全员参与促管理 精益示范结硕果——兵器西北工业集团精益管理工作纪实

国防科技工业 54管 理
2010年底，中国兵器工业集团公司决定在集团系统内对标先进企业，有计划、分步骤、定方向的开始推行精益生产与精细管理，拉开了央企军工制造类企业管理提升的帷幕。

按照集团公司战略安排和部署，兵器工业集团西北工业集团有限于2011年初展开精益化生产、精细化管理、合理化建议工作。

2012年，公司在精益生产、精细管理与合理化建议工作领导小组的领导和推动下，以精益生产示范区建设为抓手，坚持把精益生产和精细管理作为一项长期的战略性工作置于整个精益活动的全过程。

循序渐进 推进精益生产示范区建设
示范引领是全面推广的基石。

推行精益生产的过程是一个由浅入深、由表及里、循序渐进、持续提升的过程。

分步实施，循序推进。

公司以“覆盖企业所有加工类型”为原则，设立8个精益生产示范区建设单位、10个精益生产建设推进单位、11个精益生产试点班组。

分层次、分阶段、有计划、有重点的制定工作计划和管理目标，为企业全面推行精益生产奠定了坚实基础。

形成精益管理三级管理体系。

明确十大精益化管理工作组，涵盖各个类型的机关管理部门，为管理提升活动的开展提供了组织保障。

在此基础上，各分厂及子公司也相应成立精益管理推进机
构与工作实施项目组，形成了精益生产、
精细管理与合理化建议三级管理体系。

全员参与，确保实效。

推行“一线
工作法”问联制，通过公司领导及十个
专业组的主要领导深入一线，积极帮助
基层解决问题；编撰学习手册，引导员
工用精益，并分发到生产一线班组，指
导广大员工“学精益、讲精益、用精益”。

建设精益班组，强化基础管理。

首
先，在集团公司精益生产规范与标准还
未形成及开展示范区试点工作之前，公
司就着手推进精益班组试点建设工作。

其次，在8个精益生产示范区建设单位
和10个精益生产推进单位的生产现场,
建立以班组为单位的精益班组管理园
地，方便了班组成员间的互动交流。

再
次，推行班组目视化动态管理看板。

建
立以质量、成本、交付、安全、设备、
士气等多维度表单体系为主要内容的目
标管理看板，实现班组生产管理目视化、
表单化。

此外，还不断彰显精益班组平
台特色。

如：“徐丽班组”从节约材料、
刀具入手建立个人绩效账户，“房小莉
班组”ECRS工艺优化成效显著。

开展模拟点检评价，提高示范区建
设符合性。

从2012年8月起，公司组
织成立模拟点检评价小组，对精益生产
示范区建设单位和推进单位进行了三轮
次“对标对规”的符合性模拟点检评价
活动。

采取与基层单位领导、管理人员、
班组长、一线员工调研访谈、考察、交
流的方式，检查、落实精益生产示范区
建设阶段性工作开展情况，并形成模拟
点检评价报告进行问题反馈，促使示范
区建设单位、推进单位和各业务管理部
门能够有针对性的开展整改提升活动。

培训教育形式多样，精益管理在推
进中完善，在完善中提升。

公司自推行
精益生产以来，采取“走出去，拓展视
野”、“请进来，导入理念”、“办讲座，
传精布道”、“相互学，取长补短”的方
式积极开展现场观摩、讨论、交流活动，
并组织外出考察参观学习。

公司还建立
了一个传精益之“经”、布精益之“道”
的精益生产道场，以实现精益理念、知
识、技能和广大员工的交流共享。

持续推进 完善精细化管理
持续改善是管理提升的精髓。

管理
水平的真正提升蕴含在无限的改善之中。

推进精益改善，形成长效机制。

首先，
推进“5S”整理整顿常态化，形成常态
化的“5S”指导、检查、评价、考核机制。

其次，积极运用工业工程与价值工程分
析等技术手段，对人员作业进行平衡效
率分析，开展标准化作业的研究与应用。

结合实际情况，进行人、机、料、法、环
等生产要素的效率改善与标准作业分析，
指导员工不断提升生产效率和产品质量，
全员参与促管理 精益示范结硕果——中国兵器西北工业集团精益管理工作纪实
实现精益管理是一个循序渐进的过程，要以典型示范为基石，在汲取全员智慧、调动全员参与的基础上，持续提升精益生产与精细管理的水平
□ 张伟晨 程 刚
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消除无效劳动与浪费。

