管理规范化的基本思路

报表、品质统计、员工档案…Байду номын сангаас。
2.组织机构
组织机构的确定，是建立在流程分析、工作分析、工作再设计的基础上的，还要结合企业发展现 状、发展阶段。可以先给出组织机构的发展方向，再结合实际情况确定管理机构的层级数、职能组合(部 门数)，然后根据工作量的大小，确定职位数量(人数)。但是不管怎么变，一定不能缺少职能，职能就好比 工作流程网上的各个结点，少了一个结就相当于流程链发生了断裂，无法传动。再小的企业，它也得这 样，套用一句话来形容：麻雀虽小，五脏俱全。
中小型民营企业普遍都有个通病，销售和产品技术开发相对较强，生产管理、品质管理、人力资源 管理、成本及效率管理都很弱，像一个两头大中间小的“哑铃”，而且组织机构比较模糊、随意性很 强，不是缺部门就是缺职能。以另一家电器公司为例(图 01-03)：
总经理
助理
副总经理
常务厂长
营
财
行
开
开
采
仓
生
品
业
务
政
发
发
再来看看因为这些原因给企业带来的后果，以笔者曾经咨询过的一家家具行业的中型企业为例，其 调整前的生产计划工作流程如图 01-02：
2 号单 开料
排产决定 木工部1 号单
安装4 号单
6 号单 雕花
零件B仓OM 表
7 号单 5 号单 半成品仓
刮磨课
油漆部
油漆课 成品仓
8 号单
QC
NG 9 号单 QC
NG
弄清了组织的流程(主流程)，还应弄清部门内部的工作流程(分流程)，细分部门内部的工作事项，弄 清每个工作事项的子流程及部门间的归口衔接。这些都在本书的下篇有详细论述。
这样说似乎很简单，但事实上很多企业，尤其是中小型民营企业怎么做都做不到这些，一是人才缺 乏，二是老板自己不知道该怎样把握，三是不知也不会寻求外部专业机构协助，因为绝大多数专业机构 并不具备这样的全才、通才。什么意思？工作流程分析是人力资源管理要从事的专业工作，但人力资源 管理的专业人士并不精通其他职能部门的工作流程，其他职能部门又不懂人力资源管理的专业手法，也 就是说要做好工作流程分析，必须是企业管理的全才、通才，对企业的各个职能部门都熟悉、精通的 人，没有很高的管理知识技能和丰富的管理实践经验的人做不了这个事。
一
二
购
储
产
管
部
课
部
部
部
部
部
部
课
图 01-03
1.缺部门：缺生产计划部或欠缺计划职能；只有执行系统，没有统筹监控系统（见图 01-04）。 2.缺职能：①营业部门缺市场管理、客户管理职能；②财务课缺少核算分析、资金管理、财产管理职
能；③行政部门缺少完善的人力资源管理职能，以行政后勤、人事手续为主；④开发部门只负责制作样 品，其他职能都缺；⑤采购部门只负责具体的采购作业，其他都缺；⑥仓储部只负责简单的收发，连记 帐都是混乱的；⑦生产部没有完善的品质、效率、交货期控制职能，反而承担了大量的计划统筹职能； ⑧品管部门只有简单的检验职能，而且是失控无效的。 3.管理机构层级参差不齐、定位不明。
人
组织机构
数据系统
企
业
管
理
规范化
业绩测评系统
企业文化环境
流程及应用工具
图 01-01
1.流程及应用工具
首先要说明流程及应用工具，因为其他几大要素都取决于流程。流程是指企业管理的工作流程，企 业内部的工作流程来源于企业的价值流，企业的价值流向起源于供应商，从供应商→企业→客户，那么 反过来说，外部市场是你的客户，你又是供应商的客户。在企业内部来讲，企业内部的价值流向起源于 采购，然后从采购→物控→品质、技术→生产→计划(生管)→品质、技术→营销，反过来讲，外部市场是
要做好管控还必须建立生产统计系统。 ⒍做好物控的管控必须抓好：①供应商管理；②采购管理；③库存管理；④生产流程中的物料管理。 ⒎要掌握产能状况必须掌握：①标准工时；②生产负荷状况；③有效作业时间；④流程均衡性；⑤流动
批量（在制品数量）；⑥排产方式。 8.缺管理工具：客户资料、市场资料、BOM 表、工艺流程、作业指导书、检验标准、工序交接表、生产
14 号单
图 01-02
对以上生产计划工作流程进行分析： ⒈原生产计划工作流程，只是生产安排的工作流程，没有真正的计划工作流程(因为没有计划部门)。 ⒉生产指令由主管计划的副总发出后，由前工序主管逐级下传，信息容易失真和递减。 ⒊生产指令由主管计划的副总及后续部门（油漆部）发出，信息混乱。 ⒋生产部门担当了大量的计划工作，易忽视本职工作：①成本控制；②效率提升；③品质控制。 ⒌计划部门的主要职能是统筹与管控，要做好统筹必须清楚：①设备状况；②物料状况；③产能状况；
企业内部营销系统的直接客户；在技术开发、技术支持与品质保证方面，营销系统是技术开发部和品管 部的直接客户；在出货及交货期方面，营销系统是计划部的直接客户；在品质合格与效率达标方面，技 术开发部和品管部是生产部、计划部的直接客户(在品质改善与效率提升方面，生产部是品管部、技术开 发部的直接客户)；在交货期达成方面，计划部(生管)是生产部的直接客户；生产部是计划部(物控)的直接 客户；物控是采购的直接客户；采购是供应商的直接客户；在供应商评审与品质辅导方面，采购是品管 部的直接客户。弄清了企业内部谁是谁的客户，就知道了谁为谁要产出什么，然后才能弄清其他要素， 比如工作流程中要用到什么样的管理工具(使用什么样的表单)，需要运作什么样的数据系统，需要建立什 么样的组织机构，需要什么样的人力资源，谁为谁服务达成的业绩怎么样，谁对谁有考核权等等。
上篇
第一章 管理规范化的基本思路
管理不规范的企业，它才需要且期望把管理规范化起来，但很多企业经营者，尤其是现在中国大多 数民营企业老板，他们不知道该怎样把管理规范化起来，他们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士，却 始终不得要领，结果常常是老板和人才不欢而散。其实，管理的不规范，也就是管理的品质存在问题。 谈到管理的品质问题，自然很多人就会想到品质管理，品质管理既包含产品和服务的品质，也包含管理 的品质。分析产品和服务的品质问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理的人、机、料、法、环、测六 大要素的角度进行分析，那么，企业管理的品质问题(即规范化问题)也要从企业管理的几大要素上去分 析。总体说来，企业管理规范化也包含六大要素：1.人；2.组织机构；3.数据系统；4.流程及应用工具； 5.企业文化环境；6.业绩测评系统。见图 01-01：