中国电信实业公司转型战略分析doc8(1)

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电信运营企业的转型

电信运营企业的转型

电信运营企业的转型电信行业是一个不断发展和变革的领域,随着技术的进步和市场需求的变化,电信运营企业面临着转型的挑战和机遇。

本文将探讨电信运营企业的转型,包括背景介绍、转型的动因、转型的策略以及未来发展方向。

一、背景介绍随着信息技术的快速发展,传统的电信运营商面临着诸多挑战。

过去,电信运营商主要提供语音和数据通信服务,但随着社交媒体、即时通讯和云计算等技术的兴起,用户对于通信服务的需求发生了巨大变化。

传统电信运营商需要转型来适应这一变化,并且寻找新的增长机会。

二、转型的动因1. 技术进步:随着5G技术的发展和应用,电信运营商面临着新的技术挑战和机遇。

5G带来了更高的速度、更低的延迟和更大的容量,为电信运营商提供了更多的创新空间。

2. 市场需求变化:用户对于通信服务的需求发生了变化,不再满足于简单的语音和数据通信。

用户对高质量的音视频通话、多媒体内容和智能家居等服务的需求日益增长,电信运营商需要满足用户的多样化需求。

3. 竞争压力:随着互联网企业的进入和OTT服务的快速发展,电信运营商面临着竞争压力的增加。

传统的通信服务已经成为一个低价竞争的市场,电信运营商需要通过转型来寻找新的增长点。

三、转型的策略1. 业务多元化:电信运营商可以通过拓展业务范围来实现转型。

除了传统的通信服务,电信运营商可以向数字内容、云计算、物联网和智能家居等领域延伸,提供更丰富的服务内容。

2. 产业链整合:电信运营商可以通过整合产业链资源,构建完整的生态系统。

与设备制造商、软件开发商和内容提供商等合作,共同推动行业的发展。

3. 创新技术应用:电信运营商可以通过创新技术的应用来推动转型。

例如,利用人工智能和大数据分析技术,提供个性化的服务;利用区块链技术确保通信数据的安全性等。

四、未来发展方向1. 加强数字化转型:电信运营商需要将数字化转型作为核心发展战略,加强网络基础设施建设和业务流程变革,以提高运营效率和用户体验。

2. 智能化服务:电信运营商需要通过引入人工智能和自动化技术,提供智能化的服务。

浅谈中国电信企业如何进行战略转型

浅谈中国电信企业如何进行战略转型

浅谈中国电信企业如何进行战略转型
闫宏权
【期刊名称】《《科技信息》》
【年(卷),期】2007(000)016
【摘要】本论文从中国电信企业内部与外部两个方面进行分析,阐述了中国电信企业如何进行战略转型,以便使企业进行适时调整,为中国电信企业实现可持续发展而努力奋斗。

【总页数】2页(P26-27)
【作者】闫宏权
【作者单位】延安市电信分公司工商管理硕士〈MBA〉、工程师陕西延安716000
【正文语种】中文
【中图分类】F626
【相关文献】
1.中国电信企业战略转型的探讨 [J], 闫宏权
2.中国电信企业战略转型分析——固网出路在哪里 [J], 肖金学
3.电信企业战略转型中财务共享服务模式分析 [J], 孟祥程
4.中国原料药企业的战略转型——浅谈海正药业的战略转型 [J], 蔡秀云
5.基于本地网推进"通航"的电信企业战略转型研究 [J], 丑文亚;单汨源;李果
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中国电信运营商的业务转型与提升(doc 6页)

中国电信运营商的业务转型与提升(doc 6页)

中国电信运营商的业务转型与提升(doc 6页)中国电信运营商的业务转型与提升虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局,但在各地具体操作过程中,各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势,向其他领域拓展,从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。

2006年,面对目前数据业务大发展,而基础语音业务增长放缓的局面,中国电信企业需要对自身业务进行重新的定位和业务转型。

1、向全业务运营商方向转型虽然中国电信业目前形成了比较明显的分业经营格局,但在各地具体操作过程中,各大电信运营商纷纷结合自身的网络优势和资源优势,向其他领域拓展,从而使目前中国电信业形成了一些从分业经营向全业务经营格局过渡的迹象。

自2005年信息服务业大行业观念被提出后,各大电信运营商已开始行动起来。

中国移动正从“移动通信专家”向“移动信息专家”过渡。

与中国移动加速版图扩张的转型任务相比,中国电信的转型则更为紧迫。

固网运营商目前面临着“投资拉动型”增长模式已经过时,以高投入、价格战的方式难以保持长期可持续发展等诸多问题,中国电信向综合信息服务提供商转型的策略也已实施近一年的时间。

可以说,目前中国的4大电信运营商均向全业务方向发展,随着3G牌照的发放,在固网运营商拥有了移动牌照后,移动运营商也将拥有固网业务经营权。

届时,发展综合业务已成为中国电信运营商的必然选择。

而未来全业务运作情况下,各大电信运营商将会衍生出众多的融合业务。

表1各大电信运营商的战略转型方向2、向产业链上下游方向延伸由于固话业务已不再是固网运营商的主力增长业务,因而固网运营商目前更看好宽带业务,特别是宽带接入业务。

随着互联网的重新崛起,宽带业务成为互联网接入的主流方式(2006年上半年拨号上网用户数下降485.8万户,而宽带接入用户数则上升755.8万户)。

随着计算机应用的普及,宽带接入业务存在着巨大的发展空间。

但不论是传统的固话业务,还是宽带接入业务(也包括专线接入业务),固网运营商在其间都只是提供信息通道,而目前市场前景看好的则是各类宽带应用业务。

中国电信业战略转型之路的探讨的开题报告

中国电信业战略转型之路的探讨的开题报告

中国电信业战略转型之路的探讨的开题报告一、研究背景随着信息技术与通信技术的不断发展,传统的电信运营商面临着转型升级的压力。

中国电信业作为信息化进程中的重要支柱产业,同时也是我国重要的经济增长点,其发展与转型备受关注。

在新经济时代,电信业已经从服务提供商变成了服务创造商,需要不断创新和变革以适应新的市场形势。

因此,本文拟探讨中国电信业战略转型的道路,以期为电信运营商提供参考与借鉴。

二、研究目的与意义本文旨在探讨中国电信业战略转型的道路,研究电信业在面对信息化进程中所遇到的挑战和机遇时,如何通过创新和转型实现业务模式的变革和升级,以适应新的市场环境和客户需求,并提升企业的核心竞争力。

