危机意识让企业基业长青
现代企业的危机意识
现代企业的危机意识当今社会，企业面临着诸多挑战和风险。
随着全球化的发展，市场竞争日趋激烈，企业的生存和发展面临着许多不确定性。
因此，现代企业必须具备危机意识，及时判断和应对各种危机，以确保企业的可持续发展。
首先，现代企业必须意识到在信息时代，信息传播的速度之快使得危机很容易引起严重后果。
社交媒体的普及使得消息能够迅速传播到全球各地，一旦发生危机，企业的品牌形象可能会受到严重影响。
例如，一条不实的谣言可能会导致消费者对企业失去信任，进而影响销售和市场份额。
企业应当建立完善的危机公关体系，及时收集和分析外部信息，制定合适的对策，以提前预防或迅速应对危机，尽量减少危机对企业的影响。
其次，现代企业必须关注社会环境的变化。
随着社会的进步和变革，社会对企业的要求愈发严格，企业的行为举止和社会责任备受关注。
而一旦企业在经营过程中出现违法违规行为或疏忽大意导致事故发生，将会引发一系列的危机。
为了预防这种危机的发生，现代企业应当注重企业文化的建设，树立正确的价值观和道德观念，培养员工的诚信意识和责任意识，加强内部监管和风险控制，确保企业的合规经营。
再次，现代企业必须面对来自内部的危机。
企业内部腐败现象的存在可能会导致企业的崩溃，员工的不诚信和不满意可能会引发内部矛盾和纠纷。
为了应对这些内部危机，企业应当建立健全的内部管理机制，加强对人才的培养和选拔，建立公平公正的激励机制，营造和谐的企业文化。
此外，企业还应加强员工的教育和培训，提高员工的道德修养和职业道德意识，使员工能够正确看待企业的利益，避免产生不良行为。
最后，现代企业必须关注外部环境的变化。
随着全球变暖、自然灾害频发和环境污染日益严重，企业面临的环境危机日趋严峻。
为了应对这些危机，企业必须注重环境保护，推行可持续发展战略，减少资源的消耗和污染的排放。
企业应当积极履行社会责任，参与环保公益事业，提高企业的社会形象，增强企业的可持续竞争力。
总之，现代企业必须具备危机意识，及时应对各种危机。
企业要有危机意识
企业要有危机意识近日看了一篇文章，讲危机意识。
并对任正非、马云、李嘉诚等大的危机意识进行论述。
史玉柱曾说过：“人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截，每失败一次，智商就上升一截”马云研究失败比读MBA管用，在马云看来，企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训是相似的。
马云说“我最大的新的就是思考别人是怎样失败的”。
MBA把很多东西固定化了，案例教学都是如何成功的，学了太多成功的事情后，你反而不知道怎么做事了。
为了推行自己的失败教育，马云创办了湖畔大学，专注于“失败教育”和“让企业获得更久”两门课程。
任正非每天都在思考失败。
华为每次取得一个突破，就是任正非执笔写文章发丝失败的时候。
2001年在国际高科技产业哀鸿遍野时，华为却凭借不俗的成绩位居全国电子企业百强之首。
任正非写了《华为的冬天》，表示华为的冬天正在来临，各种机制、管理等正面临危机，已到了不得不调整、改革的地步。
2013年，华为实现销售收入395亿美元，利润34.7亿美元，任正非在华为内部讲了《活下去才是硬道理》。
李嘉诚说：“在风和日丽的时候，你驾驶远洋船出海，你要先想到万一遇到强烈台风，你如何应付。
在风暴还没有来临之前，你怎么办。
”“我会不停的研究每个项目要面对的可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。
”史玉柱发丝自己失败的时候是这么说的：“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的，在失败的时候总结的教训往往是最真实的。
失败的时候要认真总结，避免头脑发热”中国古代圣贤流传下来的《易经》其实就是一部危机意识的教科书。
现代人常常把其作为一部占卜算卦的书，其实他是古代圣贤通过观察天地的运行变化（道）德规律而产生的一定的结果，去推断人事在自然变化特定的时位下，会产生的吉凶悔吝。
