全球五大着名企业的绩效管理实操
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标主要形式与内容五、建立绩效管理系统条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定含义二、工作目标设计第四部分：绩效计划一、绩效计划含义二、经营业绩计划制定三、员工绩效计划制定第五部分：绩效辅导一、工作中辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质员工围绕职位应付责任所达到阶段性结果以及在达到过程中行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识过程，以及增强员工成功地达到目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。
绩效管理目在于提高员工能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。
绩效管理所涵盖内容很多，它所要解决问题主要包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确目标发展？如何对实现目标过程进行监控？如何对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中绩效和很多人通常所理解“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。
因此绩效考核只是绩效管理一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源程序——是推动性而非威胁性☆ 绩效管理根本目在于绩效改进——改进与提高绩效水平——绩效改进目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方共同努力——绩效改进关键是提高员工能力与素质——绩效管理循环过程是绩效改进过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
全球五大著名企业的绩效管理(20页)
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
全球著名企业的绩效管理实操分析(18页)
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理是确保企业可持续发展的核心战略之一。
全球著名企业往往在绩效管理方面拥有丰富的经验和成功的实践案例。
本文将深入探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，包括苹果、亚马逊、谷歌、微软和三星。
苹果苹果作为全球最具影响力的科技公司之一，其绩效管理体系被视为业界的典范。
苹果注重员工的个人成长与企业目标的紧密结合，通过设定明确的绩效目标和激励机制来激励员工提升工作绩效。
此外，苹果还倡导开放式沟通和反馈机制，促进员工间的协作与团队精神。
亚马逊亚马逊以其独特的“工作原则”而闻名，这些原则不仅贯穿于公司的文化中，也贯穿于绩效管理的各个环节。
亚马逊注重员工的创新能力和责任感，鼓励员工通过实现目标和取得成就来提升绩效。
亚马逊还采用先进的数据分析技术来跟踪员工的绩效表现，并及时调整绩效考核标准。
谷歌谷歌以其开放式的企业文化和创新驱动的精神而著称。
谷歌的绩效管理实操强调员工的自主性和创造力，公司鼓励员工参与决策、提出建议，并通过360度反馈评价体系来评估员工的表现。
此外，谷歌还不断优化绩效管理流程，保持与企业愿景的一致性。
微软微软作为全球领先的科技巨头，其绩效管理实践着重于员工的发展和成长。
微软倡导“成长思维”，鼓励员工接受挑战、不断学习和提升自身能力。
微软还注重员工的个人目标与公司目标的统一，在绩效考核中综合评估员工的绩效表现和潜力。
三星三星作为韩国知名跨国公司，其绩效管理实操体现了东方企业注重团队协作和创新的特点。
三星倡导“绩效驱动”，着力提升员工的绩效表现和团队的整体绩效，并通过员工的反馈和建议来不断改进绩效管理体系。
三星还强调员工的专业能力和领导力的培养，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操体现了不同的文化价值和管理理念，但无疑都将员工的发展和企业的持续发展置于核心位置。
企业可以借鉴这些成功案例，制定符合自身特点的绩效管理策略，提升员工的工作绩效和企业的竞争力。
世界5强KPI绩效管理操作手册
世界500强KPI绩效管理操作手册(精华版)目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业了解员工的表现和贡献，并根据这些数据制定合适的激励措施和人力资源决策。
全球五大著名企业，如谷歌、苹果、微软、亚马逊和阿里巴巴，在绩效管理方面有着独特的实践和经验。
以下，我将详细介绍这些企业在绩效管理方面的实操。
谷歌是全球最著名的科技公司之一，它被广泛认为在绩效管理方面有着极高的标准和严格的考核标准。
谷歌充分发挥了信息技术的优势，建立了全球范围内的绩效管理平台，员工通过该平台可以了解自己的目标和绩效评价标准。
谷歌采用OKR（目标和关键结果）方法来制定目标和衡量绩效，员工和管理层之间进行定期的绩效评估和反馈。
此外，谷歌也非常注重员工发展和培训，通过提供各种学习机会和资源来支持员工的成长。
苹果是全球最大的科技公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践方法。
苹果非常注重员工的创意和创新能力，他们通过设立创新奖金和创意竞赛来激励员工的创造力。
此外，苹果还建立了一套严格的绩效评估体系，其中包括360度反馈和面试评估等多种评估方法。
苹果还通过绩效管理，将优秀的员工晋升为管理层，提高员工的职业发展机会。
微软是全球最大的软件公司之一，它在绩效管理方面也有着独特的实践。
微软实行的是一种叫做“评级和排名”的绩效管理方法。
每年，微软的员工将会接受一次绩效评估，根据评估结果，员工会被划分为不同的评级，从而决定其年终奖金和职业晋升等。
微软还注重员工的培训和成长，提供各种学习机会和资源，帮助员工提高技能和专业能力。
亚马逊是全球最大的网络零售公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践方法。
亚马逊非常重视数据和量化，他们通过大量的数据和指标来衡量员工的绩效。
亚马逊倡导“零常模”文化，鼓励员工发挥创造力和创新能力，同时提供丰厚的激励和奖励。
亚马逊还非常注重团队合作，通过组织各种团队项目和竞赛来提高员工的团队意识和协作能力。
阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践经验。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操全球五大闻名企业的绩效治理实操一、IBM的绩效治理二、北电的绩效治理三、通用的鼓舞机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效治理在人员的绩效治理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的职员都能得到2的评等。
(因此这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一样职员心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效治理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBC s），即除了由经理人作年终绩效考评外，职员亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分职员在评判时，只征求平常关系比较好的同事的意见并提早知会，这可能导致最终评判结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到专门差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
职员的绩效打算，则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 同时尽力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），那个地点强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑咨询。
这种绩效考核对一样IBM成员具有重要意义，而对被给予管人的责任的治理人员，则按照职员意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，同时占有整体评等一半的比重。
世界强企业的绩效管理操作手册
世界强企业的绩效管理操作手册世界500 强名企的KPI 绩效管理操作手册——精华版KPI(Key Performance Indication) 即关键业绩指标, 是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。
KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI 能够使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI 法符合一个重要的管理原理-- ”二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中,在在着” 20/80 ”的规律, 即20%的骨干人员创造企业80%的价值; 而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心, 但又难以衡量, 因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性, 对每一指标都必须给予明确的定义, 建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI 指标, 要优先考虑流程的输入和输出状况, 将两者之间的过程视为一个整体, 进行端点控制。
二、确立KPI 指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定, 即如果业务流程基本未变, 则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制, 能够达到。
4、关键指标应当简单明了, 容易被执行这所接受和理解。
全球五大著名企业的绩效管理实操(19页)
全球五大著名企业的绩效管理实操绩效管理是企业管理中至关重要的一环，能够有效激励员工，优化组织绩效，提高竞争力并实现组织的长期目标。
在全球范围内，一些知名的企业通过不同的绩效管理实操取得了成功。
本文将探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，分别是A 公司、B公司、C公司、D公司和E公司。
A公司A公司是全球知名的跨国公司，其绩效管理实操注重目标设定、绩效考核和反馈机制。
该公司设定明确的绩效目标，确保与员工个人目标和公司整体目标一致。
通过不断的反馈和沟通，员工了解自己的表现，并及时调整行动以达到更好的绩效。
B公司B公司在绩效管理上注重员工的发展和激励机制。
通过定期的培训和发展计划，员工能够不断提升自己的技能和知识，有机会晋升到更高的职位。
此外，B公司还实施了激励机制，如奖金、股票期权等，激励员工取得更好的绩效。
C公司C公司将绩效管理与员工参与和反馈结合，建立了一套有效的绩效评估系统。
员工可以参与目标设定和评估过程，公司领导及时提供反馈和指导，帮助员工改进绩效。
这种互动的方式促进了员工的积极性和创造力。
D公司D公司在绩效管理中注重团队合作和协作。
公司设立了团队绩效目标，激励员工共同努力达成目标。
通过团队绩效考核和奖励机制，员工之间形成了紧密的合作关系，共同推动公司整体绩效提升。
E公司E公司在绩效管理方面强调员工的自我管理和责任感。
公司鼓励员工自主制定绩效目标，自我监督和评估自己的表现，不断提高自身的工作能力和效率。
这种自我管理的方式能够激发员工的内在动力，提升整体绩效水平。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操均在目标设定、员工发展、参与反馈、团队合作和自我管理等方面有所侧重，每家公司根据自身特点和文化制定了适合自己的绩效管理策略，取得了显著的成功。
在今后的发展过程中，其他企业可以借鉴这些成功经验，不断优化和完善自己的绩效管理体系，提升整体竞争力。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操绩效管理是现代企业管理中不可或缺的重要环节，对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要意义。
在全球范围内，一些著名的企业通过创新和实践，建立了有效的绩效管理体系，为其他企业树立了榜样。
本文将对全球五大著名企业的绩效管理实操进行介绍，包括苹果、谷歌、微软、亚马逊和宝洁。
苹果苹果公司的绩效管理以目标管理为核心。
他们将公司的战略目标转化为个人员工的目标，并通过明确的指标来评估员工的绩效。
此外，苹果还注重激励机制和培训发展，通过优秀绩效的奖励和晋升机会来推动员工的个人成长和发展。
谷歌谷歌公司以“OKR”（Objectives and Key Results）为核心的绩效管理方法被广泛应用。
该方法通过设定明确的目标，并建立关键结果指标进行评估，使员工更加专注于目标的达成。
此外，谷歌还注重员工的360度反馈和持续的个人发展计划，为员工提供了全面的绩效管理支持。
