工厂管控方案精品课件
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➢形成公司以业绩为主导的企 业文化，和为共同理想而奋斗 的企业价值观念。
具体业务流程 采购管理/供应链管理/生产管理 销售及市场管理/财务与会计管理/人力资源管理
信息系统管理 信息技术战略 / 系统选型、实施/ 系统维护和升级
围绕以下四个中心发展核心能力
公司的 发展需 要核心 能力的 全面发
展
低成本制造能力
✓不断提高企业经营效率 ✓稳步扩大产品市场份额 ✓开拓新的增长领域
时间安排
八年
开拓创新
✓成为行业的领导者 ✓显著提升企业盈利水平 ✓进行兼并收购
3、人力资源管理
1. 企业人力资源管理中的情况分析 2. 搭建关键岗位人才的管理 3. 有积极性薪酬结构制度 4. 基于控制过程的人力资源管理的协同点
（一）理念：人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招
培
聘
训
调
开
配
发
绩
报
效
酬
管
认
理
可
(选) (育) (用) (留)
职位族与任职资格 文化与价值观
远景与战略目标
企业人力资源管理中的情况
人力资源管理各功能模块的评价
人力资源规划
培训
人员招聘
职业发展
薪酬管理
员工关系
好
绩效管理
人事事务管理
差
人员管控
搭建关键岗位人才的管理从以下三个方面着手
一 建立关键岗位评判体系，确定关键人才
•严格的采购成本控制 •全面的生产过程管理 •生产布局安排合理化 •存货控制在较低水平 •节约导向的内部文化
技术发展能力
•先进的技术平台 •出色的研发队伍 •高效的研发机制 •较高的研发投入
品牌发展能力
•出色的品牌推广能力 •严格的质量控制过程 •完善的售后服务体系 •快速的市场反应机制 •顾客导向的企业文化
念体系，它是企业的灵魂所在。
企业文化的4个层次
表层 浅层 中层 核心层
视觉识别 系统
企企 业业 外活 在动 形行 象为
（服饰）
（神经系统）
制度文化
企
业
理价念…值精…观神
经 营
（脑）
行
为
企业道德行为 （手） ……
……
现代企业 管理制度
理念识别 系统
行为听觉 识别系统
表层物质文化的内容
厂房装修、设备设施； 产品的结构、外表、特色、包装； 企业劳动场所，工作环境； 员工娱乐休息环境、员工的文化设施； 厂容、厂貌、服务场所等。
三 建立向关键人才倾斜的激励体系
薪酬体系： 1、建立体现岗位价值的薪酬体 系 2、拉大不同岗位价值对应的薪 酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度
绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系
高管薪酬制度：保证积极性，让员工活得体面
薪酬福利结构
薪酬
股权激励ຫໍສະໝຸດ Baidu
福利
工资
年终绩效奖金
公司管理7张王牌
1、文化管理 2、战略管理 3、人力资源管理 4、财务管理 5、营销管理 6、生产运营
7、绩效管理
1企业文化的定义
企业文化： ❖ 不是知识，而是人们对知识的态度； ❖ 不是利润，而是人们对利润的心理； ❖ 不是舒适的环境，而是对环境的感情； ❖ 不是管理，而是造就管理模式的氛围。 关键词： ❖企业文化是渗透在企业一切活动中的无形理
深层的精神文化的内容
企业精神； 企业道德； 价值观念； 企业目标和行为准则等。
2战略管理
愿景使命 文化目标
战略计划 产品和服务定位/目
标客户 /细分市场/竞争分析
/资金战略
组织结构及职能 组织战略/变革管理/组织结构
/岗位和职责/绩效管理
➢对公司形成重大挑战，使 员工不满足于现状。
➢鼓舞凝聚人心，吸引人才， 使公司员工觉得前景广阔。
民营企业发展所需解决的三个核心问题
民营企业发展所需解决的 三个核心问题
公司发展方向明确 战略切合实际
公司管理体系健全、合 理、高效
稳定的中高层领导队伍
本次咨询项目所解决 的重点问题
明确公司经营目标
建立控股股东具有竞 争优势的股权架构
设计管理模式 调整组织结构
设计高管薪酬激励 体系
明确公司战略，使公司的高 层、中层和基层的员工能够就 公司的发展目标达成一致，成 为指引各方面工作的方针
内部福利
社会保障
基本工资
岗工 绩 位龄 效 工工 工 资资 资
特 殊年 贡终 献奖 奖
现金福利
过 节 费
生 日 补 贴
婚 丧 补 贴
其 他 补 贴
其他福利
年 假旅其 产游他 假
根据职务类型和级别的不同比例
管理类岗位薪酬结构体系一览图
