商业银行客户服务与金融创新_徐志宏

商业银行客户服务与金融创新徐志宏［摘要］商业银行的客户服务目前已经成为社会关注的焦点。

改善并不断提高服务质量是商业银行的基本职责和保持长期盈利的需要。

客户服务是产品功能通过业务流程来实现的，功能的适用性和流程的便捷性是客户服务质量的两个最基本特征。

本文在分析了商业银行在客户服务方面所存在的问题及其原因的基础上，指出在观念、产品、流程和组织等方面进行金融创新，从而提高服务供给能力是改善商业银行客户服务的根本出路。

服务改善是一项具备基础性、全局性、长期性和艰巨性的任务，商业银行经营活动中没有任何其他事务比客户服务的改善更为困难、所需时间更为长久，从而也更需要资源的投入。

［关键词］商业银行；客户服务；金融创新［中图分类号］Ｆ８３０．３３［文献标志码］Ａ［作者简介］徐志宏，男，中国工商银行金融市场部总经理，博士，研究员（北京，１０００３２）。

［文章编号］１００９－９１９０（２００７）０６－００１３－０６商业银行的客户服务目前已成为社会关注的焦点。

银行服务是一项系统工程，涉及很多方面，既有银行经营定位、流程设计、产品供给、人员素质及网点数量等银行方面的因素，也有客户对银行新产品熟悉程度等客户因素。

但最根本的还是中国日益增长的企业和个人金融服务需求与银行自身服务能力供给之间存在的矛盾所致。

解决商业银行的服务问题最根本出路在于进一步引入市场竞争机制，增加商业银行经营压力，迫使商业银行在尽可能短的时间内加快银行的金融创新，提高服务供给能力。

一、改善并不断提高服务质量是商业银行的基本职责和保持长期盈利的需要商业银行是一个服务性行业。

但长期以来，商业银行对客户服务重视不够，服务质量在低水平徘徊。

这在过去银行竞争不充分、顾客选择余地较小的“卖方市场”时期，对商业银行的经营还未造成实质性影响。

但随着市场竞争的加剧，越来越多的本土和外资银行的进入，客户可选择余地越来越大，银行不能提供令人满意的服务，就会面临客户特别是优质客户不断流失的风险。

因此，服务工作越来越受到商业银行的重视。

尽管商业银行开始重视客户服务，但这并不意味着客户服务水平的提高可以一蹴而就，或可以通过行政化的手段来解决。

商业银行在观念、认识上还存在着一定程度的误区。

有的商业银行把客户服务等同于网点客户服务人员的态度；有的商业银行对客户服务重视不够，在潜意识里就错误地认为客户服务是一件轻而易举的事，长期轻视客户服务工作、客户服务部门和客户服务人员。

事实上，客户服务能力是商业银行长期成功的第一关键，是维护客户的基础，也是取得持续盈利的保证。

无论市场营销、销售推广还是其他各项工作，最后都要落实到客户服务这一环节上。

任何一个产品的瑕疵、任何一个流程的不畅、任何一个环节的不顺、任何一个员工的差错都必然会影响到客户服务的效果和效率。

客户服务工作做得不好或者不够好，将使其他工作的效果大打折扣，甚至“竹篮子打水一场空”。

蒂娜・哈里森（２０００）认为，“服务与商品最根本的不同点在于服务的不可感知，就是说服务本质上不具备物理的度量尺度”（蒂娜，２０００：第３３页）。

由于服务质量是无形的并随客户感受而变，因此较难衡量、比较与评价，因此也较难把握、创造与维持。

同时，还由于客户服务位于商业银行长长业务链条的终端，集中体现了商业银行的综合能力，商业银行欲要改善服务状况，是一项具备基础性、全局性、长期性、艰巨性的任务，商业银行需从经营观念、产品功能、业务流程和组织结构等方面花大力气进行一番彻底的变革和创新，方有可能实现服务质量和服务效率的提高。

