罗兰贝格--整合营销框架简介.
罗兰贝格战略咨询项目的流程、内容与方法
罗兰贝格战略咨询项目的流程、内容与方法本文由咨询家基于罗兰·贝格《战略项目指南初级读本》整理。
我们将从以下三个部分来逐一说明：一、战略项目的准备。
二、战略项目的进行。
三、战略分析的内容和工具。
一、战略项目的准备理解战略是什么？了解战略的内容和结构。
假想你自己准备进入客户所在的这个行业，你准备怎么开始？Step1：弄清楚它是什么，初步理解行业/产品的背景知识。
1.全面了解产品/服务的具体种类及用途2.产品/服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，市场份额状况3.产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向4.了解行业的发展历程及变化5.大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法6.了解行业主要参与者的运作实例Step2：了解它将如何发展，初步理解行业的宏观环境和市场发展趋势。
1.影响这个行业的宏观环境的发展趋势2.消费方/需求方的发展趋势及其需求变化3.产品/服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间4.替代产品的发展状况Step3：看看别人是如何参与其中的，初步理解整体价值链、竞争和成功要素。
1.价值链（包括上、中、下游、各中间渠道）是如何切分的，各环节大致利润水平，参与者有哪些形态，覆盖哪些环节，价值链未来的变化趋势2.价值链各环节包括哪些主要参与者，成功参与者的主要成功模式3.价值链的战略控制点，主要环节的成功要素初步分析二、战略目标的进行明确目标，并自始至终坚持以目标为导向的工作。
假设你自己处在客户的位置上，你应该怎么做才是现实的？首先明确我们的目标是什么，明确项目的目的，提出准确的问题。
战略项目应包含如下结果：1.整个企业的愿景是什么2.整个企业的战略目标是什么3.如是企业集团，则应制定集团战略，明确各业务在集团中的定位4.集团内部各业务板块的业务战略是怎样的5.战略实现途径是怎样的6.根据需要，提供未来几年的业务计划然后，我们需要进行详细的内外部分析，紧紧围绕战略项目结果需要回答的问题进行推进。
营销理论术语详解4p、4c、4r、4I、SIVA、整合营销理论等
“4Ps”营销理论
4C营销理论 P系列营销理论 CCDVTP营销理论 S I VA 营 销 理 论
4I营销理论 4S营销理论 4V营销理论 4R营销理论 3A营销理论 无线营销4I理论
4Ps理论和“4Cs理论”的关系
“4Ps”营销理论
4C营销理论 P系列营销理论 CCDVTP营销理论 S I VA 营 销 理 论
著名的“4P”营销组合经典模型
①、产品（Product）
周期、新产品开发、品牌、包装、 颜色、商标等基本产品基本属性。
③、渠道（Place）
销售的渠道、分销策略、推广的 渠道等消费者与商家的链接途径。
4Ps理论
②、价格（Price）
成本核算、价格构成、利润、促 销折扣，等价格数据
④、促销（Promotion）
教席广告学教授。
①、顾客（ Customer ） 4Cs理论
②、成本（ Cost ）
③、便利（ Convenience ）
④、沟通（ Communication）
“4Cs”营销理论
4C营销理论 P系列营销理论 CCDVTP营销理论 S I VA 营 销 理 论
4I营销理论 4S营销理论 4V营销理论 4R营销理论 3A营销理论 无线营销4I理论
广告、推销、报道、活动组织、 等
“4Ps”营销理论
4C营销理论 P系列营销理论 CCDVTP营销理论 S I VA 营 销 理 论
4I营销理论 4S营销理论 4V营销理论 4R营销理论 3A营销理论 无线营销4I理论
①、产品（ Product ）
注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
包装（Package）与产品（Product） 查《辞海》，“包装”一词乃并列结构，“包”即包裹，“装”即装饰。针对包装与产品而
罗兰贝格——HR“角色模型”和“技能模型”
• -与客户进行谈判
• -向客户进行陈述和说服客户 • -能够迅速准确的理解客户的要求，并提出相应的解决方案 • -能够较全面的了解客户所在的行业特点，并作为销售的指导
•X •X •X •X
•举例
根据“技能模型”，可以为每一个职位制定清晰的技能描述
•某户外媒体销售主任的理想“技能模型”
•职能技能
•谈判技能 •演讲技能
•40 - 70
• 职位评分
•3 •设计基本薪酬等级
•基本工资
•工资 级等
• 内部薪酬分析 • 外部基准比较
•得分
招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来 作出是否录用的决策
•招 •应聘者目前聘所具有的技能
•空缺职位招聘广告包括 ：
- 岗位说明书
- 职位技能要求
•吻合程度
•录用或拒绝应聘人
•基本工资
•职位群 •分数
•A
•400 - 500
•B
•300 - 400
•C
•200 - 300
•D
•100 - 200
•职位群D •的工资级等
•工
资
•员工A •高技能
级
等
•员工B •普通技能
•员工C •低技能
•D •C •B •A •得分
• 组织结构和组织层级 • 内部薪酬分析 • 外部基准比较
• 对销售完成的影响 • 10
• 需要管理的客户数
目
• 20
• 与客户接触的困难 程度和复杂程度 • 20
• 岗位描述 • “角色”模型 • （评价标准）
•1）评价由直接主管决定
•2 •定义职位评分区间
•职位群 •A
•B •C •D
整合营销传播300案例