微软微软公司以“MBO”（Management by Objectives）为基础的绩效管理方法有效地推动了员工的绩效提升。
微软注重绩效目标的设定和跟踪，同时鼓励员工参与项目和团队合作，以实现整体绩效的提升。
此外，微软还实行了多级别的绩效评估系统，并根据员工的表现进行激励和晋升。
亚马逊亚马逊公司注重结果导向的绩效管理。
他们通过设定明确的目标和标准，并将绩效评估和奖励紧密结合，激励员工实现更高水平的工作绩效。
亚马逊崇尚高绩效文化，强调团队合作和创新精神，将员工的个人成长与企业的发展紧密结合。
宝洁宝洁公司以“9格绩效模型”作为核心的绩效管理方法被广泛使用。
该模型将员工的绩效分为9个等级，并通过定期的绩效评估和反馈，激励员工不断提升和改进。
宝洁注重员工的个人发展和培训，为员工提供了广阔的发展机会。
总结这五个全球著名企业的绩效管理实操各有特色，但都注重目标设定、明确标准、激励机制和个人发展支持。
这些企业的经验启示着其他企业在绩效管理方面的实践和改进。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企旳KPI绩效管理操作手册——精髓版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标旳重要形式与内容五、建立绩效管理系统旳条件第二部分：核心绩效指标体系建立一、核心绩效指标含义二、核心绩效指标设计基本措施三、核心绩效指标体系建立流程四、在实际工作中旳应用第三部分：工作目旳设定一、工作目旳设定旳含义二、工作目旳旳设计第四部分：绩效筹划一、绩效筹划旳含义二、经营业绩筹划旳制定三、员工绩效筹划旳制定第五部分：绩效辅导一、工作中旳辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效筹划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质旳员工环绕职位旳应付责任所达到旳阶段性成果以及在达到过程中旳行为体现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目旳与如何实现目旳上所达到共识旳过程，以及增强员工成功地达到目旳旳管理措施以及增进员工获得优异绩效旳管理过程。
绩效管理旳目旳在于提高员工旳能力和素质，改善与提高公司绩效水平。
绩效管理一方面要解决几种问题：（1）就目旳及如何达到目旳需要达到共识。
（2）绩效管理不是简单旳任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力旳提高。
（3）绩效管理不仅强调成果导向，而且注重达到目旳旳过程。
绩效管理所涵盖旳内容诸多，它所要解决旳问题重要涉及：如何拟定有效旳目旳？如何使目旳在管理者与员工之间达到共识？如何引导员工朝着对旳旳目旳发展？如何对实现目旳旳过程进行监控？如何对实现旳业绩进行评价和对目旳业绩进行改善？绩效管理中旳绩效和诸多人一般所理解旳“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们以为绩效一方面是一种成果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样旳行为做旳；第三是绩效自身旳素质。
因此绩效考核只是绩效管理旳一种环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行旳业务管理循环过程，实现业绩旳改善，所采用旳手段为PDCA循环：图1：绩效管理旳PDCA循环绩效管理旳侧重点体目前如下几种方面：☆ 筹划式而非判断式——着重于过程而非评价——谋求对问题旳解决而非寻找错处——体目前成果与行为两个方面而非人力资源旳程序——是推动性旳而非威胁性☆ 绩效管理主线目旳在于绩效旳改善——改善与提高绩效水平——绩效改善旳目旳列入下期绩效筹划中——绩效改善需管理者与员工双方旳共同努力——绩效改善旳核心是提高员工旳能力与素质——绩效管理循环旳过程是绩效改善旳过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发旳过程二、绩效管理过程在上述旳绩效管理各环节过程中涉及四个方面：筹划、辅导、评价、报酬。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界顶级公司的绩效管理
世界顶级公司的绩效管理前两期我们介绍了绩效管理的基本理论、方法和工具，突出强调了绩效管理是一个复杂的系统工程，与公司的目标、使命、组织结构、领导风格密切相关，在实践中需要结合实际综合运用各种理论和方法。
本期主要从公司的使命、目标、组织结构、绩效反馈、绩效奖惩、协调与控制、员工激励等方面介绍世界级公司在绩效管理方面的做法，希望能给大家以启示和帮助。
美国、亚洲绩优公司的业绩与绩效管理比较家领先企业，亚洲公司样本是29家领先的金融机构、高科技制造商、能源公司和多元化业务集团，主要根据过去10年的财务业绩、资本市场上的表现、社会各界的认可来确定。
（2）财富500强公司的年投资回报率为14%，道琼斯工业指数股公司的年投资回报率为13%。
从美国绩优公司与亚洲绩优公司的比较来看，健全的绩效管理体系就等于成功的报酬率和公司良好的业绩。
随着经济自由化和全球化的进一步发展和亚洲竞争的加剧，不能提升自己绩效管理技能的公司将面临着失败的危险。
和美国绩优公司相比，亚洲业绩优秀者在管理能力和严格程度上都明显较差，尤其是在以下三方面：（1）在目标的设定上，亚洲公司没能提供明确的业绩反馈，对业绩优劣者实施真正的奖惩。
（2）亚洲公司过于依赖经营控制和价值激励，缺乏精通财务、精明成熟的管理人员；（3）很少运用激励机制、发展机会来吸引保留业绩优秀的员工，可能在“人才战”中遭受失败。
同时我们也认为，亚洲公司和中国公司有着自己独特的历史文化、社会结构和人文背景，绩效管理方式不应完全追寻以美国为代表的“西方式”管理，日本曾在上世界80年代创造经济奇迹的同时创造了管理学上的“奇迹”。
但对目前的中国企业来讲，现代企业管理才刚刚起步，必须充分关注和学习西方式的管理方式。
总结美国绩优公司的绩效考核实践，我们认为一个好的绩效管理体系应当具有以下特点：（1）使命与抱负方面：要有明确的使命、远大的抱负，并能指明方向且长期贯彻一致。
（2）目标设定方面：每项业务都有目标且十分具有挑战性，长短期并重，具有可测量性，并不断向上修正。
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
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全球五大着名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
③根据需要，对职工进行适当的调配。
（2）培养（Developing）①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。