对电信业的转型升级和创新发展具有积极的推动意义。

通过本文的探讨,有助于促进我国电信业融合发展,推动数字经济发展,提高电信业的国际竞争力,为社会经济发展做出贡献。

三、研究内容与思路本文主要从以下几个方面展开研究:1.电信业面临的挑战与机遇。

探讨电信业在信息化进程中所遇到的挑战和机遇,分析电信业面临的主要问题,如业务转型困难、市场竞争激烈、运营成本高、用户需求不断变化等。

2.电信业战略转型的意义和目标。

探讨中国电信业战略转型的意义和目标,对电信业转型过程中存在的问题进行分析,提出有效的解决方案和策略,以期实现企业的战略目标。

3.电信业的创新发展。

重点探讨电信业在面对信息化进程中如何通过创新和升级实现业务模式的变革和提升企业的核心竞争力。

主要包括运营商的数字化转型、云服务的开展、大数据分析应用、无人化服务等方面。

4.案例剖析。

通过分析国内外一些典型的电信业案例,从中总结出成功的经验和教训,为电信业的未来发展提供参考和借鉴。

四、研究方法与技术路线本文采用文献调研、理论研究和实证分析相结合的方法,对电信业的战略转型进行研究探讨。

采用文献调研的方式,收集和整理相关文献资料,深入了解电信业的发展历程和现状。

采用理论研究的方式,探讨电信业战略转型的理论框架和发展路线。

电信业的战略转型与创新

电信业的战略转型与创新

电信业的战略转型与创新引言随着科技的不断发展和信息技术的普及,电信业正经历着全面的战略转型和创新。

战略转型和创新对于电信业来说至关重要,因为它们能够帮助电信业适应快速变化的市场需求,实现可持续的发展。

本文将探讨电信业的战略转型和创新,并分析其对电信企业的影响和挑战。

电信业的战略转型电信业的战略转型指的是电信企业通过改变其商业模式、组织结构和运营策略,来适应快速变化的市场需求和技术进步。

这种战略转型可以帮助电信企业更好地应对市场竞争,提高服务质量,降低成本,并寻求新的利益增长点。

商业模式转型商业模式转型是电信业战略转型的重要组成部分。

传统的电信业商业模式主要是基于通信服务的提供,如语音通信和短信服务。

然而,随着互联网的兴起和移动互联网的普及,电信企业不得不重新思考其商业模式,通过推出互联网和数字化服务来增加收入来源。

例如,电信企业可以提供云计算服务、物联网服务和在线娱乐等,以满足用户的多样化需求。

通过商业模式转型,电信企业可以扩大服务范围,增加利润空间。

组织结构转型组织结构转型是电信业战略转型的另一个重要方面。

传统的电信企业通常拥有庞大的组织结构,决策过程复杂,反应速度慢。

然而,在快速变化的市场环境下,这种组织结构往往限制了电信企业的灵活性和创新能力。

因此,电信企业需要重新设计其组织结构,建立更加灵活的团队和决策机制。

例如,引入敏捷开发方法、构建跨部门协作平台等都可以帮助电信企业更好地适应市场需求和技术变革。

运营策略转型运营策略转型是电信业战略转型的关键。

传统的电信企业主要通过提供基础通信服务来获取利润。

然而,随着市场竞争的加剧和技术进步的推动,电信企业需要通过创新的运营策略来提高服务质量和用户体验,并寻求新的利润增长点。

例如,可以通过提供增值服务、推出定制化套餐、实施营销活动等来吸引用户并增加收入。

此外,电信企业还可以与其他行业合作,开展跨界合作,如与金融机构合作推出移动支付服务等。

电信业的创新电信业的创新是战略转型的驱动力。

中国电信战略转型与业务创新的学习与思考

中国电信战略转型与业务创新的学习与思考

中国电信战略转型与业务创新的学习与思考第一篇:中国电信战略转型与业务创新的学习与思考中国电信战略转型与业务创新的学习与思考摘要文章从理念和对策等方面围绕中国电信产品与服务创新展开探索。

文章认为,理念是中国电信业产品与服务创新的首要问题,并提出了相关的八个观点,即新经济观、新系统观、新网络观、新业务观、新接入观、新基站观、新终端观、新用户观。

在此基础上,文章提出中国电信产品与服务创新的目标是“一个用户,一个标识;一个客户,一套服务;一个客人,一个世界”,其可能的选择是实施“蓝色海洋”的竞争战略和“鸡尾酒”策略。

关键词产品与服务创新理念“蓝色海洋” “鸡尾酒”当前,中国电信业面临着巨大的挑战和机遇,肩负着重大的历史责任。

在新的市场经济条件下,电信企业要完成支撑社会可持续发展的重任,仅靠政治责任感和社会意识是不够的,必须靠自身拥有的实力和创新的能力。

产品与服务创新是电信企业实现自身可持续发展,进而推动社会可持续发展的必然选择。

中国电信业产品与服务创新的理念对今天的电信企业来说,由于价值链被分割,已经由过去的简单上下游关系变化为价值网络,价值创造主体复杂,运营商控制能力降低,现实的不确定性因素越来越多。