整合营销传播300案例总目录01－PPT格式02－DOC格式03-方案集合html-1html-2html-3html-4html-5html-6html-7文件根目录01－PPT格式02－DOC格式03-方案集合\北京市场整合营销传播方案03-方案集合\城市之光整合营销传播案(doc77)03-方案集合\房地产经营实务之房地产整合营销篇(doc8)03-方案集合\丰景佳园整合营销策划案(ppt85)03-方案集合\广东联通2002年整合营销建议(ppt47)03-方案集合\广告策划全流程与整合营销策划教案03-方案集合\广告策划全流程与整合营销策划教案(3个ppt)\广告策划全流程与整合营销策划教案03-方案集合\广告策划与整合营销03-方案集合\黄兴南路步行商业街整合营销推广策划报告(doc28) 03-方案集合\景秀年华整合营销全案（完整版）(37个doc)\景秀年华03-方案集合\景秀年华整合营销全案（完整版）(37个doc)\景秀年华\景秀03-方案集合\昆山软件园战略定位与整合营销传播项目建议(ppt95)03-方案集合\蓝彩明珠整合营销传播策略(ppt78)03-方案集合\漓江奥林苑项目整合营销策划执行报告(doc43)03-方案集合\论整合营销传播理论及其演变03-方案集合\罗兰贝格-整合营销框架简介(ppt101)03-方案集合\明珠整合营销战略全案策划报告书(doc40)03-方案集合\上风尚城整合营销推广案(ppt71)03-方案集合\上海花好月圆整合营销策划案03-方案集合\上海花好月圆整合营销策划案(44个文件)\上海花好月圆整合营销策划案03-方案集合\胜利量贩整合营销传播策划案03-方案集合\天富花园第二期整合营销策划报告(doc57)03-方案集合\万鹏·金桥整合营销战略系统IMC之包装推广攻略(ppt44)03-方案集合\稀世宝整合营销策划案例(饮料市场)03-方案集合\洗得力清洁剂整合营销推广企划案03-方案集合\整合营销传播创意和执行流程(ppt24)03-方案集合\整合营销传播的新发展03-方案集合\整合营销传播系统(ppt93)03-方案集合\中国移动渠道管理-整合营销服务网打造中国移动核心竞争力(PPT 51)html-1 html-2 html-3 html-4 html-5 html-6 html-7。
罗兰贝格战略性品牌管理工具Profiler简介
罗兰贝格战略性品牌管理⼯具Profiler简介案例：宝来通过赞助⾜球、⼤规模试驾等活动，传递品牌“动感”、“激情”等形象，⽀持“驾驶者之车”的品牌定位采⽤的传播渠道⼴告专业杂志公共关系4S店销售服务具体举措“超越瞬间如此美妙”在各⼤专业杂志、媒体⼤⼒宣扬其动⼒强劲、富有驾驶乐趣在国内国际各⼤专业杂志媒体的评选中屡获殊荣02年“世界杯之夜”、03年“开宝来踢⾜球”、04年“宝来车主⾜球赛”孙雯：“(宝来)⼀开起来就让我的运动员感觉出来了。
”⼤规模的展览展⽰和试驾活动对主题的贡献让⼈直观地感受到只有如此强劲的动⼒才能带来如此美妙的超越专业测试的结论有⼒地⽀持了宝来动⼒性能上佳的卖点，各种荣誉也印证了宝来的价值围绕⾜球的系列活动彰显了宝来动⼒强劲、驾驭⾃如的特性；车主团队活动也增强了品牌忠实度⼴⼤宝来车迷能够亲⾝体验到开宝来的激情品牌主题：“驾驶者之车”资料来源：罗兰?贝格C. 产品设计改型对品牌定位的⽀持围绕品牌定位的产品属性要求是营销部门和产品设计部门的联系界⾯品牌形象消费者需求产品特性技术系统从消费者需求到产品属性要求(举例)不同阶段必须回答的问题消费者⼼理需求是什么？品牌如何定位？品牌定位如何转化为产品特性?对于⽬标消费者什么产品特性是最重要的？（即能最有⼒地⽀持品牌定位，同时是消费者认为最重要的？）使⽤何种技术可以实现该产品特性？如何将该技术整合到汽车系统设计中？消费者产品设计界⾯运动型驾驶性能:强⼤的牵引⼒电动机械/液压悬挂控制悬挂系统产品属性分为三个层次：产品特性、关键项⽬、产品组件（⽰意）驾驶动⼒(21%1))产品特性售后服务(20%)舒适(10%)外观(9%)内饰(9%)驾驶性能(14%)驾驶感受(7%)刹车性能加速性能转弯性能加速，转弯操纵体验路⾯感受维修服务(12%)质保(8%)服务质量服务时间维修⽹络质保质保范围紧急⽀持乘坐舒适性通信娱乐(0.5%)静⾳效果座椅设计（乘客）座椅设计（驾驶员）通信功能娱乐功能空调效果避振效果乘坐体验⾳响效果外观设计(6%)外观质量(3%)外观造型外观颜⾊外观细节设计外观制造质量喷漆质量车型内部空间设计(5%)内饰质量乘坐位空间（2.7%）驾驶位空间（1%）后备箱容量(0.7%)内饰材料质量（2%）座位数量(1%)内饰设计内饰制造质量（0.3%）内饰细节设计（1%）材质搭配（0.7%）颜⾊搭配（0.5%）通过两维矩阵的分析，即重要程度和对品牌定位的⽀持程度，得出产品属性要求对品牌定位的⽀持程度汽车属性对消费者的重要程度如：外型设计等如：操控便利性，油耗，维修成本等弱弱强234如：驾驶性能，维修服务，乘坐舒适性1注:对品牌定位的⽀持程度：通过各汽车属性与雪佛兰品牌定位⼼理需求点的联系强度进⾏衡量强如：内部空间设计，主动安全，被动安全等1234评价标准次重要最重要（消费者感知到的最重要的产品属性，罗兰贝格建议不超过3个）次重要⼀般重要（由于这部分属性对品牌定位贡献度低，消费者认为相对不重要，因此该属性⼤到平均⽔平即可，不属于⼯作重点）由此可以结合定位得出对不同产品的属性要求产品特性驾驶动⼒售后服务驾驶性能驾驶感受维修服务质保舒适外观乘坐舒适性通信娱乐外观设计外观质量内饰经济性安全油耗操控性环保内部空间设计内饰质量内饰设计维修成本价格被动安全主动安全油耗操控便利性使⽤的灵活性环保关键项⽬（第⼆层次）关键项⽬⼀般重要次重要最重要原型2原型3在此基础上，还可结合消费者调研反馈对核⼼价值需求进⾏细化描述0%100%⾼低关联强度开车时很舒服，长时间坐在那⾥不会累;舒适；安静，开车⽐较舒⼼;坐车时不会感到疲劳⼼情舒畅，让⼈感觉很舒服;开车是享受;驾驶轻松,操作⾃如<举例：⽆忧⽆虑>在⾥⾯能让我精神，⾝体放松，不会感到疲劳;伸展⽅便;操作⽅便;开车顺⼿，快乐让⼈感觉很舒服;放⼼，省⼼;感觉悠闲在开车时，⼼情会很舒畅;不会压抑;不容易造成疲劳驾驶;⼼情愉快，开车不累;正在享受⽣活;舒服;轻松驾驶⾃如;⽐较省⼼，开的车满意放⼼;让我在驾驶时有快感⽐较开⼼，安全不紧张;⽆后顾之忧;⼀种舒适的感受;⽐较放⼼,随意操作⽅便;开车时能容易控制各种设置，不易分⼼感觉悠闲，⼼情会很放松;⽐较轻松愉快;痛快驾驶感受14%内部空间设计14%乘坐舒适性18%驾驶性能9%操控便利性9%能够准备及时地查明原因;及时修好;不会把好的换成坏的;修后能保证质量;随叫随到，⽅便及时让我放⼼交给他们维修没有后顾之忧;感觉⾃⼰象皇帝⼀样，随叫随到;⼼⾥感觉踏实;⽆牵⽆挂;维修服务6%开的⽐较稳;长时间开不会累很舒服;在⾥⾯能让我精神，⾝体放松，不会感到疲劳汽车特性联系强度消费者利益/⽤途（消费者描述）⼼理需求/价值（消费者描述）对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（1/3）乘坐舒适性座椅设计(50%)希望有⾃动调节座位功能;座椅最好可以放平睡觉;乘座是⽐较舒适密封性能要好,不会受外界的影响;车内希望隔⾳良好，隔⾳好就够了静⾳效果(20%)内部空间要⼤和宽敞;两排座椅要有⾜够的腿部空间;不要妨碍坐的姿势，头顶位置要够⾼驾驶室的空间较宽阔，脚部的伸展空间⾃如，头部要较⾼后备箱的容量⼤;后备箱要放⼊两个⼤旅⾏箱空调效果好;空调制冷效果好制冷速度要快,风扇运转不要太吵.空调效果(18%)乘坐舒适避振效果(9%)乘坐体验(9%)避震效果好;避震要好，路⾯不太好都保持车的平稳内部空间设计乘坐位空间(70%)驾驶位空间(24%)后备箱容量(4%)视野(2%)视野要宽阔;驾驶视野，透明度⽐较强产品特性消费者的具体要求对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（2/3）驾驶感受加速，刹车，转弯操控体验（53%)加速，刹车时不会前倒或后倒;操控好(加速,刹车等效果要好)座椅设计⼈性化;座椅位置要适合⾃⼰的尺⼨，坐下去不会感觉不舒服;座椅设计(43%)刹车要灵敏,机头要静，刹车系统要好;操作⽅便,刹车系统要,波棍性能要好,顺⼿,⼊档易转弯性能（⽅向盘的只得灵活程度）;转弯性能好，转90度弯时灵敏度要⾼加速性能要爽朗,反应快;容易换档，脚油门的离合要宽驾驶性能刹车性能(23%)转弯性能(34%)路⾯感受(5%)加速性能(23%)路⾯感受要好;在路⾯上平稳产品特性消费者的具体要求对产品特性的具体要求<⽆忧⽆虑>（3/3）操控便利性操控便利性(59%)中控台的设计;⽅向盘的⽅便，轻便。
