绩效考核与销售动作分解

绩效考核的两大要素，第一是考什么？第二是怎么考？怎么考就是要选择恰当的形式，这里包括考核的方法、周期、兑现的形式等等，这个问题在以前的文章中，我们进行过细致的阐述。

而考什么的核心是价值取向的问题，或者是工作取向的问题。

就是你希望他做什么，那么你就需要考核他什么。

但是在现实的销售工作中，你知道让他做什么吗？这是一个非常值得研究的问题。

我们对于销售人员的考核，更多的是所谓的结果考核，就是对销售额或是利润的考核。

而表现形式经常是提成、奖金的方式。

这种状况几乎沿袭了所有的企业。

经过调查，多数公司的考核都是简单的销售提成式，稍微复杂的一点的会考核利润，但是单纯的对销售人员考核利润是不多见的。

这样简单的考核模式带来一个严重的问题，就是只注重结果忽略过程。

这种似乎是最合理的、最简的方式，但也是最不负责任的方式，因为所有的管理者都是在做算术题，只要将指标分解下去，剩下的事情就是销售自己的事情了，跟管理人员没有什么关系。

到了月底、年底完不成任务，该怎么处理就怎么处理。

但事实上，如果真的没有完成任务，损失最大的一定是企业，不是这些销售和销售管理人员。

为此只注重结果，不注重过程是管理者不负责任的表现。

管理者真正的价值在于通过控制过程得到一个必然正确的结果。

同样的道理，绩效考核不是一个简单的赌博，更不是一个算术题，而是要通过考核，激励正确的工作所带来的正确的结果。

这才是真正考核的目的，只有鼓励正确的行为所带来的正确结果，才能使企业的钱花到最应当花的方向，才能树立正确的价值导向。

考什么与销售动作仅仅考核销售额或者是利润是有问题的。

比如曾经有个做柜台销售的企业，他们有很多的导购人员，以前他们的考核方式就是底薪加上梯度提成，所谓梯度提成，就是卖的越多，提成越高。

这样简单的考核方式延续了很长的时间，在企业初期的时候，这样的方式是非常有效的，但是随着企业的发展，竞争的加剧，以往的粗放式的销售模式已经不能适应市场的需要，公司经过研究发现，如果希望稳步的提高销量，就必须处理好老客户持续开发以及“老带新”的问题，在这个过程中，老客户的持续服务是非常关键的动作。

为此公司对原有的考核方案进行了巨大的调整。

首先，公司提出销售一件产品，不是销售的终结，而是销售的开始。

为此公司将销售人员的提成分成两个部分，60%是在成交之后马上兑现；另40%需要在客户持续跟进之后，达到标准再进行兑现。

这样考核的内容就将成交的后续质量囊括近来了，不仅控制了结果，还控制了结果的过程。

另外，公司还规定，主动上门的客户与自主开发的客户，以及回头客、转介绍的奖励是不一样的。

对于主动上门的客户，销售人员的价值是比较低的，所以他们的提成就比较低。

但是如果通过他的努力，客户介绍新的客户或者是二次购买，这与销售人员的努力是非常紧密的，提成就会很高。

这也是一个非常重要的价值取向问题，通过上面的分析我们发现，同样的销售额可能来源于不同的过程，而不同的过程所具有的价值是不同的，企业需要奖励那些对销售最有价值的行为与动作，只有这样销售人员才能真正走向争取的销售轨道。

如何确定这个动作是有巨大价值的？或者如何确认考核的内容是正确？这就成为解决以上问题的关键。

我们在以前说过，所谓的销售就是“将产品变成钱的过程”；所谓的销售人员就是“将产品变成钱的人”；而销售管理就是“管理产品变成钱的过程”。

所以要设计完美的销售人员的考核方案，就必须对这个过程非常的了解，要能够准确的区分在这一过程中，那个环节是最重要的，我们必须在什么位置设计相应的考核节点，才能保证这一过程的顺利实现，也就是保证“销售”的顺利实现。

需要注意的是，不同的销售模式，这样的过程非常不同的，比如大客户销售与导购人员，它们将产品变成钱的过程就是非常不同的，那么，考核的内容、考核的方式也会存在重大的差别，但是，不管是什么类型的销售，“考核什么”一定是围绕有利于实现“产品变成钱的过程”展开的。

还需要注意的是，考核内容不仅与大客户、导购这样的销售类型有关，还与这种销售的发展阶段有关。

比如，同是大客户销售，他们将“产品变成钱的过程”是一样的，但是不同的发展时期，所强调的内容是不同的，考核的内容也就会有较大的不同。

就像上面提到的那家企业，在发展初期，可能更强调客户开发这个动作，但是到了市场成熟期，就更加注重客户后期维护这个环节。

所以不同的时期，把产品变成钱的动作的侧重点是不同的，这将会直接影响到考核的内容设计。

到这里，我们基本上已经基本明白了销售动作与绩效考核的关系。

销售人员考核的实质是鼓励有“质量的”增长，所谓有“质量”就是通过自身的努力所“创造”的增长。

这是真正的本质问题，就像我们以前谈到的那样，同样的销售100万，有些人依靠自己的努力获得的增长，这就是有质量的；而有些人是依靠出卖公司利益获得的增长，这就是没有质量的。

