管理知识：管理理论和方法， 如战略管理、人力资源管理
等
通用知识：跨领域的基础知 识，如数学、英语等
技能要素
专业技能：具备特定领域的专业 知识和技能
自我管理技能：如时间管理、压 力管理、自我激励等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
通用技能：如沟通、协调、领导 等
确定绩效标准
明确目标：确定绩效标准的目的和意义 设定指标：根据岗位要求设定绩效指标 量化标准：将绩效指标量化为具体的数值或等级 制定计划：制定绩效考核计划，明确考核周期和方式
选取样本并收集数据
设计调查问卷：包括胜任能 力指标、评价标准等
发放问卷：通过电子邮件、 纸质问卷等方式进行发放
确定样本范围：选择具有代 表性的员工群体
更新与发展
更新原因：适应企业战略变化、 市场环境变化等
更新内容：调整胜任能力标准、 增加新的胜任能力、删除过时的 胜任能力等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
更新方法：收集员工反馈、进行 数据分析、专家评审等
更新效果：提高员工绩效、增强 企业竞争力、促进企业可持续发 展等
持续优化与完善
定期评估：对胜任能力模型进行定期评估，确保其有效性和适用性
员工胜任力模型全集
员工胜任力模型全集引言：员工胜任力是指员工在工作中所展现的各种能力和素质，它是企业成功的关键因素之一。
为了更好地培养和发展员工的胜任力，许多组织和企业都建立了员工胜任力模型。
本文将介绍员工胜任力模型的全集，包括其定义、构成要素以及对组织和员工的重要意义。
一、员工胜任力模型的定义员工胜任力模型是指一套描述员工在工作中所需具备的各种技能、知识、经验和特质的框架。
它是基于组织对员工胜任力的需求和期望而建立的，旨在帮助组织更好地招聘、培养和评估员工。
二、员工胜任力模型的构成要素员工胜任力模型通常由多个构成要素组成，下面将介绍其中的几个重要要素：1.技术能力：指员工在特定领域内所具备的专业知识和技能，包括学历、培训经历、工作经验等。
技术能力是员工胜任力的基础，它决定了员工是否能够胜任特定岗位，并在工作中取得良好的业绩。
2.沟通能力：指员工表达自己思想和观点的能力，包括口头和书面沟通能力。
良好的沟通能力能够帮助员工与同事、上级和客户有效地交流和合作，提高工作效率和质量。
3.团队合作能力：指员工在团队中协调合作的能力，包括与他人合作、协调冲突、分享资源等。
团队合作能力是现代组织中非常重要的能力，它能够促进团队的协作和凝聚力，提高工作效能和创造力。
4.问题解决能力：指员工解决工作中遇到的问题和挑战的能力，包括分析问题、制定解决方案和执行方案等。
良好的问题解决能力能够帮助员工迅速应对各种复杂的工作情况，保持高效的工作状态。
5.创新能力：指员工提出新观点、新思路和新方法的能力，包括发现问题、提出改进方案和推动创新等。
创新能力是组织竞争力的重要驱动力，它能够帮助组织不断适应和创造市场的变化。
三、员工胜任力模型的重要意义员工胜任力模型对组织和员工都具有重要意义，具体包括以下几个方面：1.提高招聘和人才管理效率：通过明确员工胜任力模型，组织可以更好地定位和筛选符合要求的人才，提高招聘效率和准确度。
同时，员工胜任力模型也可以帮助组织进行人才管理和绩效评估，促进员工的个人发展和职业晋升。
人力资源管理胜任力模型
人力资源管理胜任力模型好啦，今天咱们聊聊一个看起来有点“高大上”的话题——人力资源管理的胜任力模型。
听起来是不是有点复杂？别担心！咱们就用最简单的方式，一点一点拆开它，聊聊这个东西到底是什么，为什么它对公司和员工都特别重要。
胜任力模型，说白了，就是一个帮助公司找到、培养和提升员工能力的工具。
你可以理解为一个“大扫除”，把员工能力这块儿给捋得清清楚楚，甚至还做个“加油站”，让他们的工作表现更上一层楼。
说白了，就是帮助你不“掉链子”，让你能在职场上有更好的发挥。
要是你听到“胜任力模型”四个字，第一反应可能会觉得它是一堆枯燥的理论，像是坐在教室里听老师讲理论知识一样。
但实际情况绝对没有那么死板。
想想看，你平时在工作中是不是也会常常听到别人说“这人工作能力好”“那人能吃苦”之类的评价。
那些评价其实就和胜任力有关。
简单来说，胜任力就是员工在工作中展示出来的技能、行为、态度和知识的集合。
要说简单点儿，它就是一个人能不能在职场中“撑得起场面”的标准。
比方说，你看一个人总是能迅速解决问题，做事不拖拉，给人感觉特别靠谱，那他肯定是有胜任力的。
而胜任力模型，它能帮助公司明确到底一个优秀员工应该具备哪些素质，是时候做个“全方位扫描”了。
这里面可不只有“能力”，还得考虑到“情商”、“执行力”和“团队合作”等一堆能让人发光的素质。
要是只看能力，恐怕很容易忽略掉那些在关键时刻能给公司注入活力的“软实力”。
你想想看，光有一堆硬技能，比如程序写得飞起，也可能因为团队合作差，导致别人根本不想和你一起工作，最后还不如一个技术一般但能和大家打成一片的同事。
所以，人力资源管理的胜任力模型其实是一个综合的评估体系，它帮助公司识别每个员工在这些领域的优势和弱项。
这套模型看上去这么高大上，实际上在很多大公司里面，早就变成了招聘、晋升甚至员工培训的核心工具。
就像是大厨手里的调味料，没有它们，菜肴可能就少了点“火候”。
举个例子吧，如果公司想要招一个项目经理，胜任力模型就能告诉HR，究竟这个人是否具备处理复杂问题的能力，是否能带领团队发挥出色。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
胜任能力模型名词解释
胜任能力模型名词解释
胜任能力模型是一种用于评估和描述一个人在特定岗位上所需的技能、知识和
行为特征的框架。
它被广泛用于招聘、培训和绩效评估等人力资源管理领域。
