任职资格体系建设建议方案
任职资格与人才梯队建设精选 (一)
任职资格与人才梯队建设精选 (一)随着科技进步和市场经济的发展，企业对于人才的要求越来越高，特别是在人才选拔过程中，越来越多的公司重视“任职资格与人才梯队建设”这一关键环节。
在这里，我们将从以下四个方面对这一话题进行分析和阐述。
一、任职资格的重要性任职资格是指一个人是否具备担任某个职位的要求，这包括专业技能、学历、工作经验等等。
在企业中，一个成功的企业将会注重对招聘和选拔员工的严格管理，并且保证拥有合适的人才资源。
好的任职资格可以保证员工在工作中能够胜任该岗位，并且可以更好地满足企业和员工的需求。
二、人才梯队建设人才梯队建设是企业发展壮大的基石之一。
一家成功的企业需要不断地拥有有实力的人才，这些人才不仅会为企业注入新的活力，还能够带领企业不断进步和发展，推动企业不断创新。
因此，通过建立人才梯队，可以获得更多和更好的人才，满足职能部门的能力需求，提升企业的竞争力。
三、建立完善的人才培养体系在根据任职资格和人才梯队建设，企业需要建立完善的人才培养体系，从中选取最合适的培训方案，提高员工的综合素质和技能。
企业可以通过培训来提高员工的能力，让员工发现自己的潜力，帮助员工更好的实现自身的价值。
四、深化人才选拔模式除了以上三点，深化人才选拔模式也是人才梯队建设的重要一环。
在人才选拔时，必须从多方面考虑，不仅要注重个人能力和素质，还需要考虑团队合作能力、职业发展潜力等方面。
同时，还需要注重员工综合素质的评估，包括良好的业务素质、优秀的工作态度和工作经验等。
总之，企业如果想要在市场竞争中更加优秀地立足，必须注重“任职资格与人才梯队建设精选”，同时加强人才培养、深化人才选拔模式，来提高整体素质和实力，从而推进企业的持续稳定发展。
任职资格标准体系建设及应用
2） 专业能力标准与测评方法： ① 专业能力模型设计；
② 专业能力标准的设计方法：过程分析法； ③ 专业能力标准的设计原则：MECE； ④ 营销类专业能力模型与标准设计； ⑤ 研发类专业能力模型与标准设计； ⑥ 管理类专业能力模型与标准设计； ⑦ 行为标准的测评要素——取证、观察、证词； ⑧ 专业能力标准的测评原则——以贡献为导向； ⑨ 专业能力测评的方法：STAR； ⑩ 专业能力测评的工具；
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第五章：任职资格体系的典型应用（结合案例） ① 人才选拔：建立人/岗匹配的客观标准； ② 职业发展规划：企业梯队建设计划； ③ 基于任职资格要求的培训体系设计； ④ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计；
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【老师介绍】 江源老师
◆ 最具实战型的胜任素质模型专家； ◆ 原华为集团全球人力资源专家； ◆ 美世咨询华南区咨询总监； ◆ 合益集团（Hay Group）高级项目经理； ◆ 加拿大蒙特利尔大学MBA； ◆ 加拿大培训与发展协会会员（CSTD）； ◆ 美国国际集团（AIG）销售经理；
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身 。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为 企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
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【江老师的主讲课程】
《基于素质的人才甄选技术培训》 《岗位分析与评估培训》 《美世国际职位评估系统培训》 《MTP-中层管理者核心管理技能训练》 《干部与人才管理培训》 《任职资格标准体系建设及应用》 《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
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【课程目的】
