沟通的本质

沟通的本质

我在给一家企业做中高层管理、沟通培训的时候，举了两个例子，都是沟通失败的典型案例。

案例一：是这家公司的市场部经理和技术部经理在实际沟通中的场景重现。一般企业里，市场部门和技术部门永远一对冤家。

市场部经理报怨——我们辛辛苦苦拿来的单子，技术部没一次给顺顺当当完成的。

技术部经理牢骚满腹——你们市场部提的那是什么破需求啊，没一次能说明白的，次次都得我们跟客户反复沟通。而且他们的需求永远没完没了，也没个边界，想起来就改，我们这边都没法开发。

市场部——有冇搞错？！客户的需求你能限制啊？顾客就是上帝懂不懂？要是谁都能干的活，还轮得着我们啊？还有工期，你看这个项目都拖了多长时间了？

技术部——这么乱的需求能做出来就不错了，能不拖吗？再说我们技术部四十多个项目呢，也得分个轻重缓急吧。

市场部——怎么别人的项目就重就急，到我这儿就轻就缓了？我们市场部管拿单子，你们技术部就是负责实施的，必须得按期完工，我们都跟客户拍胸脯了。

技术部——我们是公司的技术部，又不是你们市场部的技术

部。我们对公司负责，不对你们市场部负责。

……

问题出在哪儿了？

问题出在都站在各自的立场上，都强调各自的困难，都不肯理解对方的苦衷和难处，都不肯体谅对方，互不信任，一味指责。

从心理学的角度讲，当人被指责的时候，首先本能的反应，肯定不是接受而是反驳。这是人的本性。你在这时候肯定不是去想对方说的是不是有道理，去马上反思自己有哪做的不好，不会的。人本能的反应是马上给自己找个理由反驳对方，最起码，也要给自己找个借口或托辞，如果能把对方驳倒那是最理想的。于是，指责变成了相互指责，变成了吵架。

换个场景，如果市场部经理和技术部经理本身就是哥儿们，关系非同一般，其实这点事根本不算什么，万事都好商量。案例二：哥本哈根气象峰会。

以美、欧、日为代表的发达国家是一方，以中、印、巴为代表的发展中国家是一方，双方为环境问题吵成一锅粥。大会主席谁也得罪不起，只好连用了六个“Please”，哀求大家——别吵了别吵了，咱说点正事儿行吗？

美：发展中国家是世界污染排放最严重的地区，理所应当要对此承担主要责任。

中国一听：你开玩笑呢？你们发展了二百年，这个地球大气

层里90%的污染是你们发达国家排放的，凭什么我们来买单？

美：你们很不自觉嘛。你去我们米国看看，“我们的祖国是花园，花园里花朵真鲜艳…”，哪像你们发展中国家，处处是黑烟，又脏又乱又差，怎么一味指责我们？我们的污染排放总量已经很低了，现在排放量最大的是你们！

中：我们的人均排放量远低于你们！我们那是“生存性”排放，你们那是“奢侈性”排放，能一样吗？

美：少废话，你们得拿出点实际行动，先把那个黑烟囱黑煤窑关了，再跟我们讨价还价。

中：废话！关了我们吃风喝屁啊？行，等我们发展起来了，富裕了，我们也唱高调，谁不会啊？！

美：我擦！你们中国一贯不注重环保，不讲人权…

中：我叉叉叉，你们美国一贯自高自大，一贯对别人指手划脚，老想充当世界警察…

……

于是，大会主席崩溃了…

这些国家的代表，我相信，都是谈判大师，沟通技巧当然不在话下。可是我们看到，在一个互不信任、互不理解、立场严重对立的状态下，你还能期望得到什么好的结果？

我问过学员这样一个问题：沟通的目的是什么？学员们回答很踊跃——“消除分歧”、“统一思想”、“达成一致”…还有个

学员说“达成共赢”。我又问大家：那你们一般能达到目的吗？这时大多数人都沉默了。

这次培训的对象，全是这个公司的中高层管理人员。他们本身都担任一定的职务，承担一定的管理工作，每天要花大量的时间和精力放在与员工和下属沟通上。所以，这些人对沟通的期望值较高。但是，这样高的期望值无疑有点不切实际。沟通的目的，一般包括两个方面：一是情感的融合；二是思维的共识。这两个目的，其实是两个不同的层次。在实际工作中，很多人尤其是管理者，往往片面追求第二层次（思维共识）而忽视第一层次（情感融合），结果往往是事倍功半，效果不理想。

在很多沟通培训中，会花大力气讲解沟通技巧，这其实是个误区。我们注意到，在现实沟通中，两个关系非常要好的朋友，沟通什么事往往都很顺畅——“行，没问题，包在哥儿们身上了”——沟通的语气、方式甚至内容，往往并不重要，以“立场一致”和“互相信任”为基础的双方，什么事都好商量，沟通的技巧反而在其次。

所以在我的培训中，我要求学员要降低对沟通的期望值，不要先想着消除分歧、达到一致、甚至实现共赢，那过于理想化。第一步首先要做的是情感上的融合，互相理解、体谅和

包容，理解对方的难处和苦衷，建立信任关系，在这个基础上，才能达成有效的沟通，取得事半功倍的效果。