著名学者斯坦福大学谢德荪教授认为,“在动态的环境下,其实竞争不是产品的竞争,而是理念的竞争。

”这也是中国电信业产品与服务创新的首要问题。

1.新经济观:体验经济(1)体验经济“所谓体验就是指人们用一种从本质上说很个人化的方式来度过一段时间,并从中获得过程中呈现出的一系列可记忆事件。

而服务只是指由市场需求决定的一般性大批量生产。

正如服务经济的地位高于产品经济一样,体验经济高于服务经济。

由于一项服务被赋予个性化之后,变得值得记忆,所以一项服务的顾客定制化,就使它成为一种体验。

如果顾客愿意为这类体验付费,那么体验本身也就可以看成某种经济上的给予。

它创造的价值来自个人内在的反应。

”《体验经济》作者派恩关于体验和体验经济的论述,给我们带来很大的启发。

中国电信业的发展与转型

中国电信业的发展与转型

中国电信业的发展与转型-在变革的环境中寻求可持续发展信息产业部电信研究院余晓晖2007年12月澳大利亚新西兰新加坡德国墨西哥菲律宾韩国西班牙印度法国印尼意大利英国美国中国台湾日本中国香港中国大陆移动每分钟价格/固定每分钟价格使用P2P的互联网用户比例英国法国德国意大利美国日本中国所有年龄组18-2425-4445-642006年全球VoIP用户数已达到5100万,增长率接近120%;2006年,Skype占全球长途呼叫比例达到4.4%;2007年1季度注册用户达到1.96亿,英国法国德国意大利美国日本中国不经常每周但不是每天每月至少一次每天互联网带来的挑战和机遇-Web 2.0博客P2P SNSWeb 2.0 Tag/folksonomy Tag/folksonomyRSS Napster播客Wikipedia以Web2.0为代表的互联网业务创新空前活跃,不断带来新的应用、新的理念、新 的模式和新的挑战-博客、播客、维客、P2P、SNS、RSS、VoIP…… Web2.0的出现极大改变了互联网的发展模式,使人人可以参与内容的生产,激发 了网民的创造性,用户创造内容(UCC)成为互联网重要的现象,也给宽带的发展 与模式创新带来深远影响: 2006年,中国博客作者超过2000万,其中活跃作者超过300万;播客制作 者超过100万; 2007年6月,中国网站数量达到131万个,半年内增加了47万个,比2006 年同期增长66.4%。

11全球电信运营企业的转型实践宽带/移动互 宽带/移动互 联网业务 联网业务 ICT综合 ICT综合 业务 业务 FMC融合 FMC融合 业务 业务 新兴国 新兴国 际市场 际市场 全球化 全球化 服务 服务 ⑤⑤业务创新国际市场拓展网络转型-多个分离网络整合为宽带融合下一代网 多个分离网络整合为宽带融合下一代网企 业 战 略 性 并 购④ 组织转型-组织结构与运营管理流程调整 ④ 组织结构与运营管理流程调整 各国电信转型主要包括以下方面:加快业务创新:以宽带/移动互联网业务、ICT服务、FMC业务为重点 针对性推进国际市场拓展,增强全球化竞争能力; 加速网络基础设施转型:打造宽带网络和下一代网,如BT 21CN计划、AT&T宽带提升计划 调整组织结构与运营管理流程,为转型实施提供保障 实施战略性并购,提升企业综合运营能力12业务转型重点(1)-互联网增值业务增值业务 全球家 庭用户 宽带增 值业务 收入 (百万 美元) 游戏下载 在线游戏 家庭网络 互联网语音 IP电话 音乐下载 安全 宽带视频 增值收入合计 增值业务收入增长 增值业务占宽带收入比重 9.4% 2003 23 839 778 3 469 46 1098 54 3310 2004 49 805 1055 18 833 173 1789 136 4858 46.8% 12.2% 2005 101 1354 1371 56 1834 769 3351 324 9160 88.6% 16.1% 2006 150 **** **** 120 4400 1500 4710 600 16330 78.3% 20.8%Source:Point topic年份 全球IPTV用户 增长率2004上半年 1062005上半年 147 39%2006 上半年 295 100%2007 上半年 823 179%互联网增值业务成为全球电信业转型的重点,其中IPTV用户07年上半年较去年同 期增长了179%,而家庭宽带增值业务占宽带收入的比重2006年已达到20.8%13业务转型重点(2)-ICT综合解决方案信息化服务业务等级 Level 4 集成化ICT服务 Level 3 定制化管理服务 Level 2 端到端电信业务 Level 1 基本电信业务 基础网络 服务范围 本地级 国家级 洲级 全球级Source:BT全球绝大多数 电信公司世界一流的电信运营商,如英国电信、法国电信、德国电信、AT&T、Verizon、 Sprint等均深度介入了各国的信息化进程,全面提供信息化综合解决方案14业务转型重点(3)-FMC业务国家奥地利 比利时 丹麦 芬兰 德国 意大利 日本 荷兰 挪威 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 英国 美国Source:OECD综合运营商提供FMC业务固定/移动运营商合作提供FMC业务15电信企业转型示例-BT-业务转型效果2004/05Q1 Q2 Q3 Q4 Q12005/06Q2 Q3 Q4 Q12006/07Q2 Q3 Q42007/08Q1 Q20% (1%) (2%) (3%) (4%) (5%) (6%)2,200 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 Dec-03 Mar-04 Jun-04 Sep-04 Dec-04 Mar-05 Jun-05 Sep-05 Dec-05 Mar-06 Jun-06 Sep-06 Dec-06 Mar-07 Jun-07 Sep-07传统业务收入 -逐年下降 最新状况:2007年第2季 度转型业务增长10%, 传统业务下降1%,总业 务收入增长3%Source:BT转型业务收入(宽带、ICT、FMC) -持续增长16我国电信业尚有不小的发展空间我国通信业务用户普及率 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 1998 固定电话 移动电话 互联网 7.0% 1.9% 0.2% 1999 8.6% 3.4% 0.7% 2000 11.4% 6.7% 1.8% 2001 14.1% 11.4% 2.6% 2002 16.7% 16.1% 4.6% 2003 20.3% 20.9% 6.2% 2004 24.3% 25.7% 7.3% 2005 26.8% 30.1% 8.5% 2006 28.0% 35.1% 10.4% 07年 6月 28.4% 38.2% 12.3%OECD国家(2005) 固定电话 移动电话 38.5% 80%宽带普及率(2007年6月) 中国 OECD 4.5% 18.8%与发达国家相比,我国电信业普及率水平还有不小的上升空间17我国电信业的实际发展需求仍然强劲4 0 .0 % 3 7. 4 % 3 5 .0 % 3 0 .0 % 2 5 .0 % 2 0 .0 % 1 5 .0 % 1 2. 3 % 1 0 .0 % 5 .0 % 0 .0 % 20 0 1 2002 业务收入 20 0 3 2004 2 00 5 2006 12.0% 1 2. 5 % 11.8% 1 1 .8 % 26.2% 21.6% 2 7. 8 % 25.5% 2 6 .1 % 32.9%业 务 量 ( 按 2 0 0 0年 不 变 单 价 )除了面临全球共同的挑战外,中国电信业还面临独有的机遇和矛盾 中国电信业仍然有很大的发展空间,需求仍然强劲:我国电信业务量(按2000年 单价计算)2001~2006年均增长29.8%,远高于电信业务收入的增长; 完善制度环境与促进产业发展一直是相互相成的两大主题; 改革、探索和建立现代电信企业制度一直并仍然是我国面临的重要任务; 电信改革尚未到位,电信市场结构失衡,呈现一家独大的局面;优化和完善市场 竞争结构是未来中国电信业改革面临的重要任务。