胜任能力模型旨在帮助组织确定成功的关键能力，并为员工提供明确的发展目标。
胜任能力模型通常基于相关岗位的要求和成功的关键因素进行设计。
它可以包
括技术能力、沟通能力、分析能力、决策能力、团队合作能力等多个方面的描述。
每个能力都可以进一步分解为具体的行为标准，以便更好地评估和开发员工。
通过使用胜任能力模型，组织可以更准确地匹配候选人与岗位的要求，并提供
相关的培训和发展机会。
它还可以用作绩效评估工具，帮助员工了解他们在特定能力上的表现情况，并为个人和组织的发展做出改进计划。
胜任能力模型的优势在于提供了明确的标准和指导，使组织能够更有效地管理
人力资源。
它可以帮助员工理解自己在不同能力方面的优势和劣势，并为发展提供方向。
对于组织而言，它可以提高招聘决策的准确性，增强员工绩效管理的可信度，并促进员工的职业生涯规划和成长。
尽管胜任能力模型的设计和实施可能需要大量的时间和资源，但它可以为组织
带来长远的益处。
通过正确地使用胜任能力模型，组织可以建立一个高效、高绩效的工作团队，并实现个人与组织的共同成功。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
胜任力模型
胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。
它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。
胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。
2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质：2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。
技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。
良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。
这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。
解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。
2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。
这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。
自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。
2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。
良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。
3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。
3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的候选人。
通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。
通过明确胜任力模型的要求，可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望，提高工作效率和绩效水平。
(全)员工岗位胜任力模型
员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工（初入职者）：1.有限的知识和技能，主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点，这些知识点从未在工作中实践过。
2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。
3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。
4、只在指导下从事一些简单局部的工作。
5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。
二、基层主管需要具备的岗位胜任力：1、具有基础的、必要的知识技能，这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
3、在适当的指导下能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。
5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度也是模式化规定的。
6、能够发现流程中的一般问题。
三、骨干需要具备的岗位胜任力：1、具备全面的良好的知识技能，在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。
2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
3、能够预见工作中的问题并及时解决。
4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。
5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。
6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。