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例分享
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例介绍讨论稿上海，2014年2月14日目录页码A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验3B.跨国并购整合(PMI)的成功案例10C.罗兰贝格并购整合方法论介绍20 This document shall be treated as confidential. It has been compiled for the exclusive, internal use by our client and is not complete without the underlying detail analyses and the oral presentation. It may not be passed on and/or may not be made available to third parties without prior written consent from Roland Berger Strategy Consultants. RBSC does not assume any responsibility for the completeness and accuracy of the statements made in this document.A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验罗兰贝格拥有强大的企业并购和整合专家和相关行业专家，通过两股专家力量共同服务企业并购、整合项目行业中心功能中心<企业战略<信息管理<市场营销<运营及供应链管理< 企业重组汽车>石油及化工>零售及快速消费品>工程产品及高科技>金融服务>信息通信>医药>建筑业及建材>公共服务及交通运输>能源>具有丰富项目及行业经验的咨询顾问及并购/整合团队以罗兰贝格全球行业中心和专家网络作为后盾< 企业并购及企业金融罗兰贝格顾问团队架构罗兰贝格服务并购各个阶段罗兰贝格可为企业并购从前期战略制定、目标筛选到并购后整合的每个阶段提供专业服务战略准备/筛选>确定收购策略和交易逻辑>识别潜在收购对象尽职调查>利用罗兰贝格全球专家网络>对目标市场和收购对象进行尽职调查谈判及合同阶段>管理尽职调查室>整合前期准备，包括总体目标设定、自上而下的整合方案设计、治理方案并购后整合（PMI ）>执行、项目管理PMI >设计协同效应的执行目标及方案>确定新的组织机制（组织架构、流程、规章制度）+为何需要咨询顾问帮助您实现全球化目标？罗兰贝格能为中国企业的海外发展作全方位考量与设计，避免代价高昂的失误•海外新国家的营商环境•不同的文化•不同的沟通方式•不同的谈判风格•陌生的法律环境•陌生的行业标准•陌生的政策要求•不同的经济环境•不同的市场规则顾问团队须对中国市场和海外市场同时具备深刻理解，才能够有效帮助企业避免海外并购中的战略性失误•对公司是一次重大项目，对顾问是每天的工作•项目结构复杂•须协调的工作内容庞大•牵涉资产百万、千万、亿•时间紧凑•代表人员的专业性提供咨询服务均胜集团收购Preh 公司74.9%股权项目中，担任Preh 的财务咨询顾问交易金额：3.4亿欧元2011提供咨询服务联想集团收购麦迪龙集团项目中，担任麦迪龙集团的咨询顾问交易金额：16.4亿欧元2011提供咨询服务北汽集团向AAC 资本收购英纳法集团项目中，担任AAC 资本的财务咨询顾问交易金额：5.1亿欧元2011提供咨询服务万向集团收购Tedrive 项目中，担任万向集团财务咨询顾问交易金额：2.5亿欧元2010罗兰贝格支持中国企业海外并购的项目示例提供咨询服务私人投资者收购赢创集团下属合资企业在华北地区的权益项目中，担任赢创集团的财务咨询顾问交易金额：未披露2012私人投资者我们的跨国并购团队曾经帮助多家中国企业完成其海外并购项目提供咨询服务泉峰集团收购Flex 项目中，作为泉峰集团制定收购策略及并购后整合策略的战略合作伙伴交易金额：未披露2013我们也成功协助众多客户在中国及海外市场完成以增长或整合为目的的并购后整合项目PMI/PMO经验客户示例项目课题示例>并购企业新战略制定>销售及分销渠道整合>中国供应链整合>企业并购尽职调查和PMI准备>并购后的公司管治结构重组>项目管理办公室(PMO)的组建及转换管理>并购后的组织转换>并购后合资企业的财务控制及优化>并购后激励机制的重新设计我们发表的并购、整合的研究报告体现了我们在这一专业领域的最新见解和项目经验总结罗兰贝格在企业并购及并购后整合领域的近期刊物"如何从企业并购中获取真正价值""日本企业并购研究""熟练掌握PMI""PMI 的协同管理研究""PMI 研究""风险还是机遇——论中国与印度的企业收购""战略收购的新机遇""中国企业海外PMI 研究"B.