战略协同助力电信实业转型讲解

战略协同助力电信实业转型讲解

战略协同助力电信实业转型2000年中国电信提出以“精干主业”为原则的主辅、主附分营策略,全部剥离电信非运营业务、资产,将数以千计的非主营企业重组整合成独立运作的电信实业企业集团并作为自负盈亏的经济实体,开始独立运作于中国通信业市场化运作环境中。

几年来的发展实践表明,这一决策,对精干电信主业、促进电信实业真正成为市场主体,提高经营效益起到了积极的作用。

自2003年起上海电信实业连续4年跻身中国500强企业,充分体现了这一决策对电信实业企业发展的促进。

但是,电信业竞争的加剧和生存环境已发生的巨大变化使电信实业发展压力空前。

自2005年起国内几大通信运营商相继提出并积极推进企业转型,成为通信产业发展的焦点,乃至在改变通信产业链的结构和价值链的形态。

派生于独家垄断大发展时期、历经管制垄断阶段的几次剥离和主辅分离、辅业改制,最终独立运作于加入WTO后中国电信市场化运作的电信实业,生存、发展仍在很大程度上依赖于通信运营商,而具有特色的主营业务体系、市场化发展观念和能力以及企业核心竞争力尚未完全形成。

运营商在进行战略转型的同时实际上进一步把电信实业推向了市场。

在此转型背景下,电信实业面临着前所未有的压力和挑战。

协同提升电信实业竞争力1973年德国理论物理学家赫尔曼·哈肯(Herman Haken)首先提出了“协同”的概念,用以反映复杂系统的子系统间的协调合作关系。

20世纪60年代,美国战略管理学家H·伊戈尔·安索夫将协同纳入管理的范畴,定义了协同在管理上的概念:指企业通过各业务单元的相互协作,可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单加和。

协同理念最简单的表达公式就是:1+1>2或2+2=5。

目前电信实业的现状集中表现为:首先,作为非电信运营的庞大企业集团,电信实业业务分散、主营业务特征不明显、人力资源结构不合理、主辅分离过程中承担的包袱重、市场化运作能力亟待提高,短时间内很难形成强有力的以核心技术、业务特征为主体的核心竞争力。

电信行业数字化转型战略分析与应对

电信行业数字化转型战略分析与应对

电信行业数字化转型战略分析与应对在当今数字化时代,电信行业数字化转型已经成为一种必然趋势。

电信业务的数字化转型意味着对传统电信行业的转型升级,其中涉及到了信息技术、移动技术、人工智能技术等众多新兴技术的运用。

电信行业数字化转型不仅可以提高运营效率和客户服务质量,还可以为企业带来全新的商业机会和收益。

因此,实现电信行业数字化转型已经成为电信企业迫切需要面对和解决的问题。

一、电信行业数字化转型面临的挑战虽然电信行业数字化转型具有诸多优势,但是也有很多面临的挑战。

首先,数字技术的更新速度非常快,企业需要不断调整转型战略和实施方案,否则将会失去市场竞争力。

其次,数字化转型需要大量的资金和人力资源,对企业的投入将会非常大。

最后,数字化转型需要企业有相关行业背景和经验,缺少这一方面的企业将会在数字化转型的过程中面临极大的挑战。

二、电信行业数字化转型战略电信行业数字化转型的第一步是对数字化转型的战略进行优化。

企业需要确定数字化转型的目标和技术方向,并制定符合企业基本情况和市场环境的实施方案。

电信企业数字化转型的战略可以从以下几个方面来思考:(一)客户服务数字化转型客户服务是电信行业数字化转型中的一个关键的领域。

企业需要将传统客户服务转化为数字化客户服务,包括客户服务平台、智能客服和在线客户服务等。

通过数字化客户服务的方式,企业可以提高客户服务效率,减少人力成本和提高客户满意度。

(二)运营数字化转型电信企业还需要进行运营数字化转型。

企业可以利用数据分析技术优化运营管理,提高运营效率和降低成本。

此外,电信企业还可以利用云计算、物联网和大数据等技术来优化运营和提高企业的经营效益。

(三)IT数字化转型与运营数字化转型相似,IT数字化转型可以帮助电信企业优化内部管理,提高管理效率和降低成本。

企业可以充分利用信息技术,优化信息管理和信息处理流程,并建设集中管理的数据中心来实现企业各个部门之间的信息共享和协同。

三、电信企业数字化转型应对策略虽然数字化转型对电信企业而言有很多优势,但是在实际转型中仍然会面临各种问题和挑战。

中国电信实施战略转型方案共19页文档

中国电信实施战略转型方案共19页文档

16、业余生活要有意义,不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰,也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着,就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书,莫被书掌握;要为生而读,莫为读而生。否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人,常是愿意 去做,并愿意去冒险的人。“稳妥”之船,从未能从岸边走远。-戴尔.卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡,喝起来是苦涩的,回味起来却有 久久不会退去的余香。
中国电信实施战略转型方案 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美,我宁愿选择无悔,不管来生多么美丽,我不愿失 去今生对你的记忆,我不求天长地久的美景,我只要生生世世的轮 回里有你。

中国电信企业战略转型分析 固网出路在哪里

中国电信企业战略转型分析 固网出路在哪里

时间:2006-02-16 10:27来源:中国电信网作者:肖金学中国电信集团公司点击:36次中国电信企业战略转型分析固网出路在哪里固定电话运营商面临的挑战自从中国电信市场引入竞争机制以来,移动运营商发展迅速,固网运营商(包括中国电信和中国网通)面临严峻挑战,具体表现在以下几个方面:一是在语音方面,移动替代固话的趋势日益显露。

据信息产业部发布的2004年11月份通信行业分析报告表明,在本地通话方面,移动通信比重不断加大。

首先从用户数来看,固定电话用户数与移动用户数的差距拉大到1677万户。

其次从通话量来看,移动本地电话对固定本地电话分流明显,移动本地电话通话时长比上一年同期增长53.7%,而固定本地网内区间电话量和本地网内区内电话通话量只分别比上一年同期增长30.3%、11.4%,移动的MOU不断上升,而固定本地电话的MOU 快速下降,从2002年的每月301次降低到2003年的每月247次,2004年再降为217次。