其实，在整个卦辞中，凡是看似吉利的挂，其挂爻辞中必定会产生凶悔吝，实际是告诉我们，如果有好事的时候，离坏事就不远了，因此在遇到好事的时候，更重要的是去防范向坏事的转化。
企业应树立危机意识积极应对化解风险
企业应树立危机意识积极应对化解风险作者：刘丽来源：《现代企业》2020年第06期2020年，时逢中国农历新年的到来，随着一种名为新型冠状病毒COVID-19的新型肺炎的出现，彻底改变了人们的生活，中国政府和人民为全力抗击病毒付出了极为惨痛的代价，时至今日，疫情已得到有效的控制，正逐步往好的方向发展。
此时，我们也可以慢慢静下心来回顾思考一下此次战“疫”给我带来了些什么？在面对自然灾害、疫情、战争等各种危机时，我们的企业应该怎么做？如何提高企业的免疫力，使企业能够在危机下存活下来呢？一、树立危机意识危机的发生具有不可确定性和随意性，应对危机，企业必须要做到未雨绸缪。
备豫不虞，亦为企业之常道。
企业在经营管理中应加强危机教育，树立危机意识，提高危机管理和应对能力，建立危机预警机制。
1.企业外部危机。
外部危机主要来自于自然灾害、瘟疫、不良舆论影响、政治经济环境变化、战争等，2003年的非典、本次的新冠病毒，都给国内乃至全球的企业造成了极大影响。
此番新型冠状病毒的肆虐让中国乃至全球的企业都猝不及防，很多的企业都遭受到了巨大的损失，尤其是航空、旅游、餐飲、娱乐等公众性行业，收入锐减，有的甚至演变成灭顶之灾。
国际航空运输协会发布的疫情对全球航空业财务影响的预测显示，2020年全球客运业务的收入损失将达630亿美元至1130亿美元。
日本神户夜光邮轮公司是疫情暴发以来第一家宣布破产的邮轮企业。
如此大型的集团企业都已如此，中小型企业更是难以为继。
当今社会处于大数据时代，新媒体的发展让信息随时都暴露在公众眼中，企业在遭遇媒体负面报导和舆论批判时，如果不会运用大数据技术等手段迅速作出正确反应的话，会让企业瞬间失去辛苦构建的企业声誉和忠实的消费者群体，使企业最终走上不归路。
国家政治经济环境的变化对企业来说也是动之一发而牵全身，2018年的中美贸易战，两国互增关税，让很多原本的优势企业受到了打击，成本突增、出口受限、收入减少，企业战略计划无法实现。
基业长青 达济天下
基业长青达济天下基业长青，达济天下，是广大企业和企业家们一直追求的目标。
如何建立一个长青的基业，如何让企业持续发展、稳健经营，这是每一个企业家都关心的问题。
在当今激烈的市场竞争中，要想基业长青，必须要有创新能力、战略眼光、市场敏感度等多方面的能力和素质。
下面，我们将探讨一下什么是基业长青，以及达济天下的关键因素。
基业长青的定义是什么？基业长青，顾名思义，就是企业在经过长期的经营后仍然能够保持持续稳健的发展，能够在市场竞争中始终立于不败之地。
基业长青不是一蹴而就的，它需要企业家和企业精英们在长期的实践中总结经验，总结失败和成功的原因，不断改进和完善企业的经营理念和经营模式，才能够取得长青的果实。
那么，如何才能做到基业长青呢？这里我们需要探讨几个方面的因素。
懂得变革。
在市场经济大潮中，市场需求和市场环境都在不断变化，只有紧跟市场的变化，才能够在市场竞争中立于不败之地。
企业要想长青，必须具备变革的意识和能力，不断改进产品技术，不断提高产品质量，不断完善企业管理和营销策略等。
只有不断变革，才能在市场竞争中赢得主动。
坚持创新。
创新是企业能够长青的关键。
只有不断创新，企业才能够不断提高产品和服务的附加值，才能够不断赢得市场的青睐。
创新不仅包括产品技术的创新，还包括管理模式、营销策略、人才培养等方方面面。
只有在各个方面都坚持创新，企业才能够在市场竞争中立于不败之地。
注重品质。
产品质量和服务品质是企业能够长青的基础。
只有提供高品质的产品和服务，才能够赢得消费者的信任和口碑，才能够在市场竞争中立于不败之地。
企业要想做到基业长青，必须要注重品质，不断提高产品和服务的品质，做到精益求精。
注重文化。
企业文化是企业长青的灵魂。
只有注重企业文化的建设，才能够凝聚企业员工的向心力，激发企业员工的创造力和干劲。
企业文化包括企业的价值观、使命和愿景，还包括企业的管理理念和企业的行为规范等。