但商业银行服务的内涵究竟是什么，这并不是一个非常容易回答的问题。

从一般产品和一般服务来看，产品是一个物体、一台设备等；而服务则是一种行为，一种性能，一种努力。

产品的生产、销售和消费是一个分离的过程，而服务的生产、消费和二次销售是一个不可分离金融论坛２００７年第６期的交互过程。

有形的产品先被生产，然后销售，再被消费。

服务先是被销售，然后被生产同时被消费，这一生产消费过程就是服务过程，同时也是二次销售过程。

具体到金融产品与金融服务，表面看来，金融产品和金融服务在一定程度上是密不可分的，产品寓于服务之中，界限模糊而难以区分以至于人们甚至创造了“产品服务”这个词。

但笔者认为，更为准确的看法是：客户服务是产品功能的实现，或者进一步说，客户服务是商业银行为帮助其客户实现所持有产品之功能，而在此过程中所提供的场所、设施、设备、系统等硬件因素，制度、政策、流程等软件因素，工作人员等人员因素，以及由上述硬件、软件和人员等因素所共同形成并传递的行为的总和。

金融服务不是一次性的买卖，而是长时间内一系列的双向交易。

一般的产品，如家具，售出后也要提供一定的服务，但主要就是消费者每天的使用，不涉及大量频繁的家具商与购买者之间的日常联系。

而金融产品则与此不同，如信用卡产品，涉及大量而频繁的发卡行与持卡人之间的日常联系。

持卡人要求迅速和良好的服务，如果不能得到满足，则会转向他行。

尽管有着多种多样的要求，但是对银行客户服务有两个最基本的要求：一是完成某些金融功能（例如转账），二是完成这些功能要尽量地方便和快捷。

也就是功能的适用性和流程的便捷性①，客户对服务的其他要求以及客户服务的其他质量特征都是以这两个最基本的特征为基础。

如果功能的适用性或者流程的便捷性存在问题，客户其他的服务要求就难以达到，而且，即便其他服务做得再好也难以弥补由于这两个基本要求所存在的欠缺及其带来的不好用或不方便。

以上分析表明，产品功能和业务流程是客户服务的两个主要实现手段，是客户服务的“鸟之双翼，车之双轮”。

产品提供了客户服务的功能基础，流程决定了功能能否实现以及如何实现。

围绕产品功能和业务流程也形成了客户服务质量的两个最基本特征，即功能的适用性和流程的便捷性。

二、当前我国商业银行在客户服务方面存在的问题及其原因总体来看，无论是与国外先进银行还是与客户的需求相比，我国商业银行产品功能和业务流程都存在较大的差距。

在产品功能方面，尚不能较好地满足消费者快速增长的金融需求，特别是高端客户的需要；在业务流程方面，如何面向广大的客户提供便捷的服务已经成为一个社会关注的焦点问题。

产品功能与业务流程二者比较，业务流程的问题更为严重，因为业务流程的不合理使得银行有限的产品也不能方便快捷地传递给客户，对客户服务水平的制约更大。

我国商业银行，特别是大型银行服务水平提高缓慢的原因主要在于以下三个方面：（一）商业银行自身定位于政策的制定者而不是服务的提供者我国商业银行，特别是国有商业银行脱胎于政府机构。

由于竞争不充分，长期以来，一直习惯于作为政府机构或者准政府机构而存在，在观念中将其自身看做是类似政府部门那样居高临下的社会管理者，而不是与客户平起平坐的服务提供者。

具体表现在商业银行制定的各项政策、制度、流程等都是以满足其作为社会管理者的自身需要，而不是作为服务提供者为客户提供最方便服务的诉求。

银行潜意识中还存在银行制定什么，客户必须遵守什么，客户没有选择和讨价还价的余地。

随着市场竞争的引入和加剧，客户有了更多的比较与选择，商业银行逐步开始认识到要“以市场为导向，以客户为中心”，但是目前这种认识，特别对国有商业银行来讲，还处于一个刚刚引入的起步阶段，还未在商业银行内部得到全面的贯彻和执行。