跨国并购整合(PMI)的成功案例通过高效的跨境整合项目管理，我们帮助中国领先的电动工具制造商完成对德国历史悠久品牌的收购和整合案例1：概览1百日整合启动2百日后的PMI 推进3•指导、协助各工作组负责人制定该工作组的整合任务和工作计划•将各个工作组任务列表按优先级调整，合理安排各工作组及支持团队的工作量•领导多个议题工作组，包括战略、公司管治、产品组合、销售及渠道、制造等，进行定性定量分析和方案设计，执行快赢方案•协助部分职能工作组，如财务、人事、采购等，厘清分工和协作流程，及其他整合事项•识别整体运营进一步提升的主要杠杆和举措•为全面调整公司产品组合及生产布局制定行动方案•与客户团队交接，继续执行工作计划，按既定时间点兑现整合工作目标•根据前期战略项目及对被收购方的业务理解，快速制定整合团队框架、阶段规划，工作组大纲，首日工作核对表•审阅法律、税务、人力等多方尽职报告，识别并协助应对交易前后重要风险•根据整合内容及目标，组建整合项目核心团队•制定沟通计划并开始执行交易结束前的PMI 构建及规划项目进程及方法论项目目标•结合被收购品牌的影响力和自身的供应链优势，成为电动工具行业的国际领导品牌项目成果•协同战略及运营，帮助客户顺利完成PMI 工作，过程中未造成任何顾客资源流失及企业人才资源损失•成功指导客户内部团队在项目结束后接管PMI 工作客户•中国领先的电动工具制造商在众多的整合领域中，罗兰贝格团队领导设计了整合难度较高的部分，包括战略、产品组合及供应链管理>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>商定关键业绩指标体系的制定方法新公司战略公司组织和治理模式产品组合优化供应链模型文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部)>列出整合工作面临的挑战>识别关键产品组合原则，包括品牌定位，产品系列SWOT 分析，研发所需投入等>制定收购方、被收购方各自近期的产品组合>厘清生产外包决策流程>将待提高事项按重要性排序>分析对运营的影响（成本、服务质量）>制定行动计划>组织变革气候评估>企业文化差异诊断>沟通计划（内部及外部）>整合活动策划组织双方赴现场交流，工作研讨案例1: 整合过程中的交付品罗兰贝格协助国际领先变频器生产商收购并整合中国本土领导品牌，执行双品牌战略，覆盖全市场区间>产品销售及质量均处于国内领先地位的本土变频器制造商>主要业务在中国，亦有涉足其他新兴市场>主要面向工业型用户，而非大型基建项目案例2:背景介绍>处于世界领先地位的跨国企业，具有多个业务单元，其中自动化业务表现尤为突出>在中国，收购方着眼于高端市场的变频器业务，以大型项目为主>通过收购中国本土品牌，在与新兴市场中其他中国制造商的竞争中取得优势地位>在两个细分市场执行双品牌战略>整合生产线的后台功能，充分发挥成本协同效应被收购方收购方（变频器业务）于2006年收购中国本土领导品牌，收购价格未披露收购企业收购动机被收购企业在并购后整合中，收购方抓住了稳定性和企业愿景这两个关键要素，但对协同效应的盲目追求却带来了副作用提供稳定保障123为企业员工及顾客提供稳定保障确定被收购企业的长期愿景使命（保持被收购方的独立运营）在错误领域过多地寻求协同效应>中国公司的现任执行总监（三个原始股东之一）在被收购后继续长期担任原职务，为公司员工、合作伙伴（经销商）及顾客提供稳定保障>为维持现有客户群，被收购公司对于产品组合仅进行微小调整，并采取渐进式方式拓展细分市场>为强调并购后的稳定性，提出被收购品牌“依然是”原先独立的品牌的宣传口号案例2：PMI 尝试与阻力(1/2)1意识到过多的整合尝试干扰了企业运营后，收购方将企业愿景与发展战略配合起来，并进行系统化的协同管理案例2：PMI尝试与阻力(2/2)>并购后，收购方提出了希望中国公司成为市场领导者的长期愿景>为确保该愿景的实现，制定了产品发展路线图和销售战略，并需要中国公司大部分员工的配合执行>因此，该愿景是融于企业日常运营中的、可实现的愿景>尽管保持了中国公司的独立运营，但寻求收购方与中国公司之间的协同效应依旧是PMI的重要事项>然而，收购方所寻求的协同效应并非出自由上而下的战略体系，而是碎片化的>单独来看，每个决策均有意义，但由于缺乏通盘考虑的眼光，这些决策组合起来却未能达到预期效果，反而阻碍了中国公司的发展>要改变现状，收购方需要付出很大努力寻求协同效应3确定长期愿景2罗兰贝格协助中国电网企业收购整合巴西输电服务提供商，将业务拓展至国际市场巴西输电服务商（旗下7家输电公司）案例3: 背景介绍中国电网企业在2010年以约17亿美元价格收购巴西服务商收购动机>收购前由一名投资者控股>相比其他巴西输电公司，具有卓越的财务表现>是巴西快速发展地区输电行业的领先企业>拥有良好的资产组合，平均生命周期4-5年>中国第三大企业（国有企业）>以输配电为核心业务，在中国的市场占有率为85%>单独设立全资子公司，负责海外业务拓展及投资>此前曾收购菲律宾电网40%股份>首次进行100%股权收购>长期战略性收购：巴西在未来十年将保持高速发展势头，为发电及新能源等相关产业提供良好的发展平台>为中国输配电设备厂商及电力建设服务提供商出口巴西探索道路收购企业被收购企业制定整合方案——“卓越计划”实行“卓越计划”我们设计并成功实施了接管计划，在制定整合方案后开始进行整合工作（实行“卓越计划”）案例3：PMI路径及关键时间节点概览2011年初2010年12月→确保顺利完成接管，稳定运营能力→最大化收购价值设计系统合理的接管计划实行接管计划2周3个月阶段1–接管阶段阶段2 –整合阶段罗兰贝格帮助成功完成收购后接管工作，并提交了5个关键交付成果案例3：接管阶段的关键交付成果收购后首日的组织机制收购后首日的优先事项内部沟通支持外部沟通支持>各相关子公司的定位>组织架构（暂定）>汇报程序>关键岗位提名整合框架（百日计划）>确定交易结束后需宣布的12个整合事项>确定整合工作的责任归属和完成日期>设计整合工作的监控工具>项目管治>3个工作流程：运营管理、行政管理及财务>跨文化工作团队：中国员工和巴西员工23 4 1 5>收购日的宣传手册>帮助准备整合工作相关的演讲及报告>帮助准备与被收购公司的协调及沟通会>新闻发布会>致重要利益相关者的公开信>面向最高层的报告会项目团队专注为客户设计适用于企业长期发展的组织模式和“卓越计划”的路线图案例3：整合项目的关键交付品>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>明确关键业绩指标诊断报告公司治理模式组织架构模式“卓越计划”企业文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部）>整合工作面临的挑战>新企业的组织结构>人力资源需求及人员分配>公司政策及程序>将可提高事项按重要性排序>确定需要的资源（投资，人力资源）>分析对运营的影响（成本、服务质量）>组织气候评估>企业文化审计>沟通计划（内部及外部）>配合整合的事件策划C.