只有注重文化，才能够让企业在市场竞争中立于不败之地。
企业危机意识管理
企业危机意识管理企业危机意识管理企业危机意识管理是现代企业管理中十分重要的一环，它是指企业对潜在和实际的危机进行识别、预防、控制和应对的过程。
企业危机可能来自内部和外部环境，如管理层失误、经济周期变化、自然灾害等。
不管危机的根源是什么，企业都需要具备一定的危机意识和应对能力，以保护企业的生存和发展。
首先，企业危机意识管理需要建立一个完善的风险识别系统。
企业应该通过市场调查、竞争对手分析、内部信息收集等方式，对潜在危机进行预警和识别。
例如，企业可以通过与供应商和客户的紧密合作，及时了解到市场需求变化和供应风险，从而采取相应的措施。
其次，企业危机意识管理需要建立一套有效的危机预防控制机制。
这包括制定和执行严格的内部管理制度，如风险管理制度、质量控制制度等；建立健全的内部监控和控制体系，如内部审计、内部投诉处理等；建立有效的紧急预案和危机管理团队。
通过这些机制，企业能够在危机发生之前就进行预防和控制，提高危机抵御能力。
第三，企业危机意识管理需要加强危机应对能力的培养和提升。
危机是不可避免的，只有做好应对准备，才能降低危机带来的损失。
企业可以通过定期开展危机演练和模拟应急处置，提高员工的危机意识和应对能力。
同时，企业还可以参与相关的培训和学习，学习其他企业的危机管理经验，并进行反思和总结。
最后，企业危机意识管理需要建立一个健康的企业文化。
优秀的企业文化能够培养员工的责任感和危机意识，使他们能够主动发现和解决问题。
企业应该倡导诚信、合作、创新和负责任的价值观，促进员工的积极性和主动性。
总之，企业危机意识管理是企业生存和发展的重要保障。
通过建立完善的风险识别系统、危机预防控制机制、危机应对能力和健康的企业文化，企业能够有效应对各种潜在和实际的危机，确保企业的稳定和可持续发展。
企业危机意识管理不仅仅是管理层的责任，更是全体员工共同参与的过程，需要每个员工都具备危机意识和应对能力，形成危机管理的合力。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
《基业长青》读书心得
《基业长青》读书心得这是一本引人入胜的管理书籍，在看到标题的时候我就在思考书中贯穿始终的一个问题“基业如何长青？”有意思的是，我学到了一个词，那就是“高瞻远瞩”，正如书中给予的解答“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。
本书所谈的问题更为重要、长久和真实。
这是一本关于高瞻远瞩公司的书。
”一个高瞻远瞩的公司如何能够长青？那么什么才算是高瞻远瞩呢？又如何做到高瞻远瞩？带着这一系列问题，我翻到了书本的开篇。
出人意料，在开篇，作者给我们“纠正”了12个看似很有道理的“迷思”，而这些“迷思”和与之相反的事实却令我更加的迷惑，而不知所措。
迷惑往往比清晰更令人着迷，我抱着和作者一样的探究情绪一起开始了对那18家长青基业的研究。
最让我印象深刻的便是那一章“造钟，而不是报时”。
作者形象的做了一个比喻，拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是"报时"；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是"造钟"。
、而这个比喻所揭示的便是，作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢拥有无穷个人魅力的领袖呢？一个公司或企业，它的产品，它的管理层人员，从长远来看，都不可能是一成不变的，人总会在岁月变迁中老去而更换，它的产品总会随着市场与时代的变更而调整，一个会“报时”的公司可能可以在一个时代里一批管理人员的带领里将一种产品做得很好很出色，但是它并不能长久，所以拥有一个精确的“报时人”并不能保证这个组织能够长青，而一个会“造钟”的公司则不同，无论市场，人员，时代如何变化，它总可以做出调整来适应，从而立于不败之地，经久不衰，因为所造之钟已经拥有精确的走时规则，在变化的环境中保持微调甚至可以长久不变。
