企业的竞争战略

企业的竞争战略Last revision on 21 December 2020

企业的竞争战略

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中外管理赵伟

企业的发展离不开竞争。随着日趋激烈的竞争，企业之间的关系变得微妙和复杂起来。本文介绍如何巧妙地运用竞争关系战略，使自己立于不败之地。

企业的发展离不开竞争。随着日趋激烈的竞争，企业之间的关系变得微妙和复杂起来。本文介绍如何巧妙地运用竞争关系战略，使自己立于不败之地。

网络关系也是生产力

进入九十年代，国外的企业界提出，决定未来企业绩效的主要不是死板的生产因素，而是建立紧密而相互影响的关系网络的能力，这种能力在企业的内部（对管理人员和一般员工）和外部都同样重要。网络也是生产力。

目前，企业对“关系”的利用还存在局限，主要是对竞争关系的复杂性重视不够。对待竞争，绝大多数企业仅把它当作威胁去应付，而不是机遇去把握，这使它们无法积极地、创造性地对待同类企业之间的竞争，化不利为有利。

五种竞争关系模式

竞争是个相互作用的过程。从某种意义上看，企业相互开展竞争的同时，也就产生了一定的依赖。因此，竞争对手之间绝非简单的对立关系。国外总结出五种模式，如石图所示：

五种企业关系模式示意图

（附图{图}）

这五种关系模式代表了企业竞争关系的五个境界。

一、“弹子球”模式——完全竞争关系。经营完全一样的产品，又不满足已有市场地位的企业之间，常常你来我往地相互冲撞。具有这种关系的企业往往是实力相当或接近、互相成为主要的和直接的竞争对手。

二、“蛛网”模式——一般竞争关系。企业间存在分歧和对立，但偶尔也有共同利益。它们时而相互抵触，时而相互依赖，企业目标交替变化。这是绝大多数竞争企业之间最普遍的关系。

三、“系统”模式——合作性竞争关系。竞争企业彼此存在较密切的关联，仿佛构成了一个系统，一方的行动总会在另一方得到反馈，并引发变化。这种关系常常存在于少数垄断竞争企业之间，或某个较小市场面中的同类企业之间。

四、“一体化”关系——竞争性合作关系。竞争企业在某一方面或某一局部上利益完全一致，具备进行局部长期合作的基础。这种关系随着跨国家、跨地区经济合作的繁荣而越来越常见。

五、“大同社会”模式——全面合作关系。竞争企业在一定条件下（如受竞争压力驱动或合作利益吸引）达到整体利益一致，开始打破原来的企业界限，从分立走向融合。这种情况多发生在地位削弱了的市场领先者与某个挑战者之间，或遭受成长阻力的几个市场挑战者之间，以及扩张余地有限的成熟产业中的大企业之间。

五种竞争关系战略

由于企业相互竞争的境界不同，它们可以选择的最佳关系战略也就不一样了。

一、“贴身紧逼”战略。在“弹子球”式的竞争对手之间，一方的任何进取行为都会给对方造成直接或间接的冲击；相反，一方的任何松懈或失误则会给另一方带来可乘之机。因此双方往往针锋相对，紧紧咬住对手，在无休止的进攻和反击中实现成长。最典型的企业莫过于富士与柯达、百事可乐与可口可乐，它们都是在相互争斗中成长的。比如，１９８５年９月，可口可乐公司策划修改沿用了百年的可乐配方，增加其甜度，以争夺更多的消费者。百事可乐公司敏锐地感到这是难以回避的挑战，当即予以回击。可口可乐修改配方的进攻战略最终因多数顾客反对而失败。而百事可乐抓住对手的失误不失时机地开展的一系列反击，成功地扩大了自己的市场份额，又一次实现了成长。

二、“求同存异”战略。总的来看。具有“蛛网”关系的企业是真正的对手，但在一定情况下，比如为了应付更大竞争者的排挤，抑制新竞争者的加入，或对消费者的需求倾向施加特定影响等，这些企业会暂时搁置分歧，相互妥协甚至临时性地合作。在１９９３年的国内矿泉壶大战中，异军突起的雄宇矿泉壶采用“公章广告”和贬低对手等一系列非常之举杀入北京市场，对其他厂家的生存发展构成了严重威胁。于是，原本是最大竞争对手的百龙与天磁两家矿泉壶企业在稳定市场，减少混乱，抵御冲击的共同目标下，联手登报声讨雄宇，组成了临时统一战线，保卫自身的龙头企业地位。

三、“良性互动”战略。构成同一“系统”的诸企业的行为既相互独立，又相互牵制。每个企业在决策和行动时都要考虑“系统”内其它企业可能作出的反应。“互动”企业常常有意无意地达成“共谋”，充分利用彼此的关联，激发正反馈，消除负反馈。日本综合商社的一致对外是很有名的。这些企业在同类产品出口上本是竞争对手，为了避免自相残杀，它们更注重“集体行动”。前几年，当它们

探知中国将要扩大钢材进口后，统一抬高了钢材出口价格。面对这种“一致的步调”，吃亏的只能是中国进口企业。

四、“职能合作”战略。竞争企业从大局着眼，在利益完全一致的经营环节上达成较长期具体的合作。当然，这并不妨碍它们同时在别的领域和经营环节（主要是销售）上展开竞争。日本东芝与德国的西门子是国际商标谈判中的最大竞争者，但它们却在半导体领域密切合作。在迅速崛起的高科技产业中，许多大企业把合作集中在研究开发上，组成了所谓“战略联盟”，这其实是一种较高级的职能合作形式。它们立足长远发展，通过共同研制新产品，开发新技术，创造新的市场需求，确立新的产品及市场标准等方式，增大自身未来成长的机会。随着越来越多的企业认识并采用“职能合作”战略去发展，企业竞争的总体格局将由过去的单个企业间的“各自为战”变为企业集团间的“合纵联横”。

五、“融合发展”战略。在合作的好处压倒一切，或是继续竞争危害过大的形势下，部分竞争企业会选择“由分而合”。在近来西方的新一轮兼并浪潮中，除了以往“大吃小”、“强吞弱”的传统模式外，较多地出现了两强甚至数强间的合并，并且往往是通过协议方式“友好”地完成的。一年前，美国大通曼哈顿银行与化学银行联姻，组成了新大通银行。这两者合二为一，不仅可以带来每年１５亿美元的费用节约，而且能使新公司“拥有一个比较均衡的、地理分布较广的收入基础”，大大提高生存发展能力。类似的合并在全球范围内的化学、纸浆、石油、运输等许多产业都有出现。尤为引人注目的是，９５年底，波音与麦道这两家着名企业也开始谈起了合并事宜。作为世界排名第一和第三的飞机制造商，波音与麦道各有优势，前者稳执国际民用飞机市场之牛耳，后者在世界军用飞机制造方面称雄。双方出于确保美国在未来飞机制造业中的霸主地位不被