罗兰贝格并购整合方法论介绍罗兰贝格认为，一场快速而成功的并购整合要满足6个关键要素清晰的战略愿景快速细化战略自上而下的方法快速全面地识别整合潜力严格的管理/时间意识全面的变革过程成功并购整合的6个关键要素•制定新公司愿景，并且对未来业务模式和架构达成共识•创新业务模式，而不仅仅是原有业务叠加•整合业务管理理念（市场营销，销售，服务等）•调整或制定新的流程及组织结构•实现快赢策略•明确工作事项的优先级别•结果导向•设定清晰的目标•自上而下制定可行的整合目标•确保快速识别过程•严格过程监控•让管理层及员工参与变革•整合企业文化•化繁为简•结果导向，奖惩明确•不轻易妥协I II III IV V VI我们利用自建的PMI 模型，结合资深行业专家和系统工具方法论，为客户完成并购后整合阶段1：构建整合框架阶段2：制定整合计划阶段3：执行整合计划>整合工作的基石（整合目标、速度、涵盖范围、指导原则等）>整合课题按重要性排序>希望达成的协同效应目标整合概念>具体的整合战略>具体的整合计划及行动指南–职能部门（销售、财务、市场营销）–结构部门（法务、IT 、制造）>协同效应检验、经营计划>快赢策略>整合计划的次重要事项过程管理>制定整合路线图–指导委员会–项目管理办公室(PMO)–工作流程>整合方法工具集及阶段2计划>项目管理、跟进及工作汇报>整合工作流程计划>整合关键绩效指标>阶段3的工作计划>并购后首日整合效果评估>项目管理>协同效应评估>修正性行动变革管理>整合工作的故事线>内部沟通>第一工作领导小组>人力资源准备（留住人才，疏通文化障碍）>沟通工作及变革管理的概念、内容及计划>第二工作领导小组>沟通工作的开展（内部/外部）>变革管理工作的开展（工作研讨组，路演）并购后首日PMI 项目管理方法签署并购协议/宣布并购决定我们的PMI 模型充分地考虑了PMI 过程中并购双方待整合的差异罗兰贝格PMI 方法的关键考虑成功的PMI 管理文化整合职能整合业务整合>克服文化障碍，整合两种企业文化>管理文化冲突>增强企业员工对合并后企业的归属感，创造积极的企业文化氛围>保证收购后首日的正常运营>从整体把控整合工作的开展速度和完成程度（遵循80/20法则，抓住重点整合事项）>保证接管过程的顺利进行（尤其需要注意高管职位变动、人力资源调整、企业内外部的沟通）>制定企业未来战略（未来市场定位，发展目标）>整合生产运营部门>实现协同效应，实现并购的附加价值（市场协同，成本节约）在企业兼并过程中，需要避免一些常见的失误•由于并购前对所寻求协同效应的范围界定不准确（过窄或过浅），导致并购后预期的协同效应无法实现兼并前兼并后协同优势未能快速显现，或完全未能显现关于协同效应的定义不准确•低估了整合带来的损失•未意识到保持被收购公司的独立运营与发挥协同优势的互斥性•缺乏组织机制的整合，高管未充分参与整合•企业整合和寻求协同效应的优先级设置错误能否充分挖掘企业潜在协同效应，并快速发挥协同优势，是企业兼并成功与否的决定因素更高的协同程度，节约更多成本1更广的协同范围，覆盖更多领域2A B 挖掘企业潜在协同效应整合速度是关键100%100%协同范围协同程度更深入更广泛已确定的并购整合回报1290%85%70%55%10%13%18%20%2%0%25%12%3年100%2年100%1年100%5年100%整合完成时所达到的协同水平因构建新机制而损失的协同效应因整合阻力而损失的协同效应完成并购后的年份总协同效应我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI 项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(1/2)PMI 各阶段的方法工具集工具示例阶段1概念构建阶段2细节制定阶段步骤自上而下地识别协同效应A 罗兰贝格对标分析数据库，协同计划，经营计划规划待整合的管理及业务范畴B PMI 综合规划，整合工作事项核对表E 涉及具体细节的整合规划整合规划说明F收购后首日工作事项核对表，PMI 百日计划整合工作准备情况检查C 初步设计企业未来的权责划分、工作流程及资源管理整合资料手册模板短期的整合行动计划快赢策略G 文化审计罗兰贝格企业文化测评工具H I 整合工作监控系统设计（关键业绩指标和项目进程）项目进度报告及控制表，罗兰贝格要点核查报告，监控工具D 拟定并购双方企业沟通及文化互动框架企业变革沟通计划J具体的沟通计划用于沟通的材料我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(2/2)A罗兰贝格协同计划B PMI综合规划D企业变革沟通计划E整合规划说明F收购后首日工作事项核对表I整合进度控制表C整合资料手册快赢策略G罗兰贝格企业文化测评工具H工具集示例PMI概念构建阶段PMI细节制定阶段整合计划的全面实施…采购销售生产影响通常罗兰贝格会用12周确定PMI 框架方案、行动计划及项目管理办公室的组建方案，由客户团队跟进执行战略>并购双方的整体战略>未来三年商业计划和财务预测>面向资本市场的沟通组织架构设计及总部功能定位>明确被收购企业总部的功能定位（如，积极的运营管理者）>为被收购企业设计新的组织架构及与总部的合作架构组织变革计划>详细的组织调整行动方案>制定完整的行动计划（厘清责任人，时间点，里程碑等）0a 1a 3a 4被收购方持续运营提升0b 被收购企业优化>快速审计被收购企业的战略及财务计划>填补差距>保持与框架方案的一致性优化企业运营，制定整合路径图>制定被收购企业的优化行动计划/整合计划>制定完整的、包含所有优化及整合计划的行动路径图（责任人，时间点，里程碑等）战略计划及财务计划分解3b 1b 2项目管理办公室(PMO)>跟踪持续运营提升>提供适度沟通支持协同效应分解>重点突出战略层面的协同效应>为每种协同效应确定高阶方案>拆解已确定的协同效应实现方法整合框架方案行动计划跟进执行8-9 周3-4 周3-9 月完成罗兰贝格提供支持的12周销售团队整合被收购企业运营优化协同效应应用罗兰贝格可提供支持>将易于执行的优化及整合高阶方案交予整合团队跟进执行>持续跟踪所有整合行动，及时发现问题，并提出应对措施罗兰贝格并购整合专业联系人手机:+ 86 138 **** **** + 86 21 5298 6677 871电话:邮箱:Sarna.Yeung@rolandberger.c om杨珊娜Sarna Yeung合伙人PARTNER诺可言Dr. Christian Neuner执行总监PRINCIPAL手机:+ 86 150 **** ****+ 86 21 5298 6677 865电话:邮箱:christian.neuner@rolandberger.c om夷萍Yi Ping合伙人PARTNER手机:+86 138 **** **** +86 21 5298 6677 833电话:邮箱:ping.yi@rolandberger.co m个性创造影响力。
罗兰贝格案例分析
网络&渠道战略: • 如何提高销售? • 怎样设计并执行一个多渠道
的销售战略? • 怎样使渠道反映/教育/改变客
户的浏览和购买习惯? • 如何实现跨渠道营销? • 如何建设高生产力的客户经
理操作门户? • 如何提高员工生产效率? • 如何在提高销售的同时减少
投诉和欺诈风险?