所以，建立一个基业，就应该像造钟一样，不能只想到当前怎么报准时间，还要想着如何把钟做得更完美，试想一下，当钟造好了，还怕报时不准吗？在此，我引用书中的一句话：请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。
树立团队危机意识确保企业稳步发展
树立团队危机意识确保企业稳步发展第一篇：树立团队危机意识确保企业稳步发展构建团队危机意识确保企业稳步发展2010.12.06 湖南凌风车架有限责任公司成立于2001年，公司一路持续、健康、快速发展到今年已近十年。
十年间的发展，凌风车架公司目前已经成为全省监狱系统的一面标杆旗帜。
尤其是近三年，在省厅局、集团公司和监狱领导的大力支持下，在经理班子的带领下，在公司全体员工的共同努力下，凌风车架公司监管秩序稳定，经济工作实现了跳跃式发展，工业产值、增加值、利润三项主要经济指标实现了年年攀升。
特别是2010年，公司将创下车架近8万付、前轴6万根，产值近2个亿，利润近3000万的历史新纪录。
十年间，凌风车架公司在确保监管安全和队伍稳定的前提下，重视市场发展，采取“挂大靠强，稳步推进”的市场产品开发策略，与北汽福田、江铃控股、广汽长丰、中联重科、安徽扬子等国内知名上市汽车企业建立了良好的战略伙伴关系，实现了从做产品到做市场的经营理念的转变，市场容量得到快速扩张，车架产量得以快速增长。
目前凌风车架公司正在新建一条由北汽福田投资6000万，公司投资2000万的PU201生产线，即将投产，为进一步开发新产品，拓展新市场，应对激烈的市场竞争，确保公司快速发展奠定了良好基础。
危机呈现随着市场容量快速扩张，车架产量快速增长，公司生产规模的不断扩大，我们也意识到凌风车架公司目前正潜藏着一种危机，这种危机就在我们身边。
表现在：一是公司产品不能及时满足产业与消费升级的需要。
目前随着汽车消费升级，国内汽车正向低成本、高品质发展趋势扩张，主机厂对产品质量与产品成本控制的要求越来越高，凌风公司虽然一直重视产品质量的提升与生产成本的控制，但面对新的形势，目前公司员工成本意识不能达到一个新的高度，产品成本不能做到最低，产品质量也不能做到一个合理的水平，不能很好地满足在新形势下各主机厂的要求。
二是公司各级管理理念与工作思路没有做到与时俱进。
《基业长青》读后感 《基业长青》读书心得
#《基业长青》读后感一、引子《基业长青》是一本由吴晓波在2016年出版的商业经典著作。
经过阅读这本书，我深感受益匪浅。
本文将结合我的读书心得，为大家分享一些关于《基业长青》的观点和启示。
二、核心观点1. 关于基业长青的定义《基业长青》一词来源于中国传统的成语“基业长存”。
这里的基业指的是企业，在经济浪潮中生存和发展。
基业长青的含义是指企业能够经过长期的市场洗礼和竞争，始终保持稳定的盈利能力和市场地位。
吴晓波通过大量的案例和数据分析，揭示了基业长青的内在逻辑和关键要素。
2. 基业长青的核心要素吴晓波认为，基业长青的核心要素可以归结为三个关键因素：市场，企业和创新。
市场是基业长青的基石，只有找准市场定位，并能够适应市场的变化，才能实现持续的盈利能力。
企业是基业长青的载体，企业内部的组织结构、文化和人才团队等方面的优劣，直接影响到基业长青的成败。
而创新则是基业长青的动力，只有不断创新，才能在竞争激烈的市场中保持竞争力。
3. 成功案例和失败教训《基业长青》通过多个行业的成功案例和失败教训，深入分析了基业长青的关键因素。
其中，华为、星巴克、苹果等企业的成功经验，为我们提供了很多值得学习的经验和启示。
而像诺基亚、摩托罗拉等曾经的行业巨头，则在市场变化中失去了竞争力，给我们提供了宝贵的教训。
三、读书心得1. 市场定位的重要性《基业长青》中对市场的定位给我留下了深刻的印象。
正确的市场定位可以帮助企业找到自己的不同竞争优势，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
而对于读者来说，也需要时刻关注市场的变化，发现潜在的商机和风险，以及适时调整自己的发展方向。
2. 内外因素的协同作用在《基业长青》中，吴晓波强调了企业内部和外部因素的协同作用。