二是VoIP的影响。

从国外有关统计看,VoIP业务发展很快,所占比重越来越大,欧洲某些国家的VoIP最大占到电信业务收入的15%。

另据我国信息产业部发布的2004年11月份通信行业分析报告表明,长途通信领域异质竞争激烈,资费是影响各类长途电话业务发展速度的决定性因素。

从技术发展趋势和消费者需求看,VoIP的影响是深远的,VoIP技术发展是大势所趋。

三是互联网技术(MSN、QQ)的影响。

到目前为止,微软的MSN用户已经突破6亿大关,中国的QQ用户数也有几千万,这无疑对固网运营商的客户资源优势和语音业务提出极大挑战。

四是广电对宽带业务(IPTV)的影响。

广电一直想进入电信业,特别是在宽带通信领域,广电具有极大的竞争优势。

在国外,政府允许广电利用网络为消费者提供宽带服务,发展趋势很好,中国政府虽然目前还没有允许电信和广电相互准入,但广电利用各种方式在“打擦边球”进入电信业,对固网发展提出挑战。

电信运营商的战略转型研究

电信运营商的战略转型研究

电信运营商的战略转型研究随着科技的不断发展和新技术的不断涌现,以往占据主导地位的传统电信业务正在遭受前所未有的挑战。

需要不断地进行转型升级,以适应市场需求的变化。

这就需要电信运营商进行彻底的战略转型,寻找到适合自己的发展道路,以在市场竞争中立于不败之地。

一、电信运营商的遇到的重大问题在数字时代,用户的需求和使用习惯发生了前所未有的变化,大多数人习惯使用手机应用程序(App)进行各种工作、学习和娱乐。

许多共享和电子商务创新应用都采用了云计算和大数据分析技术,以及5G和物联网技术,这些技术都将数字时代转换成真正的智能时代。

这样的变化给电信运营商带来了一些大问题,尤其是在信息革命快速变化的当下。

原来的电话服务业务将继续失去市场份额,新的服务模式也将会在未来占据技术优势。

电信运营商营业收入的增长已经受到了越来越大的限制,同时增长率在减缓。

在这个背景下,电信运营商可能无法保持原有的盈利模式。

二、电信运营商的战略转型为摆脱这些劣势,并找到一个通往成功的道路,迫使电信运营商在转型方面更加努力。

变革已经来临,电信公司应该寻找新的增长路径并继续推动目前重要的业务。

面对诸多挑战和竞争,电信运营商的战略转型具有以下几个方面:1.转型重心电信运营商要强调数字化战略,包括移动互联网、大数据、云计算、物联网和5G。

要创新推出数字化服务,以减轻对以往传统业务的依赖。

2.差异化在竞争激烈的电信市场中,要保持市场地位。

通过创新推出独特、符合市场需求的产品和服务,以强化竞争优势。

比如推出针对特定人群的业务,比如婴儿监管、智能家居等服务。

3.多元化在传统电信业务面临较大挑战的情况下,公司可以寻找增加的渠道。

多元化经营可以增加新的增长点,以在市场中持续取得竞争优势。

三、中国电信公司的案例中国的电信公司,包括中国电信、中国联通和中国移动,都在积极的进行公司战略转型。

在转型方面,三大电信公司有以下几种措施:1.中国电信中国电信在数字营销方面进行了大力投资,以获取新的市场份额。

中国电信的战略转型及电信行业的发展趋势

中国电信的战略转型及电信行业的发展趋势

移动化:语音移动化迅猛发展
今年1-9月份:
移动通话时长15000亿分钟,固定电话通话时长7500亿 分钟; 移动电话国内长途通话时长1107亿分钟,固定电话国内 长途通话时长770亿分钟; 移动电话本地通话时长1.6万亿分钟,增长37.4%,固定 电话本地通话5000亿次,增长-3.5%。
6
宽带化:固定网络
智能移动 应用终端
智能固定 应用终端
3
终端
移动化:语音移动化迅猛发展
数据截至07年五月
4
移动化:语音移动化迅猛发展
60000
移动用户数
50000
用户数(万户)
40000 30000 20000 10000 0 2002 2003 2004 年度
取自信产部统计数据
5
固网用户数
2005
2006
2007年9月
时尚
餐饮
购物
旅行

+
移动电话固定电话 电缆 电视

价 值 链 的 合 作 共 赢
虚拟商店 定单查询 在线票务 网上预定 …
多网络、多终端、多业务融合
20
在深入推进信息化的过程中, 中国电信愿与大家携手合作,实现 共赢发展!
21
谢 谢
22

11910 11131 10685 8649 7455 7321 7050 6385 5876 5866
Verizon 并 购 MCI, 并 购 业务为固话长途,金额为 84亿美元; 业务为固话、宽带,金额 为670亿美元;
at&t并购Bellsouth,并购

阿尔卡特与朗讯合并,并 购范围为全业务产品线, 金额为340亿美元; 成立合资公司。

电信转型战略分析报告(doc 8页)

电信转型战略分析报告(doc 8页)

电信转型战略分析报告(doc 8页)中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为,商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕,任何一个能干的经理都能应付自如。

结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。

中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明,结构性调整已经到来,实业发展战略面临新的思考。

作为中国电信改革的重要组成部分,主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展,广大实业员工不能共享改革成果,那么,这种改革就只能算是物理意义上的外科手术,对于中国电信集团整体改革来说,并没有取得完全成功。

为此,2005年初,中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市,非重点地区、非重点业务有序退出,不留实业存续企业”的发展思路,希望通过三年努力,改变目前主实业发展不均衡的局面,把实业公司带上资本市场,成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活,具备鲜明现代企业特征,具有核心竞争力的大型企业集团。

然而,随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争,通信行业的结构性调整正在加快,国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型,以适应新的变化。

在这个大背景下,电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商,已经不能适应行业“结构性的调整”,等到变化显而易见时,中国电信实业可能会错失转型良机。

近些年,国内优秀设备制造商成功走向了海外,为国外通信运营商提供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。