社会从”短缺经济”步入”饱和经济”
• 对银行是否了解它的客户缺乏信心 (超过 60%) 我们就是再多付一点服务费也不一定能够换来银行对我们的了解，我们根本就不认为他们 可以改变 银行的并购反而使客户觉得银行对他们越来越疏远
• 大银行只关心大客户 (超过 50%) 小客户没价值 我们付服务费却没有得到任何来自银行的回报，反而是大客户到头来享受最好的待遇
售后关注
通过手机等降方低式”感及知时焦通灼知”止赢/止损
马斯洛的需求层次理论和二代网银
足 满 现 实 我 /自 与 /参 验 经
足 满 感 /情 觉 视
足足 满满 征征 /象象 号号 符符
功功能能满满足足
传统网上 银行只能 满足基本 的交易功
能
二代网银
行提供社 区/交流空
间
二代网银 行提供更 好的用户 体验和互 动/关联信 息查询
– Customer Centric
需求催生变革
市场 & 竞争: • 产品同质性 • 利润减少 • 网络应用迅速丰富 • 可用性提高&移动设备访问互联网 • 价格敏感性 • 新技术降低了获取新客户的成本和
壁垒
客户期望: • 不断提高的网上体验期望值 • 对更多功能的需要 • 对传统操作模式的厌烦 • 对个性化定制的期望 • 社会网络和网络词汇不断影
一家领先的大型银行，可以节省4300万美元的附加采购投资，避免5100万美元的业务损失，相当于 额外获得9400万美元的收益。而一家行动迟缓的银行却可能面临1亿4800万美元的业务损失 – Forrester Study
内部培训-罗兰贝格整合营销
品牌资产决定
运用各种可能 的手段（品牌资产的 跟踪调查，资产能力 分析，概念图，需求/差异分析
整体资产与区域性/ 地方性差异的适当平衡
（如果需要的话）
精品课件 10
尽管在不同的行业/产品领域，品牌的感性价值在品牌总体价值中所处的 地位有所不同，但从各行业发展的趋势来看，品牌的感性价值的正变得 日趋重要
怎样
依靠制造营销奇迹来获得和维持目标顾客群体，可以通过价值定位和营 销计划两个方面来实现
价值定位
• 最佳总体解决方案
营销计划
• 在消费者最易于接受的时间和地点去打动他们 • 用合理的计划进行配合
精品课件 23
怎样
价值定位是依据满足消费者需要的各种原则制定出来的最佳价值方案
确保你依据的基本原则 是正确的
牢固的
品牌资产“审核” • 正确的选择 • 良好的表达
需要改进的 重新定义资产
转化为适当的传播战略
精品课件 17
举例
最后制定品牌传播策略，以保证在日常广告推介等活动中能以有效方式 持续一致地向客户传递品牌价值
举例：某国内领先的日常消费品品牌的传播策略
总体品牌资产 品牌价值 传播方式
理由支持 品牌个性
5 视觉识别：
对品牌的独特、长期一致的视觉表达
客户在所有接触点能立即识别，并与品牌相联系
往往需要一个有颜色表达的附件
6 目标客户描述：
对主要目标客户群的一个简短的描述，包括规模、背景，心理等信息
精品课件 3
什么
总体资产1) 的定义必须是容易让人理解和接受的
它是一个激发灵感的、朗朗上口 的、容易让人记住的概念，能够 表达你希望你的品牌怎样满足目 标顾客群体的需要，而不是为了 对付竞争者而进行的战术性考虑
组织架构设计案例罗兰贝格
• 市场研究
在省公司单设
• 市场推广 / 广告投放 管理
• 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理
省公司和分公司都设立
例外型管理2)
省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预
划的制定与控制
• 对分公司就个人市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度/月度营销计
划制定与控制
• 对分公司就企业市场进行 业务管理
– 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
管理层
支撑网建设领导小组
综合
企业 发展
网络 工程
审计 监察
党群 工会
业务 规划
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
• 战略 规划
• 计划 • 控制
• 技术 追踪
• 网络 建设
• 网络 维护
• 网络 优化
• 营收 稽核
• 其他 审计
总 部 业务
罗兰贝格：新能源车不能忽略市场营销策略
罗兰贝格：新能源车不能忽略市场营销策略管理概要Ø 在全世界范围内，汽车制造商正处于剧烈变化之中。
当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为下一代个体移动工具做准备，这需要通过引入驱动系统技术的根本性创新。
Ø 大多数汽车制造商已经在发展技术例如发展混合和电动车辆中投入了大量的精力。
但是，很多制造商仅仅关注技术领域，忽视了市场营销和销售扮演的前线角色。
这些制造商正在失去取得竞争优势的机会。
Ø 当前的形势需要行动。
消费者需求正在向环境友好型转移，但是很多公司的沟通和市场营销活动没有达到使自己品牌区别于其它品牌的目标。
结果，处于领先地位的竞争者正经受失去地位的风险，随着技术创新者的出现和企业对消费者在市场中缺乏定位引导。
Ø 丰田，加上一些新型细分市场竞争者例如Telsa和Better Place，在竞争者中脱颖而出。
他们证明了提高公共意识，建立富有吸引力的形象和加强有影响的合作关系是可能的。
这给公司现任者增加了压力。
Ø 汽车制造商必须立刻对当前的市场情形做出反应。
他们必须将新的驱动系统技术完全整合到他们的战略计划和商业周期计划中。
对于有替代能源驱动系统技术的汽车，具备健全的市场营销和商业战略是释放汽车制造商和他们品牌全部潜能的关键。
不仅仅是技术竞争全球的汽车制造商正处于剧烈的变化之中。
当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为替代能源驱动系统技术做准备，即下一代个体移动工具。
分析师表示，期待的创新将导致更高的能源效率和环境友好技术，该创新代表了一种摆脱危机的方法。
但是达成技术跳跃不会是简单的事。
用一位知名汽车执行总裁的话说，它几乎意味着重新发明汽车。
汽车制造商不能再延误了。
增长的气候变化意识和原材料价格的持续上涨已经导致了全球范围内二氧化碳排放收费和其他立法行动的引入。
尝试加速发展，支持新驱动系统技术甚至找到融入欧洲和美国国家刺激方案的途径。
中国，也已经宣布对驱动系统技术研发的特别补贴，这个领域成为了中国OEMs有赶上西方成功汽车制造商好机遇的领域。
罗兰贝格长虹营销组织和管理平台方案
四川长虹各产品 的市场状况
处于市场追随的位置 VCD以消化库存为主 DVD处于少量生产的状态 低知名者 处于市场追随着者的位置 市场份额(?) 尚未形成产品知名度
视听产品
电池
中国人力资源开发网(简称:中人网 )
但是,长虹彩电的领先地位正受到的挑战— 销量增长停滞不前,与竞争对手的差距 正在缩小