企业内部的优劣势和团队素质对基业长青起着至关重要的作用。
同时，外部环境的变化和市场竞争也是基业长青的重要因素。
只有合理把握因果关系，做好内外协同，企业才能够立于不败之地。
3. 创新是企业的核心竞争力无论是华为、苹果等大型企业，还是一些不知名的小企业，创新都是他们成功的关键。
危机发生发展的四个阶段
危机的发展一般可以分为( )四个阶段。
A．危机发生
B．危机应对
C．危机消弱
D．解决危机
E．恢复期
正确答案
A,B,D,E
答案解析
[解析] 危机是指一个人的正常生活受到意外危险事件的破坏而产生的身心混乱的状态。
危机出现之后，服务对象的身心会出现一系列的变化以应对现实生活中的危机情景。
危机的发展一般可以分为危机发生、危机应对、解决危机、恢复期四个阶段。
危机意识是指对紧急或困难关头的感知及应变能力。
危机来自外部与内部。
从外部环境的不可控性及内部条件的可变性，均可看到危机是客观存在的。
危机意识要求要对市场中的风险有足够的敏感度，并时刻保持足够的警惕性，主动找市场而不是等市场。
危机意识的前提是稳步发展，市场永远充满了变数，只有时刻保持居安思危的心态，正视缺点、不断创新、永不放弃，才有可能使基业长青。
危机意识让企业基业长青
＿华为在任正非每隔三五年就阶 段性地宣布冬天到来的警示中
● 频频取得接近 ５ ０ ％ 的业绩增长。
危机意识让企业基业长青
文／ 余 胜 海
让 企业保 持持 续发展 ，是企业 家的重要使命 。“ 一将功成 万骨枯 ；
我们看 到 ，在 世 界 ５ ０ ０强 中长 危 机真 的会 来 临 ，“ 末 日”似 乎 不 期站住 脚 的企 业 ，则对危机 意识 有 远 ，以此激 发员工 不断积 极 向上 的
化 的 反应能力 。一个 组织 越是 满足
工 对 外界 环 境 变 化 保 持 清 醒 的 头
美 国英 特 尔 公 司 原 总 裁 安 德 脑 。２ ０多年来海尔 经历 了多次经济
于过 去的成 就 ，就 越容 易忽略竞 争 鲁 ・ 葛洛夫有句名 言叫 “ 惧者生存 ” 。 环境 、市 场格局 的剧变 ，但每 一次 环 境 的变化 ，而丧 失危机 意识 。缺 这位 世界信 息产业 巨子将 其在 位时 它 都 用行 动 证 明 了 自己是 最适 者 ， 惧者生存 ” 是禁得起考验 的。就 像 Ｉ Ｂ Ｍ 公司 的 乏危机 意识 的企业 其变革 的意愿 就 取得 的辉煌业 绩归结于 “ 越小 、变革 的能力 就越 差 、转 换核 心竞 争力 的动力 就越不 足 ，也 就越 四个字 ，足见安德鲁的忧患意识 。
而此 时 ，任正 非却大 谈危机 和失败 ，并发 出 “ 冬 天 ” 的警报 。任 正 非第 一次 提 出 了 “ 过 冬论 ” 到２ ０ １ ２年 已整整 ｌ ４个年头 。ｌ ４年来 ， 华为 的销 售 收 入 从 １ ５ ２亿 元 增 加 到 ２ ４ ０ ０亿 元， １ ４年增长 ｌ ６倍 ， 从 中国第一 到世界第一 ，
保存核心，刺激进步—读《基业长青》有感
保存核心，刺激进步—读《基业长青》有感第一篇：保存核心，刺激进步—读《基业长青》有感随着市场经济的进一步延伸，随着WTO协议的签定，随着西方经济对中国市场经济的冲击，企业的发展趋势更为扁平化，权利更为下放，分布地域更为广阔，个人自主权更为加大，企业更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，因此企业维系方法会越来越理念化。
但是，大家仍然有人类的根本需要，必须属于某种引以为毫的团体，大家对于指引方向，让生活和工作具有较高的价值观和目的感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信息和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。
在今天，员工会比过去任何时候都需求更大的自主权，同时需求和他们有关的组织代表某种意义。
因此，一个企业想立足于充满竞争的市场经济下，并且保持不败的地位，首先应该具有最根本的“核心理念”。