1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法； 2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容； 3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法； 4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系实施方案
任职资格体系实施方案一、背景分析。
随着社会经济的不断发展，企业对于人才的需求也在不断提升。
为了更好地适应市场需求，提高企业的竞争力，建立健全的任职资格体系已成为企业发展的必然选择。
任职资格体系是指根据企业岗位的特点和要求，明确员工所需的能力、知识、技能等方面的要求，以便更好地选拔、培养和使用人才。
因此，制定和实施一套科学合理的任职资格体系对于企业的长远发展具有重要意义。
二、实施目标。
1.建立健全的任职资格体系，确保人才选拔的公平、公正和公开。
2.提高员工的整体素质和能力水平，满足企业发展的需要。
3.促进员工的职业生涯规划和个人成长，增强员工的工作动力和归属感。
三、实施步骤。
1.制定任职资格标准。
根据企业的发展战略和业务需求，结合各岗位的特点和要求，制定相应的任职资格标准。
标准应包括岗位的基本要求、任职条件、任职资格的获取途径等内容，确保标准科学、合理、可操作。
2.建立评价体系。
建立与任职资格标准相适应的评价体系，包括面试、考核、测评等环节，对员工进行全面的能力、知识、技能等方面的评估，确保员工的任职资格符合标准要求。
3.培训和发展。
根据评价结果，对员工进行针对性的培训和发展，提高员工的整体素质和能力水平，使其达到岗位任职资格标准的要求。
4.监督和考核。
建立健全的监督和考核机制，对任职资格体系的实施进行动态管理和跟踪，确保任职资格体系的有效性和可持续性。
四、实施保障。
1.加强宣传和培训。
通过内部宣传和培训，使员工充分了解任职资格体系的意义和要求，增强员工的参与意识和积极性。
2.建立奖惩机制。
建立与任职资格体系相适应的奖惩机制，激励员工积极参与任职资格体系的建设和实施，同时对不符合任职资格标准的员工进行相应的惩罚。
3.持续改进。
定期对任职资格体系进行评估和改进，根据实际情况对任职资格标准和评价体系进行调整和优化，确保任职资格体系与企业发展的需求保持一致。
五、总结。
任职资格体系的建立和实施是企业人力资源管理的重要内容，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
任职资格体系建设方法
02
设计任职资格评审流程，包括申请、评审、公示、申诉等环节，
确保评审过程的公正、公开和透明。
建立任职资格动态调整机制，根据企业战略和业务发展需要，
03
及时调整任职资格标准和要求。
信息化管理系统建设
利用信息技术手段，建立任职资格管理信息系统，实现任职资格信息的在 线管理和共享。
开发任职资格评审系统，支持在线申请、评审、公示等功能，提高评审效 率和质量。
REPORT
CATALOG
DAT任职资格体系建设方 法
目录
CONTENTS
• 任职资格体系概述 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证流程 • 任职资格管理体系建设 • 任职资格体系实施与监管 • 任职资格体系应用推广
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
在绩效管理中的应用
绩效目标制定
根据任职资格体系中的标准 和要求，结合部门或团队的 业绩目标，制定员工个人的
绩效目标。
绩效考核评估
在绩效考核过程中，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，对员工的工作表现进行全 面、客观的评估，确保考核
结果公正、准确。
绩效反馈与改进
根据绩效考核结果，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，为员工提供有针对性的反 馈和改进建议，帮助员工提 升工作能力和绩效水平。
持续优化与改进
鼓励员工参与标准制定过程，及 时收集反馈意见，对标准进行持 续优化和改进。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
任职资格认证流程
申请与受理
申请人提交申请材料
包括个人简历、学历证书、职业资格 证书、工作经历证明等。