员工 级别
100%
高级管理人员
70%
15%
10% 5%
中级管理人员
关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性
建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况
二 建立关键人才的储备和发展体系
建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划
建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规 划
60%
20%
15% 5%
车间级管理人员
50%
基本工资
25%
绩效工资
20%
5%
薪酬 奖金 其它 结构
4、财务管理
1. 财务管理体系在企业管理的位置 2. 集团公司财务管理的方向 3. 财务价值链 4. 集团公司财务管理的控制点
财务管理体系在企业管理的位置
愿景
使命和目标
战略/财务 战略计划 产品和服务定位/目标客户 /细分市场/竞争分析/财务战略
浅层行为文化的作用
体现企业的经营作风、做事风格： 企业员工的精神面貌； 人际关系的文化特征； 企业精神、目标的动态反映； 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行
为文化的企业也未必一定成功。
中层制度文化的表现
建立系统的管理制度； 组织机构； 责任机制、分配机制、用人机制； 管理模式。
通用管理能力
•完善的管理制度 •全面的流程控制 •优秀的管理人才 •完备的培训体系
确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标
价值
中期目标（发展）
远期目标（辉煌）
短期目标（恢复）
两年
四年
战
恢复稳定
略 ✓消缓改制和变革的阵痛
目 标
✓稳定和激励员工队伍 ✓恢复企业在市场中的地位
✓改善企业现金和盈利状况
做大做强
由于历史原因股份公司控股股 东的股权结构不明晰，需要确 立符合市场机制、具有竞争力 的控股公司股权架构
明确公司战略，使公司的高 层、中层和基层的员工能够就 公司的发展目标达成一致，成 为指引各方面工作的方针
明确公司战略，使公司的高 层、中层和基层的员工能够就 公司的发展目标达成一致，成 为指引各方面工作的方针
具体业务流程 采购管理/供应链管理/生产管理 销售及市场管理/财务与会计管理/人力资源管理
信息系统管理 信息技术战略 / 系统选型、实施/ 系统维护和升级
围绕以下四个中心发展核心能力
公司的 发展需 要核心 能力的 全面发
展
低成本制造能力
✓不断提高企业经营效率 ✓稳步扩大产品市场份额 ✓开拓新的增长领域
时间安排
八年
开拓创新
✓成为行业的领导者 ✓显著提升企业盈利水平 ✓进行兼并收购
3、人力资源管理
1. 企业人力资源管理中的情况分析 2. 搭建关键岗位人才的管理 3. 有积极性薪酬结构制度 4. 基于控制过程的人力资源管理的协同点
（一）理念：人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招
培
聘
训
调
开
配
发
绩
报
效
酬
管
认
理
可
(选) (育) (用) (留)
职位族与任职资格 文化与价值观
远景与战略目标
企业人力资源管理中的情况
人力资源管理各功能模块的评价
人力资源规划
培训
人员招聘
职业发展
薪酬管理
员工关系
好
绩效管理
人事事务管理
差
人员管控
搭建关键岗位人才的管理从以下三个方面着手
一 建立关键岗位评判体系，确定关键人才
•严格的采购成本控制 •全面的生产过程管理 •生产布局安排合理化 •存货控制在较低水平 •节约导向的内部文化
技术发展能力
•先进的技术平台 •出色的研发队伍 •高效的研发机制 •较高的研发投入
品牌发展能力
•出色的品牌推广能力 •严格的质量控制过程 •完善的售后服务体系 •快速的市场反应机制 •顾客导向的企业文化
念体系，它是企业的灵魂所在。
企业文化的4个层次
表层 浅层 中层 核心层
视觉识别 系统
企企 业业 外活 在动 形行 象为
（服饰）
（神经系统）
制度文化
企
业
理价念…值精…观神
经 营
（脑）
行
为
企业道德行为 （手） ……
……
现代企业 管理制度
理念识别 系统
行为听觉 识别系统
表层物质文化的内容
厂房装修、设备设施； 产品的结构、外表、特色、包装； 企业劳动场所，工作环境； 员工娱乐休息环境、员工的文化设施； 厂容、厂貌、服务场所等。