空调市场吸引消费者的核心要素 服务:服务质量优良,服务网络覆盖面广 质量:稳定的质量,故障率小 品牌:良好的企业和品牌形象,口碑好 价格:从低到高的产品价格组合 技术:可以受到实际效果的新技术,产品更新速度快
资料来源:1999EMR市场调查,罗兰贝格内部分析
中国人力资源开发网(简称:中人网 )
中国人力资源开发网(简称:中人网 )
市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产,研发的协同性要求越来越高(1)
彩电行业的发展
规模扩张 (1995年以胶)
生产规模不断扩大 市场需求大于市场供应,产销两 旺 进口品牌占有重要地位 中小厂家多而散
产品升级
行业平均利润率迅速下降 竞争激烈,两极分化,部分厂家 被淘汰 对产品品质和技术方面的投入不 断提升 进口品牌份额进一步下降
四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)
四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)
?? 长虹/康佳
687 562 489 710 2.6 2.5 1.9 2.8
长虹/TCL
1.42 1.6 1.2
312
年份
95 96 97 98 99 96 97 98 99
中国人力资源开发网(简称:中人网 )
资料来源:???,罗兰贝格内部访谈
地级营销组织
县级营销组织
中国人力资源开发网(简称:中人网 )
PROPOSAL
第一期： 合并后的整合和管理创新
合并后的整合
• 产品线的整合 • 价值链的整合(采购、生产、销售) • 管理功能的整合 • 整合潜力分析 • 具体的整合方案 • 管理信息系统的整合
建立新的组织管理体系
• 法人治理结构 • 组织与管理模式定位 • 组织机构设置和功能定义 • 主要岗位职责描述及人员要求 • 实施计划 • 主要业务流程 • 各厂及子公司的组织及定位
模块1 A： 行业及市场分析
• 宏观经济环境 • 汽车工业的现状及发展趋势 • 汽车玻璃行业的现状及其发展 • 出口市场机会和潜力的评价 • 行业成功和失败因素 • 竞争势态和主要竞争对手分析 • 福耀玻璃的强项弱项和机会与
威胁
阶段 1：现状分析和评估
模块1 B： 组织管理现状分析
• 产品线/生产线分析 - 产品的共性与差异性 - 生产线的兼容性与差异性
福耀玻璃合并整合和管理创新
– 项目建议书 –
福耀玻璃工业集团股份有限公司 中国，福清，1999年5月
Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg
第二期： 市场营销和人力资源管理
市场营销管理体系
• 市场营销战略(国内配套和配件出口) • 营销组织和管理架构 • 销售管理体系(订单处理、市场控制、客户管理
等) • 激励机制 • 市场营销目标
罗兰贝格素材(实用工具)课件
01
Microsoft Teams
功能
02
实时聊天、视频会议和文档共享。
优势
03
与Office集成、强大的会议管理功能和灵活的权限控制。
其他实用工具案例
总结词
介绍罗兰贝格在其他方面使用 的实用工具，包括工具名称、 功能和优势。
工具名称
MindNode
功能
思维导图创建和展示。
优势
直观的操作界面、丰富的主题 样式和强大的导出功能。
云端化趋势更明显
随着云计算技术的发展，未来的实用工具将更加倾向于云端化，方 便用户随时随地使用。
社区化功能更丰富
未来的实用工具将更加注重社区化功能的建设，提供更多用户交流、 分享的渠道。
THANKS
感谢您的观看
其他实用工具使用技巧
信息检索
利用搜索引擎、学术数据库或专 业网站等工具，快速获取所需信
息。
知识管理
利用印象笔记、OneNote或 Notion等工具，整理、分类和存 储知识，便于团队成员共享和查
询。
创意激发
利用思维导图、头脑风暴或设计 软件等工具，激发团队成员的创
意和想象力。
罗兰贝格实用工具案例分享
沟通协作工具使用技巧
实时沟通
使用企业微信、钉钉或Slack等工 具，实现团队成员之间的实时沟
通，提高工作效率。
文件共享与协作
利用Google Drive、Dropbox或 OneDrive等工具，实现团队成员 之间的文件共享和协作编辑。
会议管理
使用腾讯会议、Zoom或Webex等 工具，组织在线会议，提高会议效率。
数据分析工具能够从各种来源获取数据，进行数据清洗、整合和可视化，帮助用 户更好地理解数据和做出决策。常用的数据分析工具包括Excel、Tableau和 Power BI等。
罗兰贝格的北京现代品牌发展战略报告
• 主要围绕品质和 值得信赖
• 230家4S店
• 758家4S店2）
11
6
竞争品牌战略概要
从竞争品牌定位来看，日系、德系和美系品牌在<科技>、<进取>或<新 潮/酷>等极致价值区具备较强竞争力
各汽车伞品牌在国内现有的品牌定位及其发展趋势
韩系品牌
日系品牌
德系品牌
现代 高性价比
内容
市场发展现状及前景
消费结构 －首次/重复购车比例 消费结构 －车型平台及价格区间
行业政策及法规的影响 市场总体需求特征 市场总体需求特征
资料来源：罗兰贝格分析
要点概述
• 中国乘用车市场处于发展初级阶段，与成熟市场相比，目前的汽车普及率还很低 • 预计中国乘用车市场未来将保持高速稳定增长，到2010年整体市场销量约为550万
8
4
市场分析概要
基于消费心理需求，罗兰∙贝格总结了中国乘用车市场六类典型消费人群， 并分析了其人群规模、增长趋势、需求特征等
中国 消费者
原型
体面精明型
VSR
温馨和谐型
TRH
个性进取型
PRG
传统理性型
CNR
保守平和型
CNM
新潮自我型
TEG
• 对价格敏感，崇 • 关爱家庭和朋友， • 极强的个性和进 • 珍视传统，反对 • 随大流，中庸平 • 个人主义，追求
• 基于市场调研，对 消费人群进行了提 炼和分析，了解其 心理需求特征和产 品属性偏好特征
• 分析竞争品牌在品 牌发展中的做法和 经验，作为北京现 代品牌发展的借鉴
• 通过消费者定量调 • 综合考虑了人群规
研和定性研究，结 模、增长趋势、对
营销学相关理论--4P、4C、6P、整合营销
营销学相关理论--4P、4C、6P、整合营销4P是营销学名词，美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪的60年代提出“产品、价格、渠道、促销”4大营销组合策略即为4P。
产品（product）价格（price）渠道（place）促销（promotion）四个单词的第一个字母缩写为4P。
在市场营销组合观念中，4p是指：产品（product）?价格（price）?渠道（place）?促销（promotion），4p理论是营销策略的基础。
产品的组合主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。
