财务管理沙盘模拟实训总结

团队精神
协作
团结
灵活
默契
销售图Hale Waihona Puke Baidu的分析
•
本地市场将持续发 展，对低端产品的 需求可能要下滑 ， 伴随着需求的减少， 低端产品的价格很 有可能走低。后几 年，随着高端产品 的成熟，市场对P3、 P4产品的需求将会 逐渐增大。所以前 几年在本地市场主 攻P1、P2，而后几 年做P3、P4。
销售图表的分析
净利润 所有者权益比较
未来规划
• 因为时间有限，我们没有对P4产品进行研发和开 拓国际市场。如果企业是在可持续发展的状态下， 那么在第一年就应当开启国际市场和对P4进行研 发。根据市场走势，我们不能只在本地市场上抢 占份额，因为本地市场对于P产品的需求在逐年下 降，渐渐衰退。P1产品已经没有什么利润。这时 应当开拓另一个市场，放开眼界与国际接轨，以 亚洲市场为跳板，把P4、P3、P2产品做大做强。 进而挺进发展潜力更大的国际市场。
总结经验
• 1.年度计划要制定好。行动前先做一个明确具体的计划，在 做计划之前要对各方面的信息掌握全面，然后我们还要把各 种信息加以加工汇总，进行筛选以及对今后可能产生的问题 做出种种预测，并对之策划出可行性最强的方案，力图能在 计划实施之前考虑充分。 • 2.信息采集。在一个相对较短的时间中，任何不全面，不周 到的信息采集，不准确的预测，以及失误的策划，都可能带 来极严重的后果。 • 3.团队合作精神。在公司运营的各个方面，都需要资金，广 告，生产，市场的配合，所以团队内各部门的沟通与交流尤 为重要。 • 4.大胆创新，不走寻常路。投资就是收益和风险并存的，高 风险高收益，经营的过程不要太保守。有时候出其不意往往 可能带来更高的盈利。
销售图表的分析
• 亚洲市场对P1 产品的需求可 能起伏较大， 估计对P2产品 的需求走势与 P1相似。但该 市场对新产品 很敏感，P3、 P4产品的需求 量会发展较快， 价格也可能较 高
销售图表的分析
• P系列产品进入 国际市场可能需 要一个较长的时 期。对P1产品已 经有所认同，但 还需要一段时间 才能被市场接受。 P2、P3和P4产需 求发展较慢。所 以我们组决定放 弃国际市场。
CSO——销售主管
预测市场走势 销售主管
拓宽市场渠道
市场开发决策 拓宽市场渠道
争取销售订单 维护市场地位
COO—生产主管
提高产能
开发生产线
生产主管
掌握工作情况 预测产能
CPO——采购主管
一
采购计划编排．物料之订购及交期控制。
二
原材料充足，原料跟上产品的生产
三
时刻留意生产线，不积压原材料
对公司的一切重大经营运作事项进行决策
CFO——财务主管
分析检查财务收支预算
检查盘面资产是否帐实相符
管理企业资金活动
掌握资产负债表和利润表
CAO——会计主管
会计主管
编制销售 公司的记 帐凭证， 登记会计 帐簿
编制公司 的会计报 表
定期检查 销售公司 库存现金 是否帐实 相符
承办总经 理和财务 总监交办 的其他工 作
财务管理沙盘模拟实训总结
企业结构
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总经理：*** 财务主管：*** 会计主管：*** 销售主管：*** 生产主管：*** 采购主管：***
CEO——总经理
制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象；
主持公司的日常业务活动，负责公司运营
合理分配资金，负责项目的投融资计划
第一年
第二年
第二年
第三年
第三年
第四年
第四年
第五年
第五年
销售趋势
利润
从图表中可以 看出企业的利润 是在不断上升的， 企业处于快速成 长阶段，而第四 年到第五年利润 相同主要是由于 企业为了以后的 发展，贷款购买 了新厂房和机器 设备使财务费用 的大幅度增加导 致。
杜邦分析
•从图表可以看出， 第三年至第四年的 资产净利率有较大 幅度的上升，主要 是由于在第二年成 为市场老大后第三 年就能以较少的的 广告投入获得更多 的订单从而使销售 净利率上升。
• 区域市场的客户 相对稳定，对P 系列产品需求的 变化比较平稳。 而且市场容量有 限。
销售图表的分析
• 国内市场对P1产品 不会有持久的需求。 但P2产品更适合于 国内市场，需求比 较平稳。随着对P 系列产品的逐渐认 同，对P3产品的需 求会发展较快。但 对P4产品的的需求 就不一定象P3产品 那样旺盛。
• 5.做事要仔细。提前做好年可供货总数量的估算工作，为 市场主管选单提供参照依据。因为经营一个企业是一个持 续不断的过程，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的 过多剩余说明资金没有运转，没有得到最充分的利用。资 金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关 键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱 这个困境非常困难并且需要时间。而时间价值与机会成本 又是一个企业发展最不可估量的损失。所以每制定一套方 案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财 务总是紧张、钱不够用。生产和销售就是一个环形结构。 要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至 于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒 的头脑是重要的 。
沙盘模拟经营与企业实际运行环境差异
•资源
用户需求
企业
竞争者
资源供应者
总结
ERP演练 规则一定 要清晰、 明确
考虑导致 资金断流 的因素
在企业初 期应该敢 于冒险， 扩大产能
财务预算 应精准资 金流畅
做好每一 个生产计 划，确保 生产及时 性
企业经营战略
根据市场销售图表的分析： • 第一年购买厂房及生产线。研发P1、P2，开拓本地区域市 场，对ISO9000和ISO14000进行认证。 • 第二年抢占本地市场老大。主攻P1、P2。研发出P3。开拓 国内市场。扩大生产规模。 • 第三年维持企业市场地位。主攻P1、P2、P3。扩大生产规 模，企业步入盈利阶段。 • 第四年维持企业市场地位。P1利润下降，考虑转产，并扩 大生产规模。开拓亚洲市场，并抢占市场老大。 • 第五年维持企业市场地位。放弃P1市场，扩大生产规模。