四、专家需要具备的岗位技能：1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度的了解。
2、对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈，并给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域的重大变革。
4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
岗位胜任能力模型明确岗位胜任要求的模型
岗位胜任能力模型明确岗位胜任要求的模型岗位胜任能力模型（Job Competency Model）是一种用于确定员工胜任特定岗位所需能力的工具。
通过建立胜任能力模型，组织能够明确岗位胜任要求，并根据这些要求招募、评估、培养和发展员工。
本文将介绍岗位胜任能力模型的定义、建立过程以及应用案例。
一、岗位胜任能力模型的定义岗位胜任能力模型是对某一岗位所需能力的描述和组织期望员工所具备的行为、知识、技能和特质。
它可以帮助组织确定员工胜任岗位的标准，并构建评估和发展员工的工具。
岗位胜任能力模型通常包含以下几个方面：1. 行为特征：包括关键的行为和动作，以及实现这些行为所需的技能和知识。
2. 技术能力：指完成具体工作所需的专业知识和技巧。
3. 领导能力：包括影响他人、激励团队和管理冲突等与领导力相关的能力。
4. 沟通能力：指有效传达信息、倾听他人、协商解决问题和建立合作关系的能力。
5. 创新能力：包括思考问题的创新角度、提出新的解决方案和适应变化的能力。
6. 人际关系能力：指与他人建立和维护良好关系的能力，包括合作、支持和团队合作等。
二、岗位胜任能力模型的建立过程建立岗位胜任能力模型需要以下几个步骤：1. 确定岗位目标：明确岗位的使命、职责和目标。
2. 分析岗位：了解岗位的工作内容、工作环境以及要求的知识、技能和能力。
3. 确定能力要素：根据岗位分析结果，确定胜任该岗位所需的核心能力要素。
4. 制定行为指标：为每个能力要素定义明确的行为指标，用于衡量员工的能力水平。
5. 确定能力等级：根据行为指标，划分不同能力水平，形成能力等级描述。
6. 验证模型：通过对现有员工进行能力评估，验证岗位胜任能力模型的准确性和有效性。
三、岗位胜任能力模型的应用案例岗位胜任能力模型的应用范围广泛，以下是一个实际案例：某公司要招聘一名销售经理，为了确保招聘到具备所需能力的人才，他们根据岗位分析结果构建了岗位胜任能力模型。
该公司明确了销售经理岗位的使命和职责，包括制定销售策略、拓展客户群体、管理销售团队等。
各类岗位胜任力模型
各类岗位胜任力模型
各类岗位胜任力模型是用来评估员工在特定岗位上所需技能、知识和能力的工具。
以下是几种常见的岗位胜任力模型：
1. 技能模型：将岗位所需的特定技能和能力划分为不同的层级，例如初级、中级和高级。
这个模型可以帮助公司在招聘、培训和绩效评估过程中更好地匹配员工的技能与岗位需求。
2. 知识模型：将岗位所需的专业知识和学术背景划分为不同层级。
这个模型可以帮助公司确定员工在特定领域的知识水平，以便在招聘和培训过程中作出更明智的决策。
3. 能力模型：将岗位所需的基本能力（如沟通能力、领导能力、问题解决能力等）和特定技能（如编程、销售技巧等）划分为不同的层级。
这个模型可以帮助公司评估员工在特定岗位上的能力表现，并为员工提供个性化的发展计划。
4. 职业发展模型：针对特定职业领域，将需要的技能、知识和能力分为不同的层级，并提供职业发展路径。
这个模型可以帮助员工了解在特定职业领域中的职业发展机会，以及如何通过培训和学习来提升自己的能力。
这些模型的目的是帮助公司衡量员工在特定岗位上的胜任度，并为员工提供发展和提升的机会。
通过使用这些模型，公司可以更好地了解员工的潜力和发展方向，同时也可以更精确地匹配员工的技能和岗位需求。
员工胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
素质胜任力模型
目录
• 胜任力模型概述 • 构建胜任力模型的方法 • 胜任力模型的核心要素 • 胜任力模型在人力资源管理中的应用
目录
• 胜任力模型的优势与不足 • 企业如何建立有效的胜任力模型
01
胜任力模型概述
定义与发展历程
定义
胜任力模型是指担任某一特定的任务 角色所需要具备的能力素质的总和， 包括知识、技能、态度、价值观等方 面。
注重数据收集和分析过程
有效收集数据
通过访谈、问卷、观察等多种方式，收 集关于目标岗位胜任力的相关数据。
VS
深入分析数据
运用统计分析方法，对收集到的数据进行 处理和分析，提炼出目标岗位的胜任力特 征。
持续更新和完善胜任力模型
定期评估模型有效性
定期对已建立的胜任力模型进行评估， 确保其与实际工作需求保持一致。
问卷调查法
设计问卷
围绕目标胜任力，制定包含各 种可能行为表现的问卷题目。
实施调查
通过纸质或电子方式发放问卷， 确保被调查者充分理解并填写 问卷。
确定调查目标
明确要调查的胜任力特征和行 为表现。
选择调查对象
确定能够代表目标岗位的被调 查者群体。
分析调查结果
对收集到的数据进行统计分析， 提炼出目标胜任力的关键特征。
02
构建胜任力模型的方法
行为事件访谈法
确定访谈目标
明确要探讨的胜任力 特征和行为表现。
选择访谈对象
挑选具有代表性、能 够充分展现目标胜任 力的被访谈者。
设计访谈提纲
围绕目标胜任力，制 定详细的访谈问题和 指导语。
实施访谈
采用开放性问题，引 导被访谈者详细描述 相关行为事件。
分析访谈结果
胜任能力模型简介ppt