任职资格体系建设步骤
任职资格体系建设步骤嘿，咱今儿就来聊聊任职资格体系建设这档子事儿！你说这像不像盖房子呀？得一步步来，根基打牢了，房子才能稳稳当当。
首先呢，你得清楚自己要盖个啥样的房子，也就是明确岗位的要求和标准。
这可不是随随便便就能定下来的，得好好琢磨琢磨。
每个岗位都有它独特的地方，就像有的房子要宽敞明亮，有的要小巧精致。
你得把这些特点都给摸清楚了，不然盖出来的房子可就不伦不类啦！然后呢，就是找材料啦！这就相当于确定评价的指标和方法。
你不能啥都往房子上堆呀，得挑合适的。
就像盖房子用的砖头、水泥，得质量好，还得适合。
评价指标也得合理呀，不能乱七八槽弄一堆，让人摸不着头脑。
接着，就得开始搭建框架啦！这就是制定任职资格的等级和标准。
你想想，房子得有个框架吧，不然怎么往上盖呢？这等级和标准就像是框架，把整个体系给撑起来。
不同的等级就像房子的不同楼层，各有各的要求和特点。
再然后呀，就是装修啦！这就是实施和应用任职资格体系。
把房子装修得漂漂亮亮的，让人住着舒服。
实施和应用也得做好呀，不能只是摆在那儿好看。
要让它真正发挥作用，让合适的人在合适的岗位上发光发热。
在这个过程中，你可不能马虎呀！就像盖房子，一个小细节没注意到，可能就会出大问题。
得时刻保持警惕，认真对待每一个环节。
你说，要是没把岗位要求弄清楚，那不就像盖房子没设计好图纸，盖到一半发现不对劲，那得多麻烦呀！要是评价指标不合理，那不就像用了劣质材料，房子能结实吗？要是任职资格的等级和标准没定好，那不就像房子的框架歪歪扭扭，还能住人吗？要是实施和应用不到位，那不就像房子装修得乱七八糟，谁愿意住呀！所以呀，任职资格体系建设可不能小瞧，得用心去做。
就像盖房子一样，一步一个脚印，把每一个环节都做好。
这样盖出来的房子才结实，住起来才安心。
咱这任职资格体系也是一样，做好了，才能让企业发展得更好，让员工都能找到自己的位置，发挥出最大的作用。
你说是不是这个理儿？。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
企业任职资格体系建设
企业任职资格体系建设作者：李艳来源：《销售与管理》2020年第11期任职资格体系建设逐步被企业和人力资源管理者所认知和重视，任职资格体系的建设其根本目的是，通过建立企业内部职业发展通道，打破员工成长瓶颈，帮助员工绘制成长地图，促进员工与企业共同成长。
同时，这项工作也是评价一个企业人力资源管理水平的重要标尺。
本文通过岗位任职资格体系建设实践路径的探索和研究，整理归纳出相对完善的任职资格体系建设路径，为企业快速搭建任职资格体系、促进创新人才发展机制提供了有效的支持。
一、管理原则（一）服务战略原则。
以企业发展战略为导向，以业务定位为依据开展任职资格体系建设和评定工作。
（二）科学设计原则。
系统考虑与组织、职位、绩效、薪酬和培训等各业务模块之间的关系，打造高效闭环的人力资源管理体系。
（三）持续改善原则。
依据业务发展变化，不断完善任职资格管理体系。
（四）专业客观原则。
企业管理者、业务专家及人力资源专业工作者共同设计任职资格管理体系，依据任职资格标准进行职级评定。
二、管理机构与职责组建任职资格管理委员会，统筹协调任职资格管理全局性工作。
办公室是任职资格管理委员会的办事机构，负责组织制订任职资格管理政策和制度，组建任职资格标准开发小组与任职资格职级评定小组，以及组织开展任职资格标准开发和职级评定工作。
任职资格标准开发小组是任职资格标准开发的专业机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责组织业务领域内任职资格标准的开发、维护、优化，以及知识题库的开发。
任职资格职级评定小组是任职资格职级评定管理的执行机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责依据任职资格标准开展评定工作、出具评定结果。
各业务组织单元（以下简称“组织单元”）应参与任职资格标准开发，组织本组织单元任职資格职级评定申请和基本条件认定等相关工作。
三、任职资格体系（一）任职资格体系的组成任职资格体系由（1）职位分类与职位职级（2）任职资格标准（3）任职资格职级评定三个主要部分组成，如图1所示。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议.