它是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合, 包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 还包括服务和保证等因素。
定价的组合主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。
它是指企业出售产品所追求的经济回报。
分销的组合地点通常称为分销的组合, 它主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制, 它代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织, 实施的各种活动, 包括途径、环节、场所、仓储和运输等。
促销组合促销组合是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动, 包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。
以上4P ( 产品、价格、渠道、促销) 是市场营销过程中可以控制的因素, 也是企业进行市场营销活动的主要手段, 对它们的具体运用, 形成了企业的市场营销战略。
营销管理第14版中对4P进行了更新考虑到营销的广度、复杂性和丰富性，产品、价格、渠道、促销，上述4P还无法准确地反映全部营销活动。
需要包括以下一组反映现代营销现实并具有代表性的营销概念：人员、流程、项目和绩效。
人员（people)指的就是内部营销。
也就是说，员工对营销的成功来说至关重要。
如果组织的员工不够优秀，那么很难设想营销可以获得持续的成功。
换句话说，组织的员工的素质直接影响了营销的成功程度。
同时，它也意味着必须把消费者视作活生生的个体，并从广义的角度去理解其生活，而不仅仅关注消费者购买和消费了什么样的产品或服务。
罗兰贝格咨询报告
福建移动通信有限责任公司营销战略规划–项目建议书–中国北京2002年2月目录页数A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15C.项目理解与思考23D.项目安排39E.项目组织和时间安排49F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.A.罗兰•贝格公司简介Roland BergerStrategy Consultants罗兰•贝格公司简介•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。
2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。
它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。
•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。
通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。
罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。
在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。
•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。
13个整合营销的基本理论
13个整合营销基本理论要做好品牌营销、写好策划案，必然会用到一些科学理论，掌握下面13条营销基本理论知识，迅速提升你的整合营销的专业度！1：SWOT分析定义：SWOT分析法，又称态势分析法，通过分析研究对象内部优势（strengeths）、劣势（weaknesses）和外部机会(（opportunities）和威胁（theats）等，从中得出一系列相应的结论，从而能够将研究对象内部资源与外部环境有机地结合起来。
制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。
组合策略：SO、ST、WO、WT2：二八法则20% 80%定义：19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
通俗讲，就是20%的产品和20%的顾客，通常带来80%的企业利润。
3：STP分析定义：STP分析即市场细分（Segmentation）、选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning），是指企业根据一定的标准对整体市场进行细分后，从中选择一个或者多个细分市场作为自身的目标市场，并针对目标市场进行市场定位。
使用：如同质化严重的大环境中，若不改变策略和寻找细分市场，很容易被早在市场上的领头羊干下去，那么STP分析的目的就是为了帮促企业寻找某个细分市场并解决某一些群体需求的定位。
4：PEST分析定义：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economic)，S是社会(society)，T是技术(technology)。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
使用：目的是分析四个因素从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
一般职员有个概念性的认知并且了解其各术语的意义就够了，有空的话这个理论可以帮助你理解上层领导的政策方向。
罗兰贝格战略性品牌管理工具Profiler简介
上需求较高
消费者需求档案
(高尚)
激情
刺激和乐趣
Level 2
不同意
红色表示消费者在这些元素 上需求较低
自然 安逸
经典
进取
自由自在
图例 Fair Consumer value E- 简约型价值区
简约
归属感
活力
新潮· 酷
R- 价格敏感区 E0 传统感性价值区 R0 传统理性价值区
E+ 现代感性价值区
?25 岁 ?男性 ?单身 ?中等收入
新颖/“酷”
+
24/7 高技术
个人效率
美誉
全面成本
价格
定制化
R 解决方案 CN
? 注重高技术含量 ? 注重产品的性能 ? 反对消费最小化
收入 > 7000 人民币
SCG (83 vs. 3.591; z max=12.7)
朴实
E
刺激
(高尚 )
激情
刺激/乐趣
自然 安逸
古典
渴望
自由自在
简约
–
亲和力
聪明购物
经典 Classic
进取 Aspiration
Tranquil
自由自在
Carefree
归属感
新潮 ?酷
简约
Clanning
活力
New&Cool
Purism
Vitality
明智购物 Smart Shopping
服务
Service 质量
创新科技 24/7 Protech
Quality
个人效率
Personal Efficiency
个人效率 传统 ·惯例
个性化