浅谈工作中遇到的管理决策偏见和错误以及纠正措施

浅谈工作中遇到的管理决策偏见和错误以及纠正措施

在工作中做决策时，很多人会“凭经验”，很多时候经验也是可靠的，可以帮我们理解错综复杂、模棱两可的信息。但这并不意味着在任何时候都是可靠的，它可能导致我们在处理和评价信息时的错误和偏见。在管理科学理论体系中，归纳为以下12种：自负，及时满足，锚定效应，选择性认知，证实，框架效应，有效性，典型性，随机性，沉没成本，自利性，后见。

具体分析如下：

（1）自负，不能正确评价形势和自己，难以接受别人建议；

（2）及时满足，忽略现实产生激进主义，不具有长远眼光；

（3）锚定效应，把注意力放在原始信息上，难接受新信息；

（4）选择性认知，基于偏见而选择性的组织活动，常忽略应关注的信息和问题；

（5）证实，决策者为了证实自己的观点而去刻意的寻找支持自己观点的理由。这种偏见具有极大的主观；

（6）框架效应，有重点的选择事物的某些方面摒弃某些方面。框架效应和选择性认知有一定地共性，选择性认知具有跳跃性和间断性,而框架效应具有局部性和局部连续性；

（7）有效性，这种偏见对最近发生的和印象最深刻的事情记忆犹新，扭曲客观回忆事物的能力，导致判断和评价的失真；

（8）典型性，根据某一事情与其他事件的相似程度来评价事情发生的可能性。这种偏见忽略事物本身的差异性，尤其是环境的差异性而断定相似，实际并非如此；

（9）随机性，决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。这种偏见往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本质；

（10）沉没成本，这种偏见忽略了现在的选择并不能纠正过

去的决定，而过度的把注意力集中在过去消耗的时间，金钱，和精力上，而不太关心未来的结果；

（11）自利性，决策者居功自傲或把失败归咎于外部因素；

（12）后见，当得知某一事件的结果时，往往错误的认为，他们准确地预见了这一结果。

工作中，某次做某生产设备调研时，过程中出现了A、B两种选择，A制式设备我们10年前投入过，目前正在服役，但是售后服务不理想，配件及维修成本极高，且生产厂家仅1家，该厂家已改型主力生产肥皂机等，如果我们下单，将由即之前从事该设备研究的一位即将退休的老师傅主持设计生产；B制式设备时下比较流行，调研过的友商单位均在使用，但是设备结构存在较为明显的劣势。当事同事是一个老机械维修工程师，一度非常自信的选择继续投资A制式，我考虑到之前的使用感受及目前的市场认可情况，坚持选择B制式。在“三重一大”上会决策时，与会人员选了A制式，但本人保留意见。在后期执行过程中，该生产厂家果然“发生重大人员事故，无法继续履行合同”，被迫选择B制式。在选择B制式后经过使用人员反馈，在设备投资完成后1个月，我们选择的生产B制式设备的厂家发生重大变故，企业倒闭。在后期使用过程中，维修、安全防护、零配件组织果然还是费了大劲。在该过程中，同组人员有自负、选择性认知的偏见，我本人也犯了沉没成本偏见。

工作中怎么避免这些决策偏见和错误呢？罗宾斯给出了三个建议：一是认识这些偏见和错误，并尽量避免使用它们；二是注意自己的决策方式，辨认出自己经常使用的经验法则，批判的评估这些法则的恰当性；三是咨询资深人士或者让身边熟悉你的朋友帮忙辨认自己的决策风格。然而在实际操作中，每个公司都

有自己的一套控制流程和制度。比如我们YX公司，为了避免决策偏见，在重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用等“三重一大”决策方面坚持民主集中制，即通过领导班子党政联席会民主决策，牵扯到职工切身利益的事宜，比如厂址迁移、公司制改制、集体合同等需通过职工代表大会同意。

1.工作中如何加强情绪管理？