企业信用风险管理培训讲义
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41
信用分析模型的选择
信息不全 考 某些信息失真 虑 财务数据虚假 的 易理解性 因 易应用性 素 准确性
特征分析模型
管户信用分析系统示意图
成本
总成本 机会成本 管理成本
坏帐损失
短缺成本
应收帐款规模 21
持有应收帐款的成本
持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、
收帐成本、坏帐损失。
短缺成本 — 没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项 成反比关系。
管理成本 — 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款 管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性 和阶跃性的特点。
平
平均收帐 A期 C） P（ 年日 度应 总收 信帐 用款 销余 售 365
均
法
平均收帐A期 C） P（ 月日 度应 总收 信帐 用款 销余 售
92
31
DSO的应用
▪ 反映了收款的速度，用于检验收款工作 ▪ 与企业标准信用期限比较 ▪ 通过现金折扣来改善 ▪ 努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势
债务分析 模型
客户风险 控制链
初选客户
资信调查
信用政策
货款监控
早期催收
特殊处理
信用销售 流程
开发客户 争取订单 签订合同 按时发货 到期收款 收回欠款
内部风险 控制链
信息开发
信息更新
合同评审
指标控制
收帐程序
特殊程序
制度保障 体系
资信管理制度 （签约前控制）
客户授信制度 （签约中控制）
帐款监控制度 （签约后控制）
逾期180-360天
逾期180-360天 5000 0.50%
合计
1000000 100%
1.应收帐款余额/年度信用销 售总额 =1000000/5000000=20% 2.应收帐款余额/流动资产 =1000000/10000000=10% 3.应收帐款余额/资产总额 =1000000/30000000=3.33% 与企业上年度做比较 与行业平均水平做比较
• 企业外部信用制约机制有待完善 • 企业缺乏内部信用管理体系 • 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略
3
我国企业被大量拖欠的原因
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
政策性 拖欠
客观性 拖欠
管理性 拖欠
政策性拖欠：由于传统管理体制造成 的国有企业 间拖欠。
客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造 成客户拖欠。
安排时间来提醒。提醒的越及时、
• 在付款前宣布破产 提醒的方式越高明，越能及早得到
付款。
33
如何对待客户的延期付款请求
即期资信调 查结果好
延期付款申请
同意延长
还款>50% ：余额利息
部分还款
不还款
还款 <50%：违约金和 余额利息
全额违约金和利息
即期资信调 查结果不好
不同意延长
送入追帐程序
34
应收帐款监控指标体系
售人员失控 4. 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系
9
管理误区之一
销售部门
财务部门
订单、发货
产生大量逾 期应收帐款
记帐、结算 流动资金紧张
弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。
三角债
10
管理误区之二
销售部门
订单、发货
考虑客户风险
财务部门
记帐、结算
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
流动资金紧张
弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。 3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。
倒
6月的销售额 1400000 30天
推
5月的销售额 1600000 31天
法
4月的销售额 500000 10天
DSO为 71天
29
帐 • 总的应收帐款由各月发生额组成
龄 • 各月实际未付款除以当月日信用销
分
售额
类 • 各月DSO合计
法 • 逾期应收帐款DSO、期限内DSO、
有争议货款DSO
30
平均收帐期ACP
管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成 的拖欠。
管理性原因占主导地位，而且有 逐年上升的趋势。
结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分
4
产生拖欠的内部管理原因
• 客户信息管理问题，档案不完 整；
• 财务部门与销售部门缺少有效 的沟通；
• 企业内部业务人员与客户勾结；
• 企业内部资金和项目审批不科 学，领导主观盲目决策；
逾期追收
现金 坏帐
23
帐龄记录表
客 户
合同编号 类别
日期
应收 发票
逾期 逾期 逾期 逾期
对应号
金额
信用期内
日期
号
0-30 31-60 61-90 91-180
A 2001003 帐单 2000-1-1 2000-1-31
28,987.00
2002006 帐单 2000-2-15 2000-3-17
• 与竞争对手比少十天，即少相当于十天 销售额的贷款
32
客户付款的四种类型
• 应该付款时才付
方法：作帐龄分析时，将不同客户 放到四类中，一般总是第二类最多。
• 被提醒时才付款
绝大多数客户是被提醒后才付款。 如果没有被提醒，则一般在方便的
• 被威逼时才付款
时候付款。 处理：采用RPM技术合理而有效地
15000 30000 10% 20%
15000 10%
20000 20%
平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均
27
帐龄分析象限图（客户）
A：立即催收、 重点催收
B： 暂缓催收、 自行催收
D：立即催收、 发催讨函
C：上门催讨
金 额
10万
C
A
B
D
60天
帐龄
28
DSO——销售变现天数
6月30日 总应收帐款 3500000元
监控力度不够
7
二、中国企业信用管理环境诊断 销售与回款两难问题的症结 企业在应收账款管理上的误区
8
销售与回款两难问题的症结
• 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销） 以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企 业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。