关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议近年来,随着国际国内经济金融形势的快速变化,金融行业之间的竞争日趋白热化,如何在市场竞争中赢得先机,维持银行系统的高效运转,构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。
如工商银行以流程银行建设为中心,深入推进分支机构流程再造与机构整合,调整并完善二级分行信贷管理部门设臵;建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准,构建了“信贷工厂”,使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化;交通银行实施流程再造战略,以客户需求为导向,逐步建成以条线垂直运作为主,后台业务集中处理,前后台分离制约,以流程强化内控,信息化、自动化、标准化的营运流程;中国银行依靠蓝图项目,通过核心系统变革来进行业务流程再造,实现经营模式和管理理念由“以账户为中心”到“以客户为中心”的根本性转变。
如何通过优化组织架构和岗位体系,使农行的运行效率、传导机制得到进一步提升与完善,是一个非常值得研究与探讨的课题。
本文从这一角度出发,作一些简单分析。
一、农行现行的组织架构及岗位体系设臵(一农行组织架构及弊端2009年农行股改后,组织架构由过去带有深厚行政色彩的金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型”组织架构,采取“总行→一级分行→二级分行→支行”的结构进行上下级管理,其中,总行下设了40多个部门(如个人金融部、公司业务部等,一级分行下设20多个部门,二级分行下设10多个部门,支行下设5个左右的部门。
从以上的架构可以看出几个问题:一是目前农行采用的总分行制有三大致命伤。
首先,没有定位,只是一个做大的机制、一个什么都做的体制,但很难做强。
同质化严重,缺乏专业性,从总行到分行,再到支行,只有客户大小的区别,而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的;其次,低效率、流程漫长、部门为政,一笔贷款的审批有时甚至需要半年,既难以对市场迅速反应,更难以有持续的创新能力;总分行制,由于其高成本、高风险、高消耗的缺点,不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设岗位任职资格体系建设是组织进行有效招聘、培训和激励员工的关键组成部分。
一个完善的岗位任职资格体系能够帮助企业吸引和留住优秀人才，确保员工具备适当的能力、知识和经验来胜任岗位。
以下是一些相关参考内容，用于构建岗位任职资格体系。
1. 岗位描述和工作职责：在建立岗位任职资格体系时，首先需要明确每个岗位的具体描述和工作职责。
这包括列出岗位的主要职责、所需技能、所需经验和所需背景。
这些描述和职责可以从现有员工中获取，并结合与行业相关的最佳实践进行调整。
2. 技能和知识要求：针对每个岗位，需要确立所需的技能和知识要求。
这可以通过明确的学历要求、专业背景、培训和认证要求来实现。
例如，一个技术岗位可能要求员工具备特定的编程语言知识和经验，而一名销售人员可能需要具备市场营销和谈判技巧。
3. 经验要求：岗位任职资格体系应明确不同经验水平所需的技能和知识。
有些岗位可能对应层级不同的经验要求，例如初级、中级和高级。
这些经验要求可以在招聘和激励员工方面提供指导。
4. 软技能要求：除了专业技能和知识外，一些岗位可能还需要特定的软技能。
这些软技能包括沟通能力、团队合作、问题解决能力和领导才能等。
明确软技能的要求可以帮助企业筛选出适合特定岗位的人才。
5. 评估工具和方法：在岗位任职资格体系建设中，需要考虑使用何种评估工具和方法来衡量员工是否满足岗位要求。
这可以包括面试、笔试、技能测试和评估中心等。
通过使用有效的评估工具和方法，可以更好地了解候选人的能力和适应度。
6. 学习和发展机会：岗位任职资格体系应该明确为员工提供学习和发展的机会。
这可以包括培训计划、继续教育支持和职业发展指导。
通过提供学习和发展机会，员工将有机会提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
7. 绩效评估和激励机制：岗位任职资格体系应该与绩效评估和激励机制相结合。
通过将员工的能力和绩效与岗位要求进行对比，可以确定合适的薪酬、奖金和晋升机会。
成功建设任职资格的三个关键
成功建设任职资格的三个关键最近，有朋友和我交流，如何做好任职资格体系建设，希望给一些建议。
我在过去几年遇到的企业，无一例外，发展到一定阶段，进入稳步发展期，员工专业能力发展的诉求越来越多，这时任职资格就会提上日程。
然而，要建好任职资格体系，以下三个方面缺一不可，否则白费了大量时间，最终难以落地。
首先，企业高层的观念，要认识到任职资格对于企业发展的价值。
任职资格不仅是建职业通道，也不仅是满足员工晋升需要，其对于企业业务的长期发展，至关重要。
