以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
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1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己,客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜,提倡拉大差距,奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜,突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观:
• 优点突出的人,往往缺点也很突出,审视其缺点时要看主 流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长, 承担更大的责任,是在当前经营环境下激发组织活力,加 快干部与专家队伍建设,保证公司持续有效增长的重要战 略性举措。
• 选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人,也支持个人有成就感的人。
4.3.3 优先主战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
4.3.4 优先从影响公司长远发展的关键事 件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
4.3.5 用人所长,不求全责备
欲望和心态。
4.2.3 价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡,向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题:
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
力素质 • 4.3.7 干部配备的八项基本原则 • 4.3.8 干部不是终身制,要能上能下
4.3.1 猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化,选拔重实绩,竞争择优
4.3.2 优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方,也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙,公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
4.3 干部的选拔与配备
• 4.3.1 猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡 • 4.3.2 优先从成功团队中选拔干部 • 4.3.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 • 4.3.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔干部 • 4.3.5 用人所长,不求全责备 • 4.3.6 干部选拔的关键行为标准:品格、作风、绩效和领导
4.2.1价值评价的指导方针(续)
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低,才能持续发展 • 干部能上能下,任期届满,要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请,接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上,既要增强吸引人才的竞争力,也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1)建立统一的价值评价体系,减少木桶的短木板 • 2)职类均衡发展,加强对冷背岗位的工资调整。 • 3)不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
为客户创造价值的任何微小活动,在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的:“只要员工输出贡献, 大于公司支付给他们的成本,他就可以在公司生存,或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
3.如何成为奋斗者:
爱学习
• 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养
• 一是嗅觉敏锐,二是奋不顾身, 三是团结作战。
乐于奉献
• 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重,始终保持使命感和危 机感。
4.如何激励奋斗者
• 4.1价值评价体制 • 4.2价值分配体制 • 4.3干部选拔机制
4.1价值评价体系:
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
.2价值分配体系
• 4.2.1 价值评价的指导方针:以奋斗者为本,向贡献者倾斜 • 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 4.2.3 价值分配政策:奖金向高绩效者倾斜
4.2.1价值评价的指导方针
• 1、向奋斗者、贡献者倾斜 • 打破过去的陈规陋习,向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。 • 效益优先、兼顾公平。
• 2、导向冲锋 • 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才,规范系统用的
体系是基础 • 在子公司创造一种机制,优秀儿女都想要到子公司去,而
且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。 • 让一线作战部队的升职升薪速度,快于一线作战平台,要
使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
4.2.1价值评价的指导方针(续)
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾(续)
• 4、刚性与弹性 • 1)短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分,减弱刚
性这个部分。 • 2)华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下(
除终端、软件另外确定合理比例),将来刚性成本保持在 10%-12%,6-8%是弹性成本。 • 3)薪酬总体结构上要有激励性,薪酬包的规模和薪酬包的 增长,只要与经营基线挂钩,不要太刚性,就能够合理控 制风险。
• 1、利益均沾: • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争:客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可,不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润,不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体: • 公司目标与个人目标的矛盾:找到平衡点,员工股份制,从当其
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾(续)
• 6、劳动者和奋斗者: • 劳动者按找法律来保护,要有带薪休假、超长的产假,但
是工资水平只能与业界相比,只拿固定额年终奖励。奋斗 者要自愿放弃一些权利,比如加班费,但他们可以享有饱 和配股,以及分享年度收益。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾(续)
• 7、历史贡献者和当前贡献者:
• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收 入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码,建立各部门KPI指标,清责强协
薪酬设计的原则:
• 1)固定薪酬要有吸引力;在品牌弱的地方,薪酬要更具竞 争力。
• 2)以长期奉献能力与实现贡献定薪酬,以短期贡献定奖励。 • 完善的保险保障和福利制度。 • 3)基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于通所
在地区同行业市场参考水准持平;中基层业务、技术和管 理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准, 定位略高于市场一定比例;高层业务、技术和管理职位的 职级工资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理 要求予以确定。
4.3.6 干部选拔的关键行为标准
• 品德与作风是干部的资格底线。 • 绩效是必要条件和分水岭,茶壶里的饺子我们是不承
认的。 • 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行
为。
4.3.7 干部配备的基本原则
• 基于业务发展规划,保证作战队伍干部编制到位。 • 优质资源向优质客户倾斜。 • 根据组织定位和干部优势,合理配备干部。 • 不虚位以待,先立后破,小步快跑 • 正职与副职的配备要有不同的选拔标准 • 控制兼职与副职数量 • 均衡配备干部,改进短木板 • 同等条件下,优先选拔任用女干部
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾(续)
• 5、平衡与打破平衡: • 1)打破平衡与导向平衡交替,华为缺少火车头,向市场人
员、开发人员,保证作战的人收益最大。 • 2)导向平衡:实现多重、多次、多重利益分配机制,不同
考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现,确保公 司各方利益趋于一致。 • 3)前二十年华为公司怕不平衡,后二十年华为公司怕平衡, 要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。
分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险,解 决好交叉分配问题,杜绝利益集团和封建割据的形成。
4.2.1价值评价的指导方针(续)
• 7、防止高工资、高福利对企业的威胁 • 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题 • 我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉
馅饼。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 1)历史功臣:“知本主义”把知识作为本钱,历史贡献在企业 中以股权形式得到补偿。职位降下来,个人收入不一定会有很大 影响,因为股权收入与资历挂钩,工资奖金与能力、贡献挂钩。 给老员工不断培训,提供转换机会,如果转换不了要给一个合理 的岗位调整。
• 2)股权的指导思想是解决创业者、老员工新员工的关系。新员 工从进来后,一定要让他们认同企业,把企业作为个人的事业, 通过股权不断吸纳新员工、老员工的股份也是在不断地、动态地 调整过程中,对于那些以前对企业做过贡献,但是不再为企业创 造效益的员工,实际上股份是在稀释的。从理论上,它解决了到 底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。
• 3、不让雷锋吃亏: • 华为不宣传让大家都去做雷锋,但对奉献者公司一定给与
合理回报,这样才有更多的人做出奉献。
• 4、利出一孔 • 我们最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他,不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利, 通过关联交易的孔掏空集体利益的行为
效益中得到工资、奖金,从长远投资中得到分红,避免员工短视。 • 以正确的心态面对变革,面对利益的重新分配。 • 企业利益第一,每个人为公司的理想发挥才干
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾(续)
• 3、短期与长期: • 1)不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化,但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段,人均 收入高于行业相应的高水平。 • 2)总导向是增加短期激励,将长期激励保持在适当水平, 使干部员工具有一定程度的饥饿感,处于激活状态,持续 努力工作。 • 3)获取分享制,每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱,就没饭吃。
• 3)新增配股要向高绩效者倾斜。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾(续)
• 8、兼顾公平与效率的原则 • 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正,不断改进尽可
能的做到公平公正。 • 对于新员工应届生多宣传苦的事情,攀比心理会导致华为
的失败。
• 9、期望与现实: • 合理管理员工的期望值,不对员工轻易许诺。 • 管理团队成员,要控制个人欲望,更要管理好下属团队的