原因： 1. 单纯追求没有现金流保证的销售收入 2. 缺乏对市场信用风险的有效控制 3. 缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销
现金记录
财务处理 帐龄记录、统计分析
客户拖欠记录 订货审查
财务部
信用部
销售部
帐务控制、客户协调、内部协调、欠款催收、控制发货
37
五、客户资信管理
38
客户信息分类体系
从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面 借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一 方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该 体系包括如下方面：
实时
应收帐款 监控
集成
客户协调
辅助收帐
指标控制
36
客户信息 •名称 •地址 •联系人 •负责人 •帐号
销售分类帐管理示意图
结算方式 •预收款销售 •现金销售 •信用销售 •往来帐务调整
交易信息 •信用额度 •发货数量 •分类帐管理员 •销售人员 •销售领域
帐务信息 •欠付款金额 •收付日期 •应付日期 •帐单号 •发票号
40%
30%
29%
20%
13%
10%
0%
0
1
2
3
6
9
12
24
帐龄（月）
25
帐龄分析表（企业整体）
帐龄天数 应付金额 百分比
信用期限以内 720000 72%
逾期1-30天 200000 20%
逾期31-60天 60000 6%
逾期61-90天 10000 1%
逾期91-180天 5000 0 .5%
13
关键业务环节控制
交 接触
易 过
客户
谈判
签约
发货
收款
货款 拖欠
程
管
理 环
选择客户
信用条件
履约保障
货款跟踪
早期催收 危机处理
节
技
术 支
客户信息管理
持
客户信用分析
应收帐款管理
拖欠帐款催收
控
制 过
事前控制
事中控制
事后控制
程
14
信用管理的技术体系
技术支持 系统
数据库和信 用管理软件
信用分析 模型
监控指标 系统
26
帐龄分析表（客户）
客户
应收帐款 余额
信用期内
31-60 天
61-90 天
91-180 天
180天 以上
A 10000 10000
B 20000 10000 10000
C 30000
5000
15000 10000
D 30000
30000
E 60000 合计 150000 比例 100%
40000 60000 40%
付款 2000-9-30
34578 2000712 126,765.00
126,765.00
付款 2000-12-31
34567 2000712 100,130.00
100,130.00
24
收帐成功率随时间递减
100% 98%
93%
90%
85%
追收成功率 80%
73%
70%
60%
56%
50%
42%
• 货款拖延对利润的影响 以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被 货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年 坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？？
6
信用风险的来源
贸易纠纷
客户资信状况
偿债能力不足
信誉欠佳
信 欺诈
用
延期支付
风
逾期应收帐款
呆帐、坏帐
险
销售战略决策失误
内部管理问题
资金不足 人员管理失控
机会成本 — 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他 赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。
收帐成本 — 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的 催收费用。
坏帐损失 — 它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最 大努力防范其发生。
22
应收帐款的生命周期
日常监控
销售产品 提供服务
帐单 催收 收帐 注销
17
应收帐款监控与管理要点
❖ 企业应收帐款管理现状分析 ❖ 企业应收帐款合理持有规模 ❖ 应收帐款帐龄管理法 ❖ DSO监控法 ❖ RPM监控法 ❖ 客户申请延期付款决策树法 ❖ 应收帐款监控指标体系 ❖ 应收帐款管理信息系统
18
企业持有应收帐款的利弊
增强市场竞争力
扩大销售额
利
降低库存及费用
应 收 帐 款
15
信用管理组织体系和信用风险管理部门
经验
统
计
实施事前控制
分 实施事中控制
析 实施事后控制
结 实施全面控制 论
可以防止70%的拖欠风险
可以避免35%的拖欠
可以挽回41%的拖欠损失
可以减少80%的呆帐、坏 帐损失
16
四、企业应收帐款的监控与有效回收
重要商训：企业逾期应收帐款的利 息损失是坏帐损失的十倍
11
管理误区之三
销售部门
要求大量 信用销售
财务部限制
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
财务部门
以资金管理为 主，要求现款
流动资金不足
弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突； 2、财务部门不了解客户，无力控制风险； 3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。
12
三、信用管理模式的基本框架 关键业务环节控制 信用管理的技术体系
企业信用风险管理
一、中国企业信用管理环境 二、中国企业信用管理环境诊断 三、信用管理模式的基本框架 四、企业应收帐款的监控与有效回收 五、客户资信管理 六、企业全程信用管理体系 七、信用销售管理的基本流程与方法
1
一、中国企业信用管理环境
2
目前企业信用管理状况
• 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均 有待提高
缺少准确判断客户的信用状 况的方法；
没有正确地选择结算方式和 结算条件；
对应收帐款监控不严；
对拖欠帐款缺少有效的追讨 手段；
对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系
对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程
5
信用销售风险对企业的影响
• 坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当 于坏帐的10倍
客户概况 历史背景 组织管理
经营状况 财务状况 信用记录
内部评价 实地考察 行业分析
39
通过设计各种表格完成各种信息归集