一个企业存在的价值和原因仅仅是以“赚钱”为目的的吗？不，其实“赚钱”仅是一个企业、一家公司存在的一种重要结果，一群人走在一起组织成一家公司，最根本的原因是为了合力完成一己之力无法做到的事情——为“社会作出贡献”。
也许有很多的人会认为，这顶“为社会作出贡献”的帽子过于平凡、或者是为了掩盖“赚钱”的实质而提出的一个口号而以。
当然不可否认，“利润”是企业生存的必要条件，而且是达成重要目的的手段，但对于世界上一些知名的“高瞻远瞩”公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但是，没有他们就没有生命。
另一方面，我们也不可否认在“赚钱”的基础上，许多知名企业对社会进步作出的贡献，没有波音公司制造出的波音707，也就没有现在高速发展的民用航空事业，如果索尼公司没有研发出随身携带的便携式收音机，那我们的精神文化生活，就没有如此多元化的发展。
然而，一家公司如何在“赚钱”的基础上为社会作出贡献，从而得到社会的认可，拥有核心的理念，这才是一家企业长盛不衰的根本信条。
危机管理塑造卓越的企业中高层领 导力
危机管理塑造卓越的企业中高层领导力在当今竞争激烈且充满变数的商业环境中，企业面临着各种各样的危机。
从突发的自然灾害到市场的剧烈波动，从供应链的中断到舆情的冲击，危机无处不在。
而在应对这些危机的过程中，企业中高层领导的作用至关重要。
卓越的领导力不仅能够帮助企业在危机中化险为夷，甚至还能借此机遇实现转型升级和跨越式发展。
那么，危机管理是如何塑造卓越的企业中高层领导力的呢？首先，危机管理能够锤炼中高层领导的决策能力。
在危机时刻，时间紧迫、信息不充分、后果严重，这就要求领导者能够迅速做出准确的决策。
他们需要在短时间内对复杂的情况进行分析和判断，权衡各种选择的利弊，并果断采取行动。
这种在高压下做出决策的经历，能够让中高层领导更加敏锐地捕捉关键信息，更快速地评估风险，从而提高决策的效率和准确性。
例如，在新冠疫情爆发初期，许多企业面临着生产停滞、供应链中断、市场需求骤降等问题。
一些中高层领导能够迅速决策，调整生产策略，转产防疫物资，不仅为抗击疫情做出了贡献，也为企业赢得了新的发展机遇。
而那些决策迟缓或失误的企业，则可能陷入困境。
其次，危机管理有助于提升中高层领导的团队协调和沟通能力。
危机往往会打破企业原有的工作秩序和分工，需要各部门之间紧密合作、协同作战。
中高层领导需要迅速整合各方资源，明确各部门的职责和任务，确保信息的畅通和共享。
他们要能够倾听不同的声音，协调各方的利益，激发团队的士气和创造力。
比如，在处理一次重大的产品质量危机时，中高层领导需要组织生产、研发、销售、客服等部门共同应对。
他们要及时向员工传达危机的严重性和应对策略，鼓励员工提出建议和解决方案，同时还要与外部合作伙伴保持良好的沟通，共同维护企业的形象和声誉。
再者，危机管理能够增强中高层领导的应变能力和创新意识。
在危机中，常规的方法和策略可能不再适用，领导者需要打破思维定式，寻找新的解决方案。
这种在困境中求变、求新的经历，能够培养他们的创新思维和应变能力，使他们在未来面对不确定性时更加从容自信。
华为绩效管理法-坚持进行自我批判
坚持进行自我批判自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结果出来的时候，需要的不是评价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神。
自我批判提升核心竞争力任正非要求每个干部都要多做自我批判，不断找自身问题和部门差距，不断总结和改进工作，为公司多做贡献，并按照公司干部选拔原则来培养选拔后备干部。
为什么任正非这样强调干部的自我批判能力？这是因为一个优秀的管理者其真正的优秀能力是接受新事物、新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。
这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，真诚地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。