同样是100万，他们将产品变成钱的方式是有重大区别的，我们如果按照相同的方式鼓励，是否意味着所有人都会去出卖公司的利益呢？因此我们在设计考核方案的时候，特别是销售人员的绩效考核方案的时候，一定要将这一过程搞清楚，弄明白什么是值得鼓励的，什么是坚决不能鼓励，什么是重点，必须要投入更多资源，什么是不重要的，不能奖励太多，只有这样企业的资源才能真正得到高效的利用，才能设计出有价值的考核方案。

结果与过程的结果销售一定要以结果为导向，这是非常正确的认识。

为什么要以结果为导向呢？归结起来可能有以下几个原因，第一，比较刚性，便于衡量；第二，目标感很强，便于操作；第三，管理简便。

过程管理的弊端恰恰是在以上三点非常薄弱，比如，不太容易衡量一项，就会使过程考核变得非常困难。

但是，这样的问题可能产自一个理解上的误区。

我们通常理解的结果都是最终的结果，也就是说最后的结论；所谓的过程就是日常的动作与行为，是没有结果的。

如果按照这样的思路理解，当然会出现上面的问题。

事实上，过程中也应当有结果的管理，只不过这种结果是过程中的结果，是节点中的结果罢了。

我们可以形象地认为，所有最终的结果都是由多个过程的节点组成，如果我们希望得到一个正确的结果，最重要的是保证每一个过程节点的结果都是正确的，然后得到一个必然正确的结果，这才是真正意义上的过程考核。

为什么很多企业仅仅注重最终结果的考核，而忽视对过程结果的考核呢？这一方面是因为最终结果考核简单易行，另一方面，就是不知道如何对过程进行考核。

但是随着销售管理的深入，企业销售职业化素质的提高，这将成为一个重要的管理能力。

要掌握过程中的节点考核，必须具备两种能力，第一，要掌握销售的过程，第二要能够准确设计考核节点。

过程考核是所有企业的比较欠缺的，这主要是因为对销售过程的理解有问题，也就是上面提到的对“产品变成钱”的理解有问题。

由于对这个过程不清楚，所以也就谈不上管理。

事实上，不仅负责人力资源的人员不清楚，销售人员、销售管理者自身也不清楚，总之在这方面没有几个人搞得明白。

所以，我们的销售考核就会很粗放，甚至是文不对题，考不到点儿上。

一旦我们能够掌握了这个过程，我们就有可能进行过程考核设计。

这样的状况可以从生产工人得到证明。

一个一线的操作工，生产的产品数量、质量是最终的结果，但是我们没有几个企业是蹲在流水线的最后端，被动的等待最终产品的结果。

我们会在不同的工序上、甚至是不同的工位上设置考核的结点，这样才能最大限度的保证产品的质量。

销售中“把产品变成钱”的过程，很像生产车间的流水线，只是它没有那么显性而已。

只要能够透彻的掌握这一过程，那么我们就知道什么地方时是最关键的环节，必须予以控制，那么考核的结点就应当设置在相应的位置上。

这个考核节点的设置也是有结果的，也是可以衡量的。

这就像工序的结果一样也是一种结果，也使可以衡量的，只是它是过程的结果。

希望细致的了解这个问题的读者，可以参看《眼保健产品的过程考核》这篇文章。

考核结点的设计是一个非常严谨的过程，它可能受各种因素的影响。

其中一点就是公司营销策略的需要所带来的影响。

营销策略会对影响销售人员的考核，但是怎么影响呢？就没有一个非常严谨的做法。

策略的影响微观的讲，就是影响“产品变成钱的过程”，不同策略虽然不会打乱这一过程，但是会使这一过程的侧重点产生巨大的变化。

比如公司今年的策略是开发新市场、新客户，落实到每一个销售人员的具体动作就是接近客户、发掘客户这个环节，对于渠道销售人员来说就是如何招商的环节，对于导购人员就是如何集客这个环节。

所以任何一个策略必须有具体的销售动作作为支撑，策略的变化就会影响到销售过程的变化。

因此为了配合策略的实现，就需要搞清楚在产品变成钱的过程中，哪个环节对公司的策略影响最大，那么就需要加强度对这个方向的考核，比如上面提到的招商环节、集客环节就需要作为重点的考核对象。

具体的讲，渠道人员可以考核招商数量，也可以考核经销商质量的提升。

导购人员可以考核接待客户数量，也可以考核老客户的回头数量等等。

这样策略的实施就通过对销售关键环节的考核得到了有效的落实。

这是过程考核的真正精髓所在。

通过以上的分析，我们发现，对于销售过程的了解，也就是对“产品变成钱”的了解，是解决考核什么的关键。

只有真正的掌握了这一过程，才能设计出符合公司策略、符合销售规律、符合员工根本利益的考核策略来！。