❖ 组织管理状况调查表 ❖ 经营状况调查表 ❖ 财务报表 ❖ 信用记录调查表 ❖ 内部评价表 ❖ 实地考察调查表 ❖ 行业分析报告
40
以下几种情况应密切注意
自有资金缺乏 应收帐款过高 固定资产过大 利息和贴现费占销售额的百分比超过5% 成立不到两年的公司 盘存资产过大
88,888.00
2001003 付款 2000-1-31
12435 2000101 28,987.00
2002006 付款 2000-3-15
43562 2000215 88,888.00
B 2005006 帐单 2000-7-12 2000-9-12
453,785.00
付款 2000-7-31
34257 2000712 226,890.00 226,890.00
应收帐款总规模和三个比率 DSO和ACP 帐龄分析百分比结构 逾期应收帐款占总应收帐款比率 所有拖欠帐款的帐龄分析 争议货款的DSO，及占应收帐款的比率 已收回现金占应收现金总额比率 坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率 所有上述项目按客户类别分类计算
35
应收帐款管理系统
客户信息
应收帐款分类帐 订单处理系统
现金短缺
弊 负债增加 利润降低
坏帐率提高
应收帐款的价值将随着帐龄的延长 而迅速减少
19
影响应收帐款水平的因素
信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐代理
平均收帐期
非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平
销售量
应收帐款水平
外部环境 市场条件 经济环境
利润
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应收帐款的合理持有规模
信用分析模型的选择
信息不全 考 某些信息失真 虑 财务数据虚假 的 易理解性 因 易应用性 素 准确性
特征分析模型
管户信用分析系统示意图
成本
总成本 机会成本 管理成本
坏帐损失
短缺成本
应收帐款规模 21
持有应收帐款的成本
持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、
收帐成本、坏帐损失。
短缺成本 — 没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项 成反比关系。
管理成本 — 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款 管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性 和阶跃性的特点。
平
平均收帐 A期 C） P（ 年日 度应 总收 信帐 用款 销余 售 365
均
法
平均收帐A期 C） P（ 月日 度应 总收 信帐 用款 销余 售
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DSO的应用
▪ 反映了收款的速度，用于检验收款工作 ▪ 与企业标准信用期限比较 ▪ 通过现金折扣来改善 ▪ 努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势
债务分析 模型
客户风险 控制链
初选客户
资信调查
信用政策
货款监控
早期催收
特殊处理
信用销售 流程
开发客户 争取订单 签订合同 按时发货 到期收款 收回欠款
内部风险 控制链
信息开发
信息更新
合同评审
指标控制
收帐程序
特殊程序
制度保障 体系
资信管理制度 （签约前控制）
客户授信制度 （签约中控制）
帐款监控制度 （签约后控制）
逾期180-360天
逾期180-360天 5000 0.50%
合计
1000000 100%
1.应收帐款余额/年度信用销 售总额 =1000000/5000000=20% 2.应收帐款余额/流动资产 =1000000/10000000=10% 3.应收帐款余额/资产总额 =1000000/30000000=3.33% 与企业上年度做比较 与行业平均水平做比较
• 企业外部信用制约机制有待完善 • 企业缺乏内部信用管理体系 • 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略
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我国企业被大量拖欠的原因
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
政策性 拖欠
客观性 拖欠
管理性 拖欠
政策性拖欠：由于传统管理体制造成 的国有企业 间拖欠。
客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造 成客户拖欠。
安排时间来提醒。提醒的越及时、
• 在付款前宣布破产 提醒的方式越高明，越能及早得到
付款。
33
如何对待客户的延期付款请求
即期资信调 查结果好
延期付款申请
同意延长
还款>50% ：余额利息
部分还款
不还款
还款 <50%：违约金和 余额利息
全额违约金和利息
即期资信调 查结果不好
不同意延长
送入追帐程序
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应收帐款监控指标体系
售人员失控 4. 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系
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管理误区之一
销售部门
财务部门
订单、发货
产生大量逾 期应收帐款
记帐、结算 流动资金紧张
弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。
三角债
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管理误区之二
销售部门
订单、发货
考虑客户风险
财务部门
记帐、结算
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
流动资金紧张
弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。 3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。
倒
6月的销售额 1400000 30天
推
5月的销售额 1600000 31天
法
4月的销售额 500000 10天
DSO为 71天
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帐 • 总的应收帐款由各月发生额组成
龄 • 各月实际未付款除以当月日信用销
分
售额
类 • 各月DSO合计