自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的自制力和内在控制力。
通过理智地进行自我剖析，重新审视自己的价值观和心智模式。
自我批判的过程就是一个思想上与观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。
领导干部的思维能力、决策能力等在很大程度上影响着一个企业的发展走向，甚至关乎企业的生死存亡，因此华为的领导干部能否及时对自己的工作进行总结、改善，对于华为来说至关重要。
华为日益发展壮大，要处理的问题比之从前要复杂许多，在这样的环境下，任正非提出了领导干部尤其要坚持自我批判的号召，以期为华为今后的发展摆正方向，他强调：我们批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为相互批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，这些都要求干部要坚持进行自我批判。
高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，他们说起问题来很尖锐，但是说完，他们握着手打仗去了。
《基业长青》读后感
《基业长青》读后感《基业长青》是一本探讨如何创建和保持一家伟大企业的经典之作。
作者吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯通过对众多卓越企业的深入研究，总结出了能够实现长期持续增长的公司所共有的原则和特征。
阅读这本书，让我深受启发，也引发了我对企业管理和发展的深入思考。
书中提出的“造钟人”理念令我印象深刻。
真正伟大的企业，不是依赖于某个天才的企业家或者偶然的机会，而是创造出一种能够持续运转的机制和文化。
这种机制和文化能够吸引、培养和留住优秀的人才，不断推动企业向前发展。
正如书中所说：“伟大的公司不会依赖于伟大的领袖，而是依赖于伟大的机制。
”这让我认识到，企业的核心竞争力不仅仅在于产品或服务，更在于其背后的组织架构、管理制度和企业文化。
一个优秀的企业应该致力于打造一个稳定的机制，使其能够在没有创始人的情况下依然能够良好地运作。
书中还强调了企业愿景和核心价值观的重要性。
一家企业如果没有清晰明确的愿景和价值观，就容易在追求短期利益的过程中迷失方向。
而那些能够基业长青的企业，往往都有着坚定的信念和使命感，能够激励员工为之奋斗。
例如，通用电气的“数一数二”原则，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，都为企业的发展提供了强大的动力。
同时，企业还需要不断地审视和更新自己的愿景和价值观，以适应时代的变化和市场的需求。
此外，创新和学习能力也是企业保持竞争力的关键。
在快速变化的市场环境中，企业必须不断地创新，推出满足客户需求的新产品和新服务。
同时，企业还需要具备持续学习的能力，不断借鉴和吸收其他企业的优秀经验，不断改进和完善自己的管理和运营模式。
书中提到的“自我淘汰”机制，让我明白企业不能满足于现状，而应该敢于自我颠覆，勇于淘汰那些不符合时代发展的业务和产品。
然而，读完这本书后，我也产生了一些疑问。
书中提到的一些企业在后续的发展中并没有始终坚守最初的理念和原则，这是否意味着这些准则并不是绝对的呢？在现实中，很多企业面临的情况非常复杂，受到多种因素的影响，仅仅依靠书中所提到的准则是否能够真正实现基业长青呢？关于“教派主义”的观点，我认为企业文化的重要性固然不可忽视，但过于强调一致性和排他性可能会限制企业的创新和灵活性。
树立危机意识,加强精细化管理 努力提高企业应对危机的能力
树立危机意识，加强精细化管理努力提高企业应对危机的能力[摘要]2012年国内国际经济形势恶化，面对经济危机的冲击，煤炭企业生存困难，为“战危机、度寒冬”，公司提出向管理要效益的管理思路，改变以往粗放型管理，从安全、生产、成本、销售等各环节入手，制定精细的管理制度、操作规程，加强执行力的建设，严格落实各级、各部门职责。