不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。

仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。

国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。

信息服务提供商在通信产业链中的地位也发生了变化。

中国电信的战略转型

中国电信的战略转型

企业管理研究所
10
电信产业转型,3G的商业模式
3G成功经营的条件
卖点是数据业务。3G不像2G。3G是个生态系统。3G游戏 的参与者,有运营企业、内容提供商、设备制造商、终 端制造商、软件开发商、消费者市场、资本市场、政府 部门等;3G要想顺利发展,需要这些主体之间,凝聚共 识、同步协调、密切合作、彼此促进。因此说,3G的成 功,需要参与者深入理解3G的生态系统结构,即产业链 条上中下游之间、各种产业链之间的关系。任何一个主 体,无法单独处理好那么多互相依存的关系。 3G的瓶颈,不是在某个环节上,而在产业系统中各经营 主体之间同步协调以及协调程度上。3G玩笑:3G= game+gamble+girl。这就是说,组成3G这个产业生态系 统的所有重要成员,只有在进化上大致平衡的条件下, 3G才可能顺利发展。 3G是一个复杂的系统。大多数人迷失在复杂细节中而不 能自拔。走出迷局,就必须看透这个系统的深层结构。 这需要大家有大局观念和眼光,要进行系统思考。 寻找并不断完善你的商业模式:包括不断调整你的财务 目标、组织架构、运营系统以及人员结构。
转型必须回答的四大问题
转型是什么? 转型为什么? 关键举措有哪些? 转型成功的衡量标 准有哪些?
收入结构:非话音 收入占50以上;
业务结构:全业务 经营者;究竟做哪 些业务,不做哪些 业务,哪些业务做 大,哪些业务做小, 需要时间和市场的 检验; 搭建并持续完善能 够承载各种业务的 综合性网络平台。 观念-行为:以网 络为中心的经营理 念转变到以市场为 中心、以客户为导 向的经营理念。
3G的盈利前景
中国的3G之路, 将基于话音业务 发展起来。因为 第一,中国的移 动普及率较低, 平均还不到28%, 话音市场的潜力 巨大。第二,数 据业务在中国当 然有需求,但消 费群体不像许多 人想象的那样大。 市场培养需要时 间。因此,3G牌 照发放后,获得 牌照的运营商, 抢占的重点业务 市场,不是数据 业务市场,而是 移动语音市场。 11

中国电信_战略规划(2篇)

中国电信_战略规划(2篇)

第1篇一、引言在信息时代的大背景下,中国电信作为我国通信行业的重要支柱,肩负着推动国家信息化进程、服务经济社会发展的重要使命。

为了适应新形势下的挑战和机遇,中国电信制定了全面的战略规划,旨在实现企业的可持续发展,为国家信息化建设贡献力量。

本规划将从企业战略目标、市场定位、技术创新、业务拓展、网络建设、人力资源等方面进行全面阐述。

二、战略目标1. 成为全球领先的电信运营商:通过持续的技术创新和业务拓展,提升企业核心竞争力,使中国电信在全球电信市场中占据领先地位。

2. 推动国家信息化进程:积极履行社会责任,为我国经济社会发展提供优质的信息化服务,助力国家信息化战略目标的实现。

3. 实现可持续发展:坚持经济效益、社会效益和环境效益的统一,实现企业的可持续发展。

三、市场定位1. 服务公众:以满足广大用户需求为出发点,提供全面、优质、便捷的通信服务。

2. 服务企业:为企业客户提供一站式信息化解决方案,助力企业转型升级。

3. 服务政府:积极配合政府推进信息化建设,为政府决策提供数据支持和信息化服务。

四、技术创新1. 加大研发投入:持续增加研发投入,提高研发能力,确保在关键技术领域保持领先地位。

2. 推进5G技术发展:积极布局5G网络建设,推动5G应用落地,为用户提供高速、低时延、大连接的通信服务。

3. 布局下一代网络技术:关注下一代网络技术发展趋势,如SDN/NFV、云计算、大数据等,为用户提供更加智能、高效的服务。

五、业务拓展1. 固网业务:优化固网宽带网络,提升用户体验,拓展家庭、政企市场。

2. 移动业务:持续提升移动网络覆盖和质量,拓展移动用户规模,提升用户满意度。

3. 增值业务:积极发展物联网、云计算、大数据等增值业务,满足用户多样化需求。

六、网络建设1. 提升网络覆盖:加强网络基础设施建设,提高网络覆盖范围和接入速度。

2. 优化网络质量:持续提升网络质量,降低网络故障率,确保用户通信畅通。

3. 加强网络安全:建立健全网络安全保障体系,确保用户信息安全和网络稳定运行。

中国电信实施战略转型方案

中国电信实施战略转型方案
获取
电信 设备商
7
电信产业 持续健康
发展
应对挑战、抓住机遇,实施转型,改善服务,为股东 创造价值
国家政策市 场需求、技 术变迁创造 企业机遇
业务替代、市 场竞争、传统 模式带来巨大
挑战
创造价值
业务模式转变 • 业务及网络融合 • 挖掘客户价值潜力 战略转型, 大力拓展新业务 • 开发新的业务增长点(移动/宽带/国际等) • 加强内部研发及外部合作/收购 精确管理,改善客户服务 • 通过资费/服务/市场细分等,提升客户感知质量 • 控制人工/管理/营销等成本,提高内部管理质量
中国电信业发展与政策通报会材料
实施战略转型 转变增长模式
目录
✓2005年发展情况 ✓2006年发展思路和举措
)
2
2005年度主要业务及财务指标
2005年完成预算任务非常困难
单位
用户数 其中PHS用户数
固定电话本地通话量1
亿 亿次
固定电话本地通话费1
亿元
业务收入
亿元
其中固网语音业务收入 亿元
资本支出
向经营客户资源转变
“走出去”战略初见成效
伴随中国商人走出去
网络、业务走出去
运营咨询走出去
与中石油、中石化 、中兴通讯等企业 签订海外服务协议
)
已建立美国、欧洲、 香港等分公司,开展 实际业务
5
与设备商同步,组织 工程技术和经营管理 人才,输出经验、技 术和管理
当前的挑战与机遇
• 缺乏有效增长点:话音产品低值同质,移动话音加速替代固网话音;
为用户提供一揽子信息服务
中国电信要引导价值链的繁
荣共赢,把握与客户接触, 为各方提供高价值服务。
)