法 • 逾期应收帐款DSO、期限内DSO、
有争议货款DSO
30
平均收帐期ACP
管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成 的拖欠。
管理性原因占主导地位，而且有 逐年上升的趋势。
结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分
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产生拖欠的内部管理原因
• 客户信息管理问题，档案不完 整；
• 财务部门与销售部门缺少有效 的沟通；
• 企业内部业务人员与客户勾结；
• 企业内部资金和项目审批不科 学，领导主观盲目决策；
逾期追收
现金 坏帐
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帐龄记录表
客 户
合同编号 类别
日期
应收 发票
逾期 逾期 逾期 逾期
对应号
金额
信用期内
日期
号
0-30 31-60 61-90 91-180
A 2001003 帐单 2000-1-1 2000-1-31
28,987.00
2002006 帐单 2000-2-15 2000-3-17
• 与竞争对手比少十天，即少相当于十天 销售额的贷款
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客户付款的四种类型
• 应该付款时才付
方法：作帐龄分析时，将不同客户 放到四类中，一般总是第二类最多。
• 被提醒时才付款
绝大多数客户是被提醒后才付款。 如果没有被提醒，则一般在方便的
• 被威逼时才付款
时候付款。 处理：采用RPM技术合理而有效地
15000 30000 10% 20%
15000 10%
20000 20%
平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均
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帐龄分析象限图（客户）
A：立即催收、 重点催收
B： 暂缓催收、 自行催收
D：立即催收、 发催讨函
C：上门催讨
金 额
10万
C
A
B
D
60天
帐龄
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DSO——销售变现天数
6月30日 总应收帐款 3500000元
监控力度不够
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二、中国企业信用管理环境诊断 销售与回款两难问题的症结 企业在应收账款管理上的误区
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销售与回款两难问题的症结
• 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销） 以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企 业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。
原因： 1. 单纯追求没有现金流保证的销售收入 2. 缺乏对市场信用风险的有效控制 3. 缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销
现金记录
财务处理 帐龄记录、统计分析
客户拖欠记录 订货审查
财务部
信用部
销售部
帐务控制、客户协调、内部协调、欠款催收、控制发货
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五、客户资信管理
38
客户信息分类体系
从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面 借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一 方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该 体系包括如下方面：
实时
应收帐款 监控
集成
客户协调
辅助收帐
指标控制
36
客户信息 •名称 •地址 •联系人 •负责人 •帐号
销售分类帐管理示意图
结算方式 •预收款销售 •现金销售 •信用销售 •往来帐务调整
交易信息 •信用额度 •发货数量 •分类帐管理员 •销售人员 •销售领域
帐务信息 •欠付款金额 •收付日期 •应付日期 •帐单号 •发票号
40%
30%
29%
20%
13%
10%
0%
0
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帐龄（月）
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帐龄分析表（企业整体）
帐龄天数 应付金额 百分比
信用期限以内 720000 72%
逾期1-30天 200000 20%
逾期31-60天 60000 6%
逾期61-90天 10000 1%
逾期91-180天 5000 0 .5%
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关键业务环节控制
交 接触
易 过
客户
谈判
签约
发货
收款
货款 拖欠
程
管
理 环
选择客户
信用条件
履约保障
货款跟踪
早期催收 危机处理
节
技
术 支
客户信息管理
持
客户信用分析
应收帐款管理
拖欠帐款催收
控
制 过
事前控制
事中控制
事后控制
程
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信用管理的技术体系
技术支持 系统
数据库和信 用管理软件
信用分析 模型
监控指标 系统
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帐龄分析表（客户）
客户
应收帐款 余额
信用期内
31-60 天
61-90 天
91-180 天
180天 以上
A 10000 10000
B 20000 10000 10000
C 30000
5000
15000 10000
D 30000
30000
E 60000 合计 150000 比例 100%
40000 60000 40%
付款 2000-9-30
34578 2000712 126,765.00
126,765.00
付款 2000-12-31
34567 2000712 100,130.00
100,130.00
24
收帐成功率随时间递减
100% 98%
93%
90%
85%
追收成功率 80%
73%
70%
60%
56%
50%
42%