对于创始人而言，企业有营利，大家有钱赚，晋升与否又有什么关系呢？然而，人性的特点，衣食足之后，就会寻找个人在群体内的地位，甚至追求个人的社会价值，而价值的最终体现，直观的就是不同的职业等级。
如果你观察政府的官员等级，虽然千百年来不断改善，等级却一直存在，一定有其道理。
企业的长期发展，是均衡前进的结果。
企业初创，靠的是创始人的胆识，及时抓住机遇，或是某些关系和资源。
但是长期发展，一定是厚积薄发，如华为研发芯片，2004年起步，到了2019年才逐步营利，期间用了近15年的时间积累内部能力。
试问如果没有任正非的魄力和华为研发工程师十多年的知识积累，芯片研发估计会半途而废。
第二，公司高层确保足够的时间投入。
如果认识到知识积累对于公司发展的重要性，这时就要进一步思考，什么知识才是重要的？一般员工会从较低层次看待知识，企业高管则考虑长期业务发展，因此，任职资格标准开发，相关领域的高管一定要参加，确保知识梳理的方向是正确的，能够支持公司的长期发展。
例如，研发领域的能力标准建设，负责技术的高管，一定要亲自参与。
当下的产品开发固然重要，然而长期的积累才能确保技术持续进步。
第三，相关领域的专家，是标准建设的主体。
因此，专家务必承诺投入时间。
对于专家来说，梳理标准的过程，是在整理本领域的知识图谱，让自己从系统角度，回顾过往实践，哪些实践对于专业发展起到推动作用，哪些实践是本领域专业人员没有，需要补充进来，这些都需要投入大量的精力，思考、讨论、提炼、总结。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格体系建设建议方案2011.2.20
一级 销售助理
具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司 及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在 适当指导下能完成简单的单项销售业务。
详细方案
2.1 能力模型演绎
根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推 理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类 提出哪些能力要求。
总体设计
3、任职资格体系一期项目的输出文档
✓ 《*****任职资格管理制度》 ✓ 《*****市场销售类任职资格标准》 ✓ 《*****市场销售类培训支持方案》 ✓ 《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》
*****任职资格体系建设指导方案
3
详细方案
3
详细方案
1.1 职位分析--主要职位族分类表
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
分级标准 三级
责任行为
四级
五级
战略 落地行为
流程行为
职业化行为
详细方案
4.1 标杆人物分析---标杆人物的确定
✓ 任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会
失去牵引作用。
✓ 最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。
任职资格体系建设与落地
任职资格体系建设与落地简介：人的问题是企业管理最核心的问题，人的问题解决了，企业的管理问题迎刃而解。
在企业辅导时，我们经常听到这样的声音：面试时觉得员工不错，可是在使用过程中发现招聘的人不好用；员工没有激情，缺乏工作动力；公司在薪酬方面投入不少，但是薪酬没有起到激励效果；员工培训投入不少，但是培训的效果不佳。
依据我们人力资源管理体系落地咨询的经验，导致上述问题的根源是企业没有一套可落地执行的任职资格体系。
...深圳,上海开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：人力资源从业人员课程介绍课程简介：人的问题是企业管理最核心的问题，人的问题解决了，企业的管理问题迎刃而解。
在企业辅导时，我们经常听到这样的声音：面试时觉得员工不错，可是在使用过程中发现招聘的人不好用；员工没有激情，缺乏工作动力；公司在薪酬方面投入不少，但是薪酬没有起到激励效果；员工培训投入不少，但是培训的效果不佳。
依据我们人力资源管理体系落地咨询的经验，导致上述问题的根源是企业没有一套可落地执行的任职资格体系。
中国移动、华为、IBM等知名企业纷纷推出双职业发展通道，为员工设计适合自身发展需要的职业发展通道，并且为每一职业发展道路设计了可操作执行的任职资格标准与认证体系。
这解决了人才招聘的困境；也解决了员工职业发展与薪酬匹配激励的问题；更解决了如何尽快发掘、培养人才，建立人才梯队的问题。
课程收益：减少招聘失误。
通过任职资格体系建设，明确各职位序列需要什么人，招聘有了可执行操作的任职资格标准，可以有效提高人才甄选效度，减少招聘失误。
保证人才供应。
人才培养以任职资格标准为导向，培训更加具有方向性和针对性；结合员工职级晋升需求，培训从被动转为主动，员工主动学习的积极性更高；这有助于缩短人才培养周期，保证人才供应。
留住优秀人才。