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
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成就导向的评量表
主动性评量 等 级 A A-1 A0 A1 A2 A3 A4 时间构面 只会回想过去，错失良机 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困 难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。 只 面 对 目 前 的 机 会 及 问 题 ，辨 识 和 应 对 目 前 的 机 会 或 问 题 。 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低 潜在问题。 提 早 3— 12 个 月 采 取 行 动 ， 在 问 题 尚 未 浮 现 的 时 候 ， 采 取 措施避免未来危机的发生或创造良机。 提 早 1— 2 年 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 提 早 2— 5 年 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 提 早 5— 10 年 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 提 早 10 年 以 上 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 自我激励，自我努力成果 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 只做一般性必要的工作 完成工作 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 完成超过工作说明书内容的要求 承担远超过要求的新专案的任务 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人 的风险，勉力完成工作。 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 行为描述
胜任能力模型 在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是学者从事胜任能力模型的 理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外 胜任能力模型理论并实践。
研究方法
目前国内研究人员主要采用探索性研究 思路，针对高级管理人员，在广泛问卷
调查、访谈的基础上，通过主成分因素
分析，提炼出几大胜任能力，并构建相 关模型。
美国高级公务员的素质模型
核心任职资格维度 1.持续学习的能力 2.创新能力 3.把握外界环境变化的能力 4.接受变革的适应能力 5.服务动机 6.战略思维能力 7.前瞻性 8.克服压力的能力 具体能力
领导变革(leading change)
领导他人(leading people)
成果驱动(results driven)
1.冲突管理能力 2.管理文化差异的能力 3.廉洁与诚实 4.团队领导能力 1.责任心 2.顾客（公众）服务能力 3.果断力 4.问题解决能力 5.技术与专业能力
1.资产管理能力 2.人力资源管理能力 3.科技（知识）管理能力
业务敏锐性(business acumen)
1.说服与协商能力 2.口头沟通能力 3.人际互动的技巧与能力 关系建立/沟通 (building coalitions/communication) 4.关系建立能力 5.文字沟通能力 6.政治洞察力
首先是职务分析，其次是人员分析。两大 工作完成，人力资源管理就有了一个科学 的基础。
胜任能力（Competency)简介
胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要
出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克莱伦
(McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的 创始人。
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜 欢追求名誉）。
素质冰山模型
Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive
技能 知识 社会角色 自我认知 特质
动机
素质分类
按素质构成要素分类 按组织所需的核心专长与技能分类
基础素质 特殊素质 通用素质 可迁移素质
国外主要根据专家、学者提出的胜任能 力模型，演绎出具体的素质、能力要求。
素质词典的编制
素质词典的结构与内容
目标与 帮助与 服务族 行动族 影响力族
管理族
自我概念族 认知族
能预测成功的二十项胜任特征
目标与行动：成就导向 主动性 关注质量和秩序 帮助与服务：人际理解 客户和服务导向 影响力：影响 组织知觉力 建立关系 管理：命令 团队合作 培养他人 团队领导 认知：知识技能 分析思维 概念思维 信息寻求 自我概念：控制 自信 灵活性 组织观念
胜任能力模型 的构建
是选人重要？还是培训人更重要？
你可以会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
高绩效怎样产生？
合适的素质+有效的行为方式=高绩效
素质 行为
设定目标， 做到尽善尽美 不断弥补知识、 技能的不足
绩效
绩效持续 改进， 创新不断
成就动机