③适当培养自己与部下的接班人。
（3）调动职工积极性（Motivating）①制订有效的部门目标与明确的业务目标。
②确认职工进修业务与评定标准。
③进行适当的指导与监督。
④最大限度地发挥职工的知识与技能。
⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。
⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。
⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。
⑩选择典型实例向职工推荐。
⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰。
（4）授权（Delegating）充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
（5）与雇员的关系（Employee Relations）①为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。
②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。
③适当地掌握职工私人信息。
④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
（6）安全与健康（Safety & Health）①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。
②对工作方法进行实验与说明。
（7）公司财产的安全与保密（Security）①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。
（8）机会均等（Equality）①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行"机会均等"，采职积极的行动。
②为残疾人提供雇用机会与工作环境。
（9）社会责任（Social Responsibility）①充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
（10）自我开发（Personal）①要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。
②关于组织管理的责任。
（11）计划（Planning）①制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
④在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
（12）组织（Organizing）①要经常保持能够随机应变的组织形式。
②熟悉并遵守方针、指令与手续。
③在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。
（13）实施（Doing）①为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
②为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。
1③为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
（14）交流（Communicating）①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。
②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。
（15）控制（Controlling）①核实执行情况是否符合制订的计划。
②按被通过的预算限度，履行自己的职责。
[案例评点]（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。
手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。
这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。
（2）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。
二、北电的绩效管理考核不会让你吃惊！北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。
（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。
另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。
北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。
我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推移，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。
员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。
"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间相互支持。
老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。
北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。
所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。
例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。
在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。
执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。
如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。
双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。
为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。
不可能让一个人做一个职位做到退休。
我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。
但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。