• 货款拖延对利润的影响 以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被 货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年 坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？？
6
信用风险的来源
贸易纠纷
客户资信状况
偿债能力不足
信誉欠佳
信 欺诈
用
延期支付
风
逾期应收帐款
呆帐、坏帐
险
销售战略决策失误
内部管理问题
资金不足 人员管理失控
机会成本 — 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他 赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。
收帐成本 — 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的 催收费用。
坏帐损失 — 它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最 大努力防范其发生。
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应收帐款的生命周期
日常监控
销售产品 提供服务
帐单 催收 收帐 注销
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应收帐款监控与管理要点
❖ 企业应收帐款管理现状分析 ❖ 企业应收帐款合理持有规模 ❖ 应收帐款帐龄管理法 ❖ DSO监控法 ❖ RPM监控法 ❖ 客户申请延期付款决策树法 ❖ 应收帐款监控指标体系 ❖ 应收帐款管理信息系统
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企业持有应收帐款的利弊
增强市场竞争力
扩大销售额
利
降低库存及费用
应 收 帐 款
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信用管理组织体系和信用风险管理部门
经验
统
计
实施事前控制
分 实施事中控制
析 实施事后控制
结 实施全面控制 论
可以防止70%的拖欠风险
可以避免35%的拖欠
可以挽回41%的拖欠损失
可以减少80%的呆帐、坏 帐损失
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四、企业应收帐款的监控与有效回收
重要商训：企业逾期应收帐款的利 息损失是坏帐损失的十倍
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管理误区之三
销售部门
要求大量 信用销售
财务部限制
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
财务部门
以资金管理为 主，要求现款
流动资金不足
弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突； 2、财务部门不了解客户，无力控制风险； 3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。
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三、信用管理模式的基本框架 关键业务环节控制 信用管理的技术体系
企业信用风险管理
一、中国企业信用管理环境 二、中国企业信用管理环境诊断 三、信用管理模式的基本框架 四、企业应收帐款的监控与有效回收 五、客户资信管理 六、企业全程信用管理体系 七、信用销售管理的基本流程与方法
1
一、中国企业信用管理环境
2
目前企业信用管理状况
• 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均 有待提高
缺少准确判断客户的信用状 况的方法；
没有正确地选择结算方式和 结算条件；
对应收帐款监控不严；
对拖欠帐款缺少有效的追讨 手段；
对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系
对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程
5
信用销售风险对企业的影响
• 坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当 于坏帐的10倍
客户概况 历史背景 组织管理
经营状况 财务状况 信用记录
内部评价 实地考察 行业分析
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通过设计各种表格完成各种信息归集
❖ 组织管理状况调查表 ❖ 经营状况调查表 ❖ 财务报表 ❖ 信用记录调查表 ❖ 内部评价表 ❖ 实地考察调查表 ❖ 行业分析报告
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以下几种情况应密切注意
自有资金缺乏 应收帐款过高 固定资产过大 利息和贴现费占销售额的百分比超过5% 成立不到两年的公司 盘存资产过大
88,888.00
2001003 付款 2000-1-31
12435 2000101 28,987.00
2002006 付款 2000-3-15
43562 2000215 88,888.00
B 2005006 帐单 2000-7-12 2000-9-12
453,785.00
付款 2000-7-31
34257 2000712 226,890.00 226,890.00
应收帐款总规模和三个比率 DSO和ACP 帐龄分析百分比结构 逾期应收帐款占总应收帐款比率 所有拖欠帐款的帐龄分析 争议货款的DSO，及占应收帐款的比率 已收回现金占应收现金总额比率 坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率 所有上述项目按客户类别分类计算
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应收帐款管理系统
客户信息
应收帐款分类帐 订单处理系统
现金短缺
弊 负债增加 利润降低
坏帐率提高
应收帐款的价值将随着帐龄的延长 而迅速减少
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影响应收帐款水平的因素
信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐代理
平均收帐期
非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平
销售量
应收帐款水平
外部环境 市场条件 经济环境
利润
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应收帐款的合理持有规模