通过任职资格体系建设，公司明确了员工职业发展通道，结合职业发展通道设计以能力为导向的薪酬模式，激励资源向优秀员工倾斜，分配更加公平，这有助于留住优秀人才。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
任职资格管理体系设计思路
8
管理族
管理类 项目经理类
技术族
营销族
专业族
研发类
市场类
➢软件子类 销售类
➢硬件子类 渠道管理类
➢结构子类 品牌管理类
测试类
产品管理类
IT类
客户服务类
工艺类/工程 ……
技术类
设备技术类
……
人力资源类 财务类 计划类 采购类 质量管理类 物流类 流程体系类 法务类 审计监察类 行政类 ……
一级 100
二级 100
三级 0 35 10 10 25 0 10 10
100
四级 100
五级 100
2013年6月
二、任职资格等级标准 25
3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（举例）
级别
HR类“各专业日常运作分析”等级标准
举证材料
五级 规 析，划对、公组织司设H计R 体HR系运体作系的提运出作优分化析改系进统方，案并/建根议据，日并常推运动营落分实。主 运 （导 行 一提 优 份出 化 ）的 方案HR体系
级别 五级
关键能力特征 ·洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； ·能够根据公司的战略规划，制订 HR 的发展规划（含HR 的体系架构）； ·能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。
·把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 四级 ·能够构建 HR 多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；
4 员工申请、审批
较高
5 360°问卷调查
不确定
6 行为面谈
较高
7 评鉴中心/情景模拟
高
效率 较高 一般 一般
员工职级与员工发展构建项目3职位职级与任职资格体系建设项目实施方案ppt课件
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）
建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题
任职资格体系未建立
人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引
1、业务背景与价值
1.3 业务价值——公司
金字塔型/断层型人才梯队结构
橄榄型人才梯队结构
多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。
随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。
业务发展现状
人力资源问题聚集
可能存在的风险
对HR的触动？
可能的改进措施
实现的目标
企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强
目录
业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划
第一部分
业务背景与价值
1、业务背景与价值
1.1 背景与问题
对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。
管理挑战
•找准方向和合适领军者；•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
计划财务
对资金运营安全与效益承担直接责任
专业族 服务管理
对公司服务满意度的监督、服务体系的建设承担直接责任
质量管理
设备管理
行政事 务族
文秘类 行政管理类 公共关系类
对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任 对公司设备、网络环境的高效运转承担直接责任
任职资格体系建设建议方案
详细方案
1.2 职位分析--职位分级原则
任职资格体系建设建议方案
*****任职资格体系建设指导方案
2
总体方案
3
任职资格体系建设建议方案
总体方案
1、任职资格体系的组成
任职资格管理体系
任职资格标准 （考评依据）
任职资格认证 （考评的流程、 方法、细则）
任职资格应用 （培训、招聘 调岗、激励、
薪酬）
任职资格体系建设建议方案
总体方案
2、任职资格体系的设计步骤
任职资格体系建设建议方案 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
• 根据专业判 断制订战略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认可
详细方案
1.3 职位分析---职业发展通道设计
领导者
资深专家
管
理
管理者
通
道
监督者
高级专家
专
专家
业 通
道
有经验者
序
步骤
号
目的
1
职位分析