通过精细化管理，减缓了公司效益下滑的趋势，将公司效益损失降到最低，稳定了职工队伍，各级管理水平得到了提升；公司大力推行精细化的管理模式，树立全员精细化管理理念，树立“向精细化管理要效益”的思想，建立持续发展的精细化管理模式。
[关键词]危机意识；精细化管理中图分类号：td327.3 文献标识码：a 文章编号：1009-914x （2013）05-0128-012012年以来，面对复杂严峻的国际国内经济形势，我们煤炭企业更是直接面对经济危机的冲击，连续几个月煤炭价格持续下滑，并且没有看到止跌迹象，企业已经到了亏损的边缘。
面对这样的形势，煤炭企业要想生存，必须切实转变粗放型的管理方式，树立精细化管理理念。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提，领导干部是管理方案、政策的制定者。
精细化管理就是要树立精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作；就是细分管理职责到班组、个人，要实现这一目标，公司高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展，适应新形势需要的现代化管理理念。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力，员工是精细化管理的实施者。
在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。
公司的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和落实的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象、载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。
精细化管理是一个全员参与的过程，是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。
增强危机意识 确保基业长青
增强危机意识确保基业长青居安思危，思则有备，有备无患。
------《左传〃襄公十一年》有个故事是这样讲述的：非洲兰洽河两岸分别有两群羚羊，令人奇怪的是，两地羚羊的繁殖能力以及生存能力有着天壤之别。
是品种的优劣？是基因的变异？都不是。
原因很简单——东岸有狼群。
众所周知，狼是羊的天敌。
自然界中适者生存的定律，使得东岸的羊儿时刻警惕，以便发现狼群便奋力奔跑。
在它们的意识中都知道落后在后面的下场便是死亡。
而西岸的羚羊在自己的领域中随心所欲，没有一种忧患的“逃命”意识，以致危险来临之时，无力抵抗。
这个故事告诫我们：在优胜劣汰、适者生存的丛林法则下，如果安于现状，安而忘危，最终将会被无情的淘汰出局。
居安思危对于个人，企业，乃至国家都有着十分重要的意义。
勾践卧薪尝胆的故事大家都很熟悉，两个人的戏剧性命运恰好诠释了居安思危的重要性。
在吴王夫差打败越王勾践后，夫差便一味的沉迷酒色，贪图享受，不思进取，伍子胥几次进谏，劝诫夫差居安思危，除掉越王勾践，但是夫差满足于现状，不听劝诫，反而听信谗言杀了忠臣伍子胥。
相反越王勾践却不忘亡国之恨，在无生命之忧时并不安于现状，他把苦胆挂在室内，吃饭之时一定要先尝苦胆。
睡觉时候身下垫着木柴，以使自己警惕，不得居安忘危，丧失复国的决心。
公元前482年，夫差亲自带领大军北上，与晋国争夺诸侯盟主，越王勾践趁吴国精兵在外，突然袭击，一举打败吴兵，杀了太子友。
夫差听到这个消息后，急忙带兵回国，并派人向勾践求和。
勾践估计一下子灭不了吴国，就同意了。
公元前473年，勾践第二次亲自带兵攻打吴国。
这时的吴国已经是强弩之末，根本抵挡不住越国军队，屡战屡败。
最后，夫差又派人向勾践求和，范蠡坚决主张要灭掉吴国。
夫差见求和不成，才悔之不及，非常羞愧，就拔剑自杀了。
可口可乐，作为世界软饮料行业的最卓越的公司。
当Roberto Goizueta接任可口可乐的CEO时，他向高层主管们提出了这么几个问题：“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”“64盎司。