中国电信转型的八大问题及对策

中国电信转型的八大问题及对策
二 、综合信息服务发展
伴 ,关键看 平台的价值 ,这取决 于用户数 、内容服 务质量 、客 户点击量和合作伙伴数量 。综 合信息服 务提供商 的定 位决定 了中国电信一定 要 自己在某一 垂直领域 ( 千万不要什么都做 ) 点尝试 ,这一方 做
面可 以锻炼 队伍 ,另一方面也是资本市场 的要求 。 自己做 的方式 可以有多种 ,一种是 收购或 控股社 会 内容服务企业 ;另一种是成立专业公 司进行 运营 ,
更加 开放的态度 ,审时度势 ,决战未来 ,彻底摒弃 传统 的经营观念 。不能 固守在传统业务发 展上 ,要 更加 重视转型业务 的发展 ,用全新 的视 角 ,创新发 展模 式 ,更加重视 客户 、价值链 的研究 ,通过精细 化运 作实现发展方式 的转变 ,要 以大竞争 的观念看 待竞争 ,审视企业 在市场竞争 中的地位 。
等 ,却 把握不够 ;而关于 “ 如何适应转型?” “ 转
型业 务发展 如何 ? ” “ 同类公 司相 比差距 在 哪 与
4 l鲁 柳鹏 1
h u 山 &s ae y 。g , .g
思想方略
动漫 、游戏 、购物等各类信息服务 ,但 我们反过来 看一下 ,哪一 项服务我们做得好 ,与同类 标杆企业
企业转型根本目的是不断增强竞争优势 , 保持企业可持续Байду номын сангаас展。
企业要在转型 中获得发展 , 必须正 视转型面临的机遇和挑 战 , 必须正
视企业转型 中存在 的重大 问题 , 只要我 们实是求事 , 对症下药 , 采取
切实可行的措施 , 中国电信企业转型必将 得到 更好的推进 , 企业也必 将保持 更好、更快的发展 。为此 , 笔者列举 了中国电信转型 中存在的 八大问题 , 并给 出了对应 的解决策略。

电信战略转型-文档资料28页

电信战略转型-文档资料28页

家)为25.5%
我国电信业主要通过用户规模扩张实现快速发展,创新的牵引和动力不足,增长方
式体现出明显的投资拉动型
信息产业部电信研究院
13
中国电信业尚有不小的发展空间
电信普及率水平比较
OECD国家(2019平均)
固定
46.4%
移动 互联网
72.1% 48.2%
中国(2019)
固定
28.1%
移动
35.3%
World
OECD
China
业务收入中移动通信比例(我国数据不含无线市话收入)
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0% 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
World
信息产业部电信研究院
P h ilip p in e s ( 4 5 % , $ 2 .7 0 ) 30 %
In d o n e s ia
与全球一样,中国的
Japan
电信业务结构发展深刻
变化,数据及多媒体业
UK
C h in a
S in g a p o re
20 %
V e n e z u e la
Ire lan d
M a la y s ia G e rm a n y U k rain e
信息产业部电信研究院
2001
2002
2003
2004
2005
2006
中国电信长途网骨干 网超过50%流量是 P2P,东部地区城域 网省份白天P2P流量 到60~70%,晚上到 90%-(中国电信 CTO 韦乐平)
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中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为,商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕,任何一个能干的经理都能应付自如。

结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。

中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明,结构性调整已经到来,实业发展战略面临新的思考。

作为中国电信改革的重要组成部分,主辅业分离如果不能使各省电信实业公司持续、稳定、健康发展,广大实业员工不能共享改革成果,那么,这种改革就只能算是物理意义上的外科手术,对于中国电信集团整体改革来说,并没有取得完全成功。

为此,2005年初,中国电信集团公司新的领军人物王晓初总经理为中国电信实业提出了做“通信运营商的服务商”的战略定位和“重点地区、重点业务整合上市,非重点地区、非重点业务有序退出,不留实业存续企业”的发展思路,希望通过三年努力,改变目前主实业发展不均衡的局面,把实业公司带上资本市场,成为效益突出、结构合理、管理高效、机制灵活,具备鲜明现代企业特征,具有核心竞争力的大型企业集团。

然而,随着技术的进步、消费的变化、市场的饱和和企业之间的竞争,通信行业的结构性调整正在加快,国内、国际各大通信运营商都在积极推进转型,以适应新的变化。

在这个大背景下,电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商,已经不能适应行业“结构性的调整”,等到变化显而易见时,中国电信实业可能会错失转型良机。

洞悉结构调整中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务,与通信行业的发展紧密相联。

通信运营商的战略转型、产业链的发展变化,无不对实业公司产生直接或间接的影响。

在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下,通信运营商近几年的压力日益加剧,单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发展的需要。

去年以来,各大通信运营商纷纷在发展思路、业务结构、网络建设等方面实施转型,相应地在投资结构上也发生了较大转变,用于传统网络、设备的投资进一步减少。

通信运营商投资变化以及资本市场对通信运营商资本性支出占收入比的控制要求,对主要为通信运营商提供设计、施工、监理业务,收入主要来自运营商资本性支出的实业公司,造成了一定的经营风险。

而这些业务收入在实业公司总收入中又占据较大比重。

随着通信运营商转型工程的加快,这种风险会被进一步放大。

通信行业高速运行了近十年,通信建设市场迅速膨胀,企业数量快速增加,市场竞争日益激烈,行业利润大幅下降。

以地处中部地区的XX省为例,在省通信管理局备案的通信用户管线建设、设计、系统集成、监理等企业近200家。

通信运营商全面实行项目招投标后,建设市场竞争更趋白热化,行业收费标准早已是明日黄花被束之高阁,打折成为交易的潜规则,在设计市场上甚至出现了一折的项目。

这种血淋淋的搏杀,对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规X 的实业公司来说,无疑是饮鸩止渴。

近些年,国内优秀设备制造商成功走向了海外,为国外通信运营商提供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。

不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。

仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。

国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。

信息服务提供商在通信产业链中的地位也发生了变化。

在信息产业空前繁荣的今天,人们的生活习惯和消费结构不断改变,语音服务已经不能满足个性化、多样化的通信需要,互联网成为日常生活、商务活动的重要组成部分。

手机短信、彩铃、彩信,互联网聊天、游戏、电子商务,这些新的服务在改变人们生活的同时,也改变了通信行业中各种角色的地位。

信息服务提供商正在成为通信行业价值链中的重要一环。

因此,中国电信实业公司做“通信运营商的服务商”这一战略定位的内涵,迫切需要在运营商转型、市场外向发展和产业链结构变化中进行调整、充实和完善。

融入到综合信息服务的大行业中,调整战略布局,发挥集团优势,做通信运营商、设备制造商服务商的领跑者和综合信息服务提供商的参与者,理应是中国电信实业公司的应变之道。

重建市场边界面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势,重新审视通信行业价值链的变化,认真分析实业资源特点,可以使我们更加清晰地看到未来的发展方向,加快实业公司市场边界重建的步伐。