三 建立向关键人才倾斜的激励体系
薪酬体系： 1、建立体现岗位价值的薪酬体 系 2、拉大不同岗位价值对应的薪 酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度
绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系
高管薪酬制度：保证积极性，让员工活得体面
薪酬福利结构
薪酬
股权激励ຫໍສະໝຸດ Baidu
福利
工资
年终绩效奖金
公司管理7张王牌
1、文化管理 2、战略管理 3、人力资源管理 4、财务管理 5、营销管理 6、生产运营
7、绩效管理
1企业文化的定义
企业文化： ❖ 不是知识，而是人们对知识的态度； ❖ 不是利润，而是人们对利润的心理； ❖ 不是舒适的环境，而是对环境的感情； ❖ 不是管理，而是造就管理模式的氛围。 关键词： ❖企业文化是渗透在企业一切活动中的无形理
深层的精神文化的内容
企业精神； 企业道德； 价值观念； 企业目标和行为准则等。
2战略管理
愿景使命 文化目标
战略计划 产品和服务定位/目
标客户 /细分市场/竞争分析
/资金战略
组织结构及职能 组织战略/变革管理/组织结构
/岗位和职责/绩效管理
➢对公司形成重大挑战，使 员工不满足于现状。
➢鼓舞凝聚人心，吸引人才， 使公司员工觉得前景广阔。
民营企业发展所需解决的三个核心问题
民营企业发展所需解决的 三个核心问题
公司发展方向明确 战略切合实际
公司管理体系健全、合 理、高效
稳定的中高层领导队伍
本次咨询项目所解决 的重点问题
明确公司经营目标
建立控股股东具有竞 争优势的股权架构
设计管理模式 调整组织结构
设计高管薪酬激励 体系
明确公司战略，使公司的高 层、中层和基层的员工能够就 公司的发展目标达成一致，成 为指引各方面工作的方针
内部福利
社会保障
基本工资
岗工 绩 位龄 效 工工 工 资资 资
特 殊年 贡终 献奖 奖
现金福利
过 节 费
生 日 补 贴
婚 丧 补 贴
其 他 补 贴
其他福利
年 假旅其 产游他 假
根据职务类型和级别的不同比例
管理类岗位薪酬结构体系一览图
员工 级别
100%
高级管理人员
70%
15%
10% 5%
中级管理人员
关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性
建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况
二 建立关键人才的储备和发展体系
建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划
建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规 划
60%
20%
15% 5%
车间级管理人员
50%
基本工资
25%
绩效工资
20%
5%
薪酬 奖金 其它 结构
4、财务管理
1. 财务管理体系在企业管理的位置 2. 集团公司财务管理的方向 3. 财务价值链 4. 集团公司财务管理的控制点
财务管理体系在企业管理的位置
愿景
使命和目标
战略/财务 战略计划 产品和服务定位/目标客户 /细分市场/竞争分析/财务战略
浅层行为文化的作用
体现企业的经营作风、做事风格： 企业员工的精神面貌； 人际关系的文化特征； 企业精神、目标的动态反映； 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行
为文化的企业也未必一定成功。
中层制度文化的表现
建立系统的管理制度； 组织机构； 责任机制、分配机制、用人机制； 管理模式。
通用管理能力
•完善的管理制度 •全面的流程控制 •优秀的管理人才 •完备的培训体系
确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标
价值
中期目标（发展）
远期目标（辉煌）
短期目标（恢复）
两年
四年
战
恢复稳定
略 ✓消缓改制和变革的阵痛
目 标
✓稳定和激励员工队伍 ✓恢复企业在市场中的地位
✓改善企业现金和盈利状况
做大做强
由于历史原因股份公司控股股 东的股权结构不明晰，需要确 立符合市场机制、具有竞争力 的控股公司股权架构
明确公司战略，使公司的高 层、中层和基层的员工能够就 公司的发展目标达成一致，成 为指引各方面工作的方针
明确公司战略，使公司的高 层、中层和基层的员工能够就 公司的发展目标达成一致，成 为指引各方面工作的方针