技术型管理者的优缺点

技术型管理者的优缺点
我们知道专业技术人员和优异管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。

比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵敏，更善于合理利用优势。

从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。

通常我们所说的技术型管理者，一类是技术出身，另外一类是对技术执着的管理者。

将管理者划分为技术型管理者和非技术型管理者是国内司空见惯的做法，但在成熟国家的企业里，管理者就是管理者，只拿业绩说话，不论是否与技术相关。

那为什么国内的做法是如此与众例外呢，是管理者自身的问题吗，还是有其他不为人知的原因？我们都知道，我国自古以来就是强人际、弱规则的社会，这和欧美成熟国家深入人心的「契约精神」例外，所以直接照搬欧美那套管理方法来国内肯定是水土不服的。

我们也能观察到一些熟悉了中国国情的外籍管理者，他们调整了自己的管理方式，其中做的比较好的被戏称为「人精」，同时他们也有一个更动听的称呼「中国通」。

大部分国内企业在考察人员的时候，都会给被考察人员两个选择，要么走技术路线，要么走管理路线。

似乎天生就默认技术和管理是水火不容的两条路，但我们同时也能观察到部分技术型管理者在处理事情时捉襟见肘的情形。

审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。

总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。

技术骨干转为管理者存在的困难：思维模式重技术轻管理的价值观
工作习惯习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。

能力培养偏向性更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。

接下来我们详尽分析这三大障碍：
第一，局限的专业思维模式
在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。

我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。

他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间，更不必说花精力来平均。

并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。

但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。

因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平均之间时，就显得突兀而迷茫了。

第二，亲力亲为的工作习惯
工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为，并要求能够看到详尽的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。

同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听例外的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。

第三，单一化的能力
技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。

相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。

因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。

通过对多家企业的调研不难发现，技术骨干都头脑聪惠、积极上进，但简易缺乏人际勇气，不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱。

任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转变既有障碍，同样也会有一定的优势。

尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明明的：
第一，技术精熟经验丰富
企业的技术骨干大都技术精熟经验丰富。

因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深远，不仅能够严紧贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。

第二，简易与一线达成共识
对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。

所以，由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更简易与一线形成共识，达成协作。

第三，快速反应确凿应对能力强
技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术骨干在快速响应、确凿应对上都具有及时确凿的优势。

管理者的职责是建立、建全各项规章制度。

一名优异的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在,是策划者和执行者的双重角色。

所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优异管理者的转变还有一条很长的路需要走。