融入通信运营商价值链。

以通信运营商服务商资本性支出为主要收入来源,仅仅在国内市场为通信运营商提供设计、施工、监理业务,在残酷的市场竞争中,只会使实业公司的发展之路越走越窄。

要想融入到通信运营商价值链中并成为其中的重要一环,要求我们必须深入研究通信运营商转型的趋势,加快业务结构调整,成为通信运营商服务商的领跑者。

根据《财富》评出2001年全球最大电信公司排行榜,中国电信以208.12亿美元名列第15位,中国移动以150.45亿美元名列第18位,分别比第20位的日本电信营业收入多出75.59亿美元和17.92亿美元。

然而,日本电信员工的人均营业收入却高达192.26万美元,分别是中国电信和中国移动员工人均营业收入的54倍和14倍。

降低企业人工成本,不断提高人均劳动生产率,是国内通信运营商向世界级电信运营商迈进过程中必须解决的问题。

控制人员增长是一种途径,而对业务流程进行重新梳理,把末梢的非核心的劳动密集性业务外包出去更是捷径。

中国电信实业公司应该充分把握通信运营商的转型契机,主动进军通信运营商末梢的电信服务市场,特别是线路维护、基站铁塔维护、终端安装维护、综合营业等劳动密集性业务市场,通过提高从通信运营商付现成本中取得收入的比重,增强实业公司业务收入的稳定性。

作为市场的领跑者,实业公司有长期的通信服务经验、较高的业务资质、稳定的专业队伍和较好的人脉关系,完全可以成为末梢电信服务市场的主导企业。

而这些综合优势不是其他社会企业一朝一夕就能具备的。

短期内由于通信运营商领导者态度、现有从业人员安置、一线人员既得利益、服务及时性等多方面因素,可能会影响实业公司快速、全面进入末梢电信服务市场,但从运营商自身提高效益和满足资本市场要求两个方面看,实业公司只要有统一的服务品牌,规X的业务流程,完善的考核机制,严格的成本管理,成为通信运营商最重要的战略合作伙伴只是时间问题。

融入设备制造商价值链。

通信行业的发展给国内通信设备制造商提供了空前的发展机遇,华为、中兴、大唐等一批设备制造商跻身于国际一流通信设备制造商行列。

以华为为例,2005年其业务收入达453亿元,海外业务收入比重超过50%,并成功进入西欧这个全球经济最发达的顶级市场,成为英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等通信运营商的供货商。

非核心业务外包是华为公司应对海外业务快速发展的利器,2004年华为综合合作率达到了89%。

华为公司全球技术支援部在2004年工程服务类合作年会上指出,下一步华为将以国际化为标准,认真审视华为工程服务战略合作伙伴关系。

设备制造商积极推进海外战略为实业公司发展提供了难得的机遇。

谁能抓住这次机遇“借船出海”,融入国际通信建设市场,谁就能在新一轮全球通信行业大发展中找到新的奶酪。

目前在设备制造商合作伙伴中,实业公司只是占据施工、安装等低端业务,在规划设计、设备调测等高端业务上优势并不明显,后续维护运营方面更是空白。

要成为设备制造商服务商的领跑者,实业公司必须紧紧跟上设备制造商的发展步伐,积极实施“走出去”战略,在保持传统业务优势的基础上,进一步加强工程师培养,努力提高海外业务管理运作水平,不断增强国际市场拓展能力,使实业公司能在国内国际两个市场上发展壮大。

融入信息服务提供商价值链。

中国电信实业公司成立以来的五年,是信息服务提供商发展最快的五年。

在信息产业部下发的11000多X各类许可证中,信息服务提供商(SP/CP)超过9000家,占总数的81%。

一些优秀SP如掌上灵通和TOM,凭借移动SP概念在NASDAQ相继上市。

互联网上游戏、聊天、电子商务、VOIP、IPTV等更是为信息服务商提供了无限商机,创造了像陈天桥、李彦宏这样一个又一个的奇迹。

遗憾的是,作为通信运营商的服务商,在中国移动、中国联通上千个SP合作者中不见实业公司的身影,这个事实很值得我们深刻反思。

向客户提供综合信息服务是极为广阔的领域。

通信运营商利用现有的客户、品牌、资金、网络、计费、渠道等方面的优势,建立开放式的合作平台及合理的分成模式实现赢利,扮演的是互联网应用聚合者的角色。

而平台上内容的采集、分类、制作、包装、运营,需要依靠不同的团队、不同的资源和不同的管理方式加以实现,这正是SP、CP们存在的价值,也是实业公司向信息服务提供商演进的主攻方向。

一些有战略思维、长远眼光的经营者已经意识到这点。

近期,XX电信实业公司旗下的XX数据通信网络XX引进韩国网游巨作“国度·RFOnline”进入游戏产业。

不少电信实业公司加盟盛大、网易、九城等国内知名网络游戏运营商,成为其游戏服务器代理商。

更有一些公司积极筹划进军SP、CP市场。

如果实业公司能集合集团力量,集中优势资源,找准突破口,主动融入综合信息服务大产业,无论是做网游服务器代理、提供短信服务,还是直接试水网游代理,甚至于经营门户做CP,对于行业现有存在者来说都是不可小视的竞争对手。

关键问题是决策者如何改变思维定式,把实业公司从过于传统的企业定位中摆脱出来,在新兴市场中找到适合实业发展的切入点。

开启希望之门爱尔兰有句谚语说:如果上帝关上这扇门,就会打开另一扇门。

四年前,中国电信以优良资产、核心业务顺利实现海外上市后,从主业剥离出来的实业公司一直徘徊在资本市场的大门之外蹒跚前行。

而今,资本市场的希望之门再次为实业公司打开。

然而,要真正把实业公司领上成功的彼岸,成为能与中国电信主业一样运营高效、管理科学、效益一流的现代大型企业集团,必须进一步加快对实业公司发展战略的研究。

业务整合是服务企业发展战略的长远之举。

通过业务整合能使实业公司进一步压缩管理层级、减少企业数量、突出主营业务、改善经营状况和优化组织架构。

但如果业务整合不是在整合传统业务的同时,充分认识到通信行业结构性调整,把优势资源有意识地向末梢电信服务、放开电信业务、综合信息服务业务等战略性业务方向配置,着力打造能给实业公司带来长期稳定收益的根本性业务,使其融入信息产业价值链,成为通信运营商、设备制造商和信息服务提供商的战略伙伴和重要组成部分,那么业务整合就不能达到推动企业持续发展的效果。

也许结果是,对战略执行的越彻底就越会把企业领向未知数。

因此,加快对实业转型的研究,及时制定系统的、全面的、可操作的实业公司转型方案,制定有实业特色的与实业发展战略相配套的政策和管理措施,是决定实业长远发展的首要任务。

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