人力资源管理有两大基础：管人、理事。
国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研
究 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 公司名称 General Motors Wal-Mart Stores Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric Itochu 中文名称 通用汽车 沃尔玛商店 埃克森美孚 福特汽车 戴姆勒克莱斯勒 三井物产 三菱商事 丰田汽车 通用电气 伊藤忠商事 总部所在地 美国 美国 美国 美国 德国 日本 日本 日本 美国 日本 主要业务 汽车 零售 炼油 汽车 汽车 贸易 贸易 汽车 电子电气 贸易
A-1
A0 A1 A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
等级 B B1
行为描述 成就的影响（成就计分上是3或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一 个人如主要部属及秘书的效率。 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改 善群体的绩效。 影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 影响一个大型组织。 影响整个产业
2
呈 现 一 个 整 体 的 秩 序 与 整 齐 ， 明 确 的 工 作 角 色 扮 演 、期 待 、任 务 、 资料清楚地以文字的形式书写下来。
3 4
检查自己的工作， 一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 监控其他人的工作， 查看其他人的工作品质，确定符合工作的程 序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
专业素质
专业素质 ……
可迁移素质
领导力素质、管理者素质 通用素质
美国MBA申请过程
G/T EXAM
面试 （行为事例访谈） 录取通知 无领导 小组讨论
推荐信
成绩单
胜任能力体系与经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力 人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
能力体系的发展
胜任能力模型在国际上的研究及实践现状
社会 角色
知识
技能
自我认知
特质
动机
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作 能力）；
社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中 的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
B2
B3 B4 B5 B6 B7
成就导向的评量表
等级 C C0 C1 C2 C3 C4
行为描述 创新的程度（在成就计分3或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器， 引导电器工业。
A5 A6 A7 A8 A9 B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
关于次序与品质的评量
等级 -1 0
行为说明 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 次序不适用， 正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不 会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他 物品，井然有序的排列整齐
成就导向的评量表
等级
A
行为描述
激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、 兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细 节，却热切地谈论一些工作以外的活动 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效 显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。 命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的 程度，都归纳在这个部分 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾 客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高， 但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量 底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报 酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产 品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支 持部属承担创新的风险。 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。