第三，推进生产能力均衡化。

对主要生产线开展全工艺、全过程的能力平衡分析。

按照工艺路线分析现有设备、人员的实际产能，结合生产纲领与生产计划需求，查找影响均衡生产的瓶颈工序，从生产班次、设备数量、人员配置等方面进行平衡改善。

第四，设定生产线在制品存量目标，进行数据统计分析，开展改善提升活动，示范区建设单位关键产品生产现场在制品存量得到改善。

第五，建立设备管理“三级”管理体系，落实设备TPM 全员生产维护，系统制定“一书、一卡、两单”维保规范，搭建《设备TPM 管理动态》、《设备专项通知》等设备管理平台，形成TPM 改善闭环。

设备故障率较上年同期相比下降两个百分点，对提高设备完好运行和确保生产正常起到了积极作用。

服务一线改作风，细化管理促提升。

2012年，公司总结提升前期“一线工作法”的基础上，结合精细化管理工作要求，创新性的提出了“一线工作法”问联制。

可以进一步优化工作流程，改善机关作风，在实践中将精益生产与精细管理有机结合，提高工作效率，推动生产经营。

此外，公司在2011年精细化管理工作组的基础上，对十个精细管理
工作组的组织结构和工作内容重新进行了完善和调整，并按照年初设定的工作计划推进实施，促进了精细化管理水平，助推了管理提升活动。

推行KPI 指标，体现精益改善成效。

精益K P I 指标，即精益关键绩效指标，是近年来通行的一种量化指标工具，是客观反映企业当期经营状况的关键绩效指标，涉及效率、成本、质量、交付等多个维度内容，主要由企业内部相关经营指标组成。

2012年年初就制定了精益关键绩效指标，以文件形式下发执行，并将相关指标细化分解到各单位年度目标责任书中。

经各管理部门和基层单位对精益K P I 指标的细化分解，使得此项工作能够动态反应公司经营生产改善情况。

2012年，公司精益K P I 各项指标完成情况良好，按要求完成指标改善度，达到期初设定目标。

“问政于民” 开展合理化建议活动
智慧来源于群众，全员参与是管理提升的源动力。

2012年以来，公司坚持“以人为本、精益为先、持续改善、促进生产”的管理宗旨，在机关管理与科研技术系统积极开展以“两提高、两降低、两优化”
和群众性“我要改善”为主题的合理化建议系列活动，有效促进了精益生产和精细管理在公司各单位、各系统全面开展。

2012年6月，公司还在全体员工中广泛开展了“三比三赛”职工提合理化建议竞赛活动。

活动中，各基层单位认真做到了五个“纳入”，即：将合理化建议活动主动纳入到本单位开展的各项劳动竞赛中，纳入到本单位推荐劳模、标兵、先进个人等各种评比活动中，纳入到班组建设的各类评比评价中，纳入到职工“四有达标”和素质提升工作内容中，纳入到工会系统创先争优同业务竞赛中，并通过在一线班组中建立的月度管理表格，推动了合理化建议长效竞赛机制在基层的自觉建立和开展。

通过不断的“即时性”奖励，让员工在精益改善中切实感受到为企业创造了效益的同时，自己也得到了实惠，激发了员工的参与热情。

截止2012年年底，公司共提出精益改善提案与合理化建议10791条，累计节创1120万元。

2013年，西北工业集团将加快技术创新、深化结构调整、推进精益管理，持续提升以精益化生产、精细化管理、
合理化建议为支撑内容的精益管理工作水平。

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