通过职位分析合理划分职族、职类、职级及角色定位
确定任职资格标准制定的方向。
2
能力模型演绎
根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推理演绎，明确出公司未来需要
增强哪些能力、需要对具体的职类提出哪些能力要求。
建立任职标准
在能力模型演绎的基础上，确立任职资格模型。即从哪些角度来描述任职标准。（目前，该
3 模型建立资格标准模型 模型的研究已经相对成熟，可以直接借鉴）
建立能力库、培训库等基础库模型，为进行任职资格的描述做准备、做支撑
标杆分析
确立具体职位的标杆人物、借鉴一些行业的标杆案例。通过标杆分析，生成标杆人物的职位
4
说明书，为设计任职资格标准做数据准备。
5
任职资格标准
通过标杆职位分析、标杆人物分析确立任职资格模型的各项内容。即任职资格的各项具体指
任职资格体系建设建议方案
*****任职资格体系建设指导方案
3
详细方案
3
任职资格体系建设建议方案
详细方案
1.1 职位分析--主要职位族分类表
职位族 职位类 经营
管理族 管理
执行 软件研发 技术族 软件测试 技术支持
*****职位族分类表 职位类定义 对公司经营利润和可持续发展承担直接责任
对管理标准、计划与组织实施承担直接责任
资格建设及实施的团队，为以后全面开展任职资格管理做准备。
任职资格体系建设建议方案
项目概述
3、主要目的
✓ 为招聘、调岗、培训、调薪 、绩效考核提供依据 ✓ 实现人岗匹配，确保企业健康发展。 ✓ 打造员工的多重职业发展通道，提高员工贡献率。
4、项目关键
✓ 如何确保任职资格标准的适用性。
1. 标准过于复杂，则可操作性不强。 2. 标准过于简单，则起不到牵引员工的作用。 3. 标准不能与企业需要相对同步，则会让员工的发展与企业的发展轨
10
任职资格的应用
以任职资格为基础，建立相关的招聘、选拔、培训、激励、绩效考核制度。
任职资格体系建设建议方案
总体设计
3、任职资格体系一期项目的输出文档
✓ 《*****任职资格管理制度》 ✓ 《*****市场销售类任职资格标准》 ✓ 《*****市场销售类培训支持方案》 ✓ 《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》
设计
标。包括行为标准、与贡献标准、能力标准、能力标准、基本条件等
6 任职资格认证方案设计 结合任职资格标准制定公司的任职资格管理制度，说明考评的具体流程与方法。7专家评审来自标准的评审与修正、标准定稿
8
培训宣贯
开展任职资格体系的全面培训，以保证参加认证者对标准的理解
9
测评认证
对参加认证的人员进行试点认证。
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域 • 对某领域深刻
作所需的知识和 的技术专长
而广泛的理解
技能
• 为他人提供一 • 具有创新思想
• 开始发展相关领 些专业支持
和方法
域的知识
• 跟踪本行业的 • 作为资源为他
发展动态，娴
人提供有效的
熟掌握相关知
指导
识
• 为他人提供业
道越离越远。
✓ 如何确保任职资格管理的有效实施。 任职资格体系建设的价值体现在应用上，如果后期应用不能 跟进，就失去了体系建设的意义。
任职资格体系建设建议方案
项目概述
5、设计原则
✓ 以企业的实际需要为导向 ✓ 以职位的实际需求为依据。 ✓ 以实用性、适用性、可操作性为目标。 ✓ 充分借鉴标杆案例，减少重复探索。 ✓ 系统思考、一体化运作、立体化推进、精心化管理
初做者
任职资格体系建设建议方案
详细方案
1.4 *****市场销售类职位分级
职类 职级 职位名称
能力简述
市场 销售
精通某一产品领域的知识和技能，并在多个产品领域能熟练运作；能够
五级 首席销售顾问 准确把握某一产品领域的发展趋势，引导用户需求，指导整个体系的有效
*****任职资格体系建设指导方案
１
项目概述
１
任职资格体系建设建议方案
项目概述
1、项目名称
*****任职资格体系建设项目（一期）
2、主要任务
✓ 导入任职资格管理思想 ✓ 根据企业人才战略，建设任职资格标准，一期先建立市场族市
场销售类相关职位的任职资格标准。 ✓ 制定任职资格的考评方法，并对市场相关职位进行试评定。 ✓ 促进任职资格管理在人力资源管理中的应用。 ✓ 开展任职资格管理相关的培训及宣贯，培养一支专业从事任职
根据任职能力从低到高依次将职位分为5个级别。
1 第一级 初做者
2 第二级 有经验者
3 第三级
骨干
4 第四级
专家
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
• 具有基本技 术和胜任力
对执行标准与计划的有效性直接承担责任 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对已发布产品的质量与用户体验承担直接责任
对技术服务质量与客户对技术服务的满意度承担直接责任
市场销售 市场族
市场策划
对产品的销售额以及市场占有率与覆盖率承担直接责任 对企业、产品、品牌的认知度、忠诚度与美誉度承担直接责任
人力资源管理 对人力资源结构优化，能力提升，企业稳健建设与传播承担直接责任