一者因为任何思想的取胜并取得实效都需要一个过程，对于拥有几十万职工的大银行来说更是如此。

二者更重要的原因是，“以市场为导向，以客户为中心”这一理念的贯彻不单需要商业银行自身观念的转变，更需要在市场化条件下商业意识和商业技能作为其能够深入贯彻下去的条件和手段。

如果没有相应的商业意识和商业技能加以配套，“以市场为导向，以客户为中心”只能是一句空洞的口号并且永远停留在口号的层次上。

“没有武器，何以出击”，必须有新一套做法替代老一套做法，否则老一套做法仍将长期存在并将延续下去，并有可能进一步强化老观念的地位。

而新一套做法只能是在相应的商业意识的指导下运用商业技能的结果。

新一套做法将从上到下、从头至尾、从里到外充斥着市场化条件下的商业意识和商业技能，否则即便似模似样地形似，也难以做到一以贯之的神似。

但是商业银行，特别是国有商业银行十分缺乏市场化条件下的商业意识和商业技能，再加上内部培养和内部选拔的封闭式用人机制难以从市场上引进具备商业意识和商业技能的专业人才，因此将很难在短时间内形成新一套做法。

这样，商业银行不自觉地就会在各个方面流露出老观念、老习气和老思路。

因此，商业银行“以市场为导向，以客户为中心”的①克里斯廷・格罗鲁斯（２０００）认为总的服务质量有两个构成要素，一是服务结果的技术质量，即顾客接受什么服务，二是服务结果的过程质量，即顾客怎样接受服务。

我们认为，技术质量就是功能的适用性，过程质量就是流程的便捷性。

徐志宏：商业银行客户服务与金融创新自身定位和观念转变尚需一个较长的时期。

这是商业银行客户服务水平较低的总根源。

（二）差异化服务程度较低市场需求千差万别，但是长期以来商业银行所提供的服务却是千篇一律。

近年来商业银行已经提出了服务差异化并进行了一些尝试，但是总起来看差异化服务程度仍然较低。

首先，我国商业银行产品品种有限，核心产品不突出，结构不合理。

虽然，近几年商业银行产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限。

商业银行产品创新针对性不强，对市场真正需求缺乏充分调查，在一定程度上带有盲目性和随意性。

创新大都是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。

其次，没有针对不同业务和不同客户实施有针对性的差异化流程。

一方面，我国商业银行业务流程缺乏模块化和标准化；另一方面，业务流程僵化单一，没有按照不同业务或者不同客户的不同需求和不同风险来设计差异化业务流程，而往往仅根据业务金额的多少来划分管理权限。

对高端客户、优质客户和普通客户实施单一的业务流程，缺乏多样化的服务流程，往往造成越是优质客户，越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂，等待时间越长。

（三）产品和流程缺乏统一规划我国商业银行产品和流程往往由各业务部门自行设计和制定。

但是，任何部门职责的划分都不可能尽善尽美，经常会出现不属于任何部门既定职责所管辖的空白区域或者重属于多个部门的重叠区域，这两种情况都会引起部门之间的推诿或纷争，很容易产生“各自为政”的现象。

另外，即便在职责划分较为完善时，每一个部门设计的专业产品都只是一个产品系列中的部分产品、所制定的部门流程只是完整流程中的一个部分。

因此，分属于不同部门的产品有时存在着产品功能的重叠，但同时又会存在一些功能的缺失，这在许多银行的贷记卡产品和借记卡产品上特别明显①。

我国商业银行不同产品的业务流程之间相互独立，拥有各自独立的处理平台、信息系统和业务流程，如存、贷、转、信用卡、理财等产